浅析新型人力资源管理模式下业务合作伙伴的价值实现

作者:未知

  摘  要:21世纪是知识经济的时代,企业的竞争的核心是人才的竞争。人力资源制度的目的是挖掘和处理因素对员工绩效所造成的一些作用,很多公司都进行了人力资源变革,采取了三支柱模式,本文主要分析了三支柱人力资源管理模式进行深度剖析,探究了HRBP如何实现价值,并且为其他企业的人力资源变革提供建议。
  关键词:HRBP;三支柱;价值实现
  人力资源当前已经是企业之间竞争的核心要素,也是一项十分重要的参数,是留住人才的一项关键因素,起到一定的枢纽作用,因此设计合理的人力资源管理模式是当前一项十分重要的内容。
  一、人力资源业务合作伙伴概念的提出
  人力资源在一个公司中要想成为业务伙伴需要具备三种条件,首先是战略人力资源管理角色,其次则是在企业的转型和变革时期能够为企业进行管理,基础事物流程管理角色,最后则是员工贡献管理角色。我们可以按照模块划分的方式将人力资源的管理的相关模式分为三种,第一是专家中心(COE),主要任务就是负责引导本领域精深的专业技能和政策、流程和方案设计等等,第二是共享服務中心(SSC),第三是人力资源业务合作伙伴(HRBP),这个部门主要是依托业务部门的存在而存在的,是为业务部门服务的。在相关人力资源的具体业务合作当中,对从业人员方面的要求相对较高,但现实情况则是一些从业人员的实际现状与要求之间存在较大的差异。以上所讲的三支柱模型在企业中获得实践的过程中存在一些角色任务重叠或者冲突的现象,而且员工对于各自角色的认识也存在模糊不清的现象,所用新型人力资源的这种三支柱模型在企业中的模式在我国的发展中是一种模式,需要进一步根据企业发展的特色去探索。
  二、建设成功新型人力资源模式策略
  (一)建设战略发展、管理相贴合的相关组织架构
  对于企业而言,其发展最终都是要上升到一定的层面的,只有我们将企业未来的发展当做重要导向,并将企业的相关组织架构来当做其获取发展的重要基础,这样才可能更好的保证,我们可以将一个更适合企业发展的相关人力资源具体管理模式组建起来。只有这样,于当下新型的人力资源具体管理模式之下的业务合作伙伴的价值才会得到最大价值的发挥。
  (二)配备完善的HRBP人员
  企业在实行人力资源管理新模式的时候,最好要能够从业务部门调出一部分人员加入到HRBP的团队中,这些工作人员对这些业务有很好的了解,加上专业人力资源的合作,两者之间的合作才可以为公司逐渐形成不但懂得相关业务,并且也能够懂HR专业具体团队基本作战的模式。
  (三)建设完善的培养体系
  为了更好的使得新型人力资源管理模式下业务合作伙伴的价值得以实现,HRBP培训需求主要来自三个方面,首先,可以从相关的组织层面上展开分析,对于公司而言必须要保持对人力资源管理方面非常高的关注度,并能够将HRBP的定位看作为企业获取发展的战略性预备队伍。其次,可以在企业的内部逐渐建立起成熟的HRBP角色相关模型,即建立起一个相对具体化的HRBP模型,并且需对相关角色模型展开细致化分析,并总结出关于公司相关能力的需求。最后,在需求的相关实现问题上,展开分析,需要员工具备业务知识上的需求。
  三、HRBP实现价值的措施
  (一)职能使然
  由于在具体的职能方面发生了一定的转变,这就让HRBP和传统性的相关人力资源管理者,两者之间产生了非常明确化的区别,而在更为具体的层面上展开分析,该HRBP和传统人力资源的管理者,两者之间存在以下几个方面的区别:首先,传统的人力资源管理部门只是为公司提供一个板块,而不能够提供系统而且全面的解决方案,而新型的人力资源管理模式能够全方位的提供人力资源服务。其次,HRBP与传统的人力资源管理部门相比较,其若想接近客户,其更容易操作一些,并给其也可对客户的需求做到更好的理解,并能在很大程度上去满足客户方面的需求。
  (二)清晰的角色认知与定位
  对于HRBP的相关定位问题,每个公司都会针对于自己的情况做出恰当的定位选择。通常情况下,对HRBP的划分可以有这样几大类,其第一个重要的角色为战略伙伴性质的相关角色,是一种非常民主的发展模式,同时也是一种重要的管理者角色。另外,一个非常重要的具有核心性意义的重要定位,即确保以上业务能够正确开展的重要基础之上,即对于该HRBP来说,他更加需要明确那些属于自己的定位,该任务的完成同样也是需要其深入公司实践中才可达成的。才能直接发现其中存在的问题,进而清晰地识别出痛点,并主动的提供各种成功率较高的方案,以帮助公司提升业务完成量。
  (三)胜任力
  新型人力资源管理模式业务合作伙伴具有其它新职能,并且对于那些新的角色而言,其于人员变化而言也具有其它更新的要求。我们可以通过和实际从业者方面的沟通对此进行更为深入的了解,目前而言,相关的研究者已经研究并总结出了关于HRBP可以得到胜任的几个非常重要的关键性要素,其中包含沟通能力、市场的敏感度,以及业务的管理能力等。并且,在这些能力当中,沟通能力,业务管理能力,以及主动性都是非常敏感的话题,这些也可以在侧面上反映出,这几种能力是最为HRBP工作人员所必须要具有的最基本的能力。通过沟通,才能多方面的了解问题,才能够识别出公司的痛点问题,主动挖掘出公司存在的问题,主动去解决一些前瞻性的问题。
  结论:
  HRBP三支柱模式的应用中,业务合作伙伴的发展是一种必然的趋势,企业在从传统模式走向三支柱形式的过程中,需要注意几个问题:HRBP的从业者要能够真正了解业务,相关市场经营模式不断的变化,依照自身产品以及服务的相关具体类别,而展开相关建设结构;对于公司的人力资源制度,以及相关业务管理制度而言,必须要从相关组织当中找到非常明确化的努力方向,每一个企业都应该建设起平衡且有序的特色组织结构,该企业就是相对稳定的。
  参考文献:
  [1] 杨晶晶. 互联网时代下传统企业人力资源管理模式转型研究[D].湖北工业大学,2017.
  [2] 王敏娜. HRBP管理体系在W集团的应用研究[D].兰州理工大学,2016.
  [3] 杨枝灵. A公司新型人力资源管理体系构建研究[D].北京邮电大学,2009.
  作者简介:
  王海芳(1983.5-),女,内蒙古赤峰,汉族,硕士研究生,助教,人力资源管理。
  刘  萍(1981.8-),女, 陕西省西安市,汉族,硕士研究生,副教授,金融投资。
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