沈阳机床的世界级转型

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　　 2008年5月，原沈阳机床集团总经理关锡友出任集团董事长兼总经理。毕业于同济大学，44岁的关锡友已在沈阳机床摸爬滚打20年。他对机床产业有着深厚的感情，正基于此，他对企业的未来也有着深刻的思考。关锡友表示，他的战略目标是和公司管理团队带领沈阳机床朝向世界机床行业前三强的“国际化、世界级”公司前进，并在2013年实现营业额300亿元。要实现这一宏伟的战略目标，必须全面提升沈阳机床的核心竞争力。
　　
　　
　　中国机床的骄傲
　　
　　如果说10年前，沈阳机床的品牌在国际上还是默默无闻，那么现在已经是个令业界为之侧目的品牌。在亚洲规模最大的机床展――“第24届日本国际机床展览会”（JIMTOF2008）的官方网站上，举办方用了“倍受关注”来形容首次参展的沈阳机床集团。举办方认为，作为“中国最大的机床厂商”，沈阳机床“在全球市场上的影响力正在不断提高”。
　　2003年，沈阳机床位列世界机床20强；2004年，沈阳机床跻身世界机床15强；2005年，凭借全年55亿元销售收入的骄人业绩，沈阳机床迈进世界机床10强行列。沈阳机床发展至今已是中国机床行业的领军企业，世界机床企业排名第8位，年销售收入超过100亿元。
　　在沈阳机床70万平方米的现代化厂区内，高素质的产业工人和研发队伍，在满怀激情的领导团队带领下，每一天都在创造着奇迹，朝更高的目标前进。对于中国机床行业来说，沈阳机床代表的不仅仅是一个同行或者竞争对手，更多的是自身发展需要参考的标杆。
　　在国内，沈阳机床是公认的行业领军企业，每次行业会议或者展览上，如果没有沈阳机床的身影，那么就称不上具有代表性。专注机床、技术至上的沈阳机床是中国机床行业的骄傲。这个地位并不是自封或者谁赋予的，而是沈阳机床通过打赢一个又一个“硬仗”积累起来的。
　　自2002年起，沈阳机床专注于提升技术水平，在产值突飞猛进的同时，积累了雄厚的技术实力。挑战一个个“不可能”的同时，沈阳机床的品牌地位也日渐牢固。这种实力的根源是什么？不是别的，就是坚持不懈的自主创新。
　　沈阳机床在技术研发上的投入，不仅在各种资源的数量和质量上居于行业领先，而且长期坚持技术至上的原则，不断超越新的高度。在国外，沈阳机床在世界制造业强国设立研发分部，跟踪和研究机床前沿技术和高新产品，培养具有国际视野的技术研发人才。在国内，沈阳机床不仅拥有行业领先的中央研究院，而且和北航、同济等一流大学合作设立研发中心，针对关键技术进行研发。
　　在沈阳机床像花园般整洁而巨大的现代化厂区内，常常能看到来自世界各地不同肤色的人员来来往往，有的是来购买产品洽谈合作，有的则是沈阳机床的外籍员工。代表中国机床行业最高水平的沈阳机床，就是这样富有活力
　　和生机。
　　
　　未雨绸缪
　　
　　作为国内机床企业的领头羊，以及世界机床排名第8的企业，沈阳机床未来的发展似乎是一片坦途。然而，在关锡友看来，沈阳机床还有很大的提升空间，离世界级企业还有相当的距离，这就是沈阳机床要推行全面转型的原因。
　　站在整个机床行业的大背景下来看，沈阳机床的转型有着非常现实的意义。中国机床产业虽然有着世界第三的产值规模，但从共性基础技术、功能部件和数控系统等多方面都与国际先进水平有着相当大的差距。2000年以来，受中国机床市场需求持续旺盛的影响，国内机床企业很多都有跨越式的发展，产值和利润规模逐年大幅递增。然而，却很少有企业沉下心来解决技术研发、内部管理等方面积累的问题。于是，去年市场形势突变后，它们就丧失了继续发展的能力。
　　要解决这些问题，根本上就是在组织、管理甚至更深层的价值观和文化上进行转型，让中国的机床企业真正具有世界级的视野和素质，而沈阳机床，则又一次走在了整个行业的前列。无论从涉及范围还是从变革程度上讲，沈阳机床的转型都堪称是“世界级”的。
　　沈阳机床要实现“国际化、世界级”的战略目标，意味着届时产品结构将优化为世界级，营业额达到300亿左右，而海外市场营业额将提升到30%。直观地说，沈阳机床将晋级世界机床企业三甲之列。
　　实现这一目标，必然要进行全面转型，详细地说就是不仅涵盖组织管理、产品结构，更包括文化和制度。沈阳机床学习的榜样是世界各国的优秀企业，不仅包括德玛吉、马扎克这样的专业机床企业，而且也包括西门子、GE这样的综合性企业集团。
　　在关锡友看来，国内的机床企业大多都沿袭了过去工厂式的经营管理模式，还没有形成在全球范围配置资源的核心竞争力，或者说缺乏做品牌、做市场和搞研发的综合实力。在发达国家已经步入后工业化时代，国外企业已经把为客户提供最满意的服务作为核心竞争手段的时候，中国企业大多还仅仅注重制造过程，一切活动围绕成本这个中心开展。
　　沈阳机床目前也正处于工厂制的阶段，要实现“国际化、世界级”的目标，要和世界领先企业竞争，唯一的选择就是在兼顾制造的同时快速地向研发和服务转型，这场转型毫无疑问是相当艰难的。
　　“研发、市场和品牌都要做，这样会很累，但中国企业必须这么做。”关锡友进一步阐明这种转变，“中国企业为什么能做到这一点？靠的就是充足、富余的劳动力。”
　　
　　于是，沈阳机床的转型自然地归结到了人的转型上，人的转型就是对其固有观念和文化的挑战，全面转型也就等于全面挑战：
　　首先是组织转型带来的挑战。“以客户为中心”似乎是一个老掉牙的口号，但如果真正做到这一点，企业内部的组织结构就要有根本性的变化。在下级听命于上级的金字塔式组织中，最高领导拥有绝对的权威。而在“以客户为中心”的组织中，直接面对客户的事业部则是企业管理者的客户。企业的主角也从领导转变为员工，因为只有员工才能直接为客户带来价值。改变身份容易，但改变观念却很难，破除传统的身份观念更是难上加难。
　　其次，全方位竞争需要以全员创新为前提。“要想在世界范围内有竞争力，我们就必须实现全员参与变革和创新的文化转型，这种文化转型应该非常有利于全体员工创新活动的开展，能够发动全体员工，进行哪怕是一点一滴小改小革的积累，最终使得我们的产品与服务不断地得到改善。”关锡友这样阐述沈阳机床的创新之道。
　　 在实现目标的过程中，最重要的就是制度转型。我们看到多数企业更多强调的是对员工行为的约束和规范，而沈阳机床的制度转型内涵是通过对现有制度的改革，实现从管制到激励、从堵漏到疏导、从限制缺点到扩大优点的转型。
　　最后，为了成为“金属切削专家”，沈阳机床还必须在经营模式上转变，从以往单纯的产品经营向产品、技术、品牌、服务一体化经营转变。而这对干部和员工素质的要求显然与以往有质的区别。
　　
　　对未来负责
　　
　　作为企业的经营管理者，最难做到的是什么？答案可能有很多，但大多可以归结为一条――对未来负责，因为这会承担巨大的风险。
　　2002年以来，在关锡友的主导下，沈阳机床每年都会把销售收入的5%投入到新产品研发中，为未来投资。正是由于有了过去几年的技术和产品积淀，沈阳机床才可以做到正确看待市场的风云变幻，截至2008年9月，公司订货合同同比增长仍然保持在20%以上。正是有了这样的累积，企业经营者得以将目光放得更长远。如今的沈阳机床正在进一步超越自我，全方位改造决策体系、研发体系和组织体系，为可以预见的“世界级”沈阳机床而努力。
　　在决策体系方面，沈阳机床吸收西门子事业部决策体系的优点，成立由内外部专家组成的集团技术委员会，制定未来5年的技术研究规划，并赋予其对这个规划的决策权。经理层不参与技术决策，而是更多地面向当前的市场需求。技术规划完成后，将进行分解，以项目的形式落实到企业的生产经营当中。

　　在研发体系方面，沈阳机床建立了研究、开发、应用3层体系，分别着眼于前瞻研究、产品开发和工艺改进3个方面，员工各司其职。为了保障这个体系的健康运转，沈阳机床于2008年4月份通过了新的薪酬改革方案，实现了技术和管理人员的薪酬序列完全分离，对研发技术人员的考核周期延长为3年或更长，大幅提高其基本工资和奖励。某些技术人员的收入甚至能够达到总经理的水平。
　　在组织体系方面，沈阳机床明确将人才储备等作为部门经理的考核指标，促使其切实培养后备干部。目前，沈阳机床65%的干部是“80后”，在这群人当中要出现优秀的经理人，就要使他们焕发出工作的激情。沈阳机床摈弃了常规“讲课―考试”的做法，采取挂职锻炼、海外派驻和代岗等方法激发年轻干部的潜力，帮助其迅速成长。此外，沈阳机床近年来还大量招聘营销、音乐、美术等各类专业人才，为其5到10年后的爆发积蓄能量。
　　
　　人才吸铁石
　　
　　关锡友不只一次地说：任何一个组织，若想拥有持续的竞争力，必须要建立一种机制，这种机制能够吸引社会优秀人才源源不断地进入这个组织。
　　为了让沈阳机床的发展进入良性循环的轨道，关锡友特别重视战略性、关键人才的培养、引进和使用。关锡友讲了一个故事：
　　上世纪80年代末，他刚刚进入中捷友谊厂，月工资不到100元。在他刚刚从装配工人升为工程技术人员时，中捷厂开始分房。当时的厂长做出了一个出人意料的决定――将最好的新房分配给像他这样年轻的工程技术人员，而不是厂领导。很多人不服气，认为违反分房惯例。老厂长用一句话平息了风波：“厂子的未来要靠他们这些人，而不是你我。”这批人才日后都成为了沈阳机床的关键经理人员，为沈阳机床的发展起了重要作用。
　　沈阳机床尊重知识、尊重人才，重视给科技人才创造良好的平台，提供可观的待遇，让他们发挥作用，因此聚集了一批优秀人才。沈阳机床现在已经形成了1300多人的研发团队，全部是本科以上学历，其中，研究生占到40%左右，研发队伍中年轻人比较多，创新成果不少，同行企业来挖人的很多，但跳槽的很少，因为沈阳机床的研发人员对这里的一切感到满意，觉得能发挥才能，自己的贡献也得到了相应的报酬。
　　目前，在中国机床企业一线的核心管理团队，年龄差不多都是40到50岁，其中很多人都有着和关锡友一样的经历。然而，这些企业却或多或少都存在人才断档的现象，原因就是上世纪90年代进入企业的大学生太少。人才断档带给企业经营者的压力，不在其位是感受不到的。仅仅依赖领导的个人素质和眼光，企业的持续健康发展就很难得到保障。“我现在就正着手做这个工作，你都不知道现在培养的这些人将来对企业会有多大的作用。”关锡友直率地表示，“像GE、西门子一两百多年来之所以经久不衰，很重要的原因就是选人、培养人的机制。”
　　沈阳机床要走向世界级，就必须要告别依赖某个人的时代，把企业各层面的运行纳入制度化的良性运行轨道，让更多的、大批的人能够人尽其才，努力发挥其作用。后备人才的培养，决定了未来沈阳机床所能够达到的境界。
　　
　　产业创新平台
　　
　　德国作为世界机床强国，能够领先世界几十年，凭借的是什么？在德国，社会化研究体系已经相当成熟，企业和其他各界与科研机构形成了长期稳定的合作关系，源源不断的、稳定的资金投入帮助研发人员专注于研发本身，为技术的持续突破提供了十分有利的环境。
　　而在中国，企业各自为战，互相封锁，使得本来就缺乏工业研究积淀的中国机床产业面对国际竞争常常力不从心。究其原因，首先在于战略目标不同，赚钱过小日子的企业太多，真正有远大抱负的企业太少；其次还在于没有一个公认的利益分配机制，不能实现成果的公平分享。
　　德国机床企业的背后是庞大的社会创新体系在提供支持，而中国机床企业回头只能看到自己的影子。聚合产、学、研、用等社会力量，建立技术创新联盟，形成社会化、国际化的开放式自主创新体系，实现基础共性技术和某些专门领域的突破，是沈阳机床多年国际竞争中用汗水和艰辛换来的经验。
　　为了实现这一点，沈阳机床除了加强企业自身中央研究院的建设，还以高档数控机床国家重点实验室为依托，吸引国内外专家学者在沈阳进行联合研究，通过与北航、同济等知名大学在北京、上海合建研发中心打造开放型的研究平台。目前，“汽车发动机缸盖、缸体可重组制造装备与系统”、“高速高效加工技术与装备研究”、“复杂设备运行的协同服务支持”等研究项目都在一步步地向前推进。
　　与此同时，沈阳机床在产业链协作方面也取得较好的进展。
　　为了改善生产流程和降低整体成本，沈阳机床引进了战略供应商，双方不再是单纯的买卖关系，而是让后者把配件配送到机床生产线，作为保证，沈阳机床为其提供长期的供货合同并提供仓库和厂房供其无偿使用。沈阳机床还采取多种激励措施，吸引高质量的供应商在集团的新园区建立分厂，建设零距离的零部件配送体系。
　　另外，在开发新产品的同时，沈阳机床也会引入战略供应商，从概念设计阶段开始提出性能参数和成本等方面的要求，与供应商一道开发满足市场需求的产品。这一做法占用了供应商的资源，有效减少了企业资源的浪费，不仅发挥了双方的专长，也及时、充分地满足了市场的需求。
　　“很多知名的德国机床企业都没有自己的研发机构，都是供应商社会化的协同系统。”关锡友结合自己的所见所闻解释了产业协作的内涵，“和供应商形成战略联盟的原因非常简单，如果我们是简单的商业买卖关系，购买者的预期就是下次不一定买这家的，供应商不了解购买者对产品的要求，就没法配合开发。我和供应商常说，你的产品不是卖给我的，而是我们共同组成一个产品卖给用户。”
　　国外企业之所以能够出现西门子、波音、丰田汽车这样大规模社会化协作研发制造的企业集团，是工业社会发展和企业长期市场竞争的必然结果，无序的竞争和散乱弱小的企业群体，无法支撑一个国家在全球范围占有资源和获取利益。这条道路可以说是国家强大和企业发展的必由之路。然而，在社会化协作的进化道路上，沈阳机床乃至整个中国机床行业还有很长的路要走。
　　
　　成为金属切削专家
　　
　　在沈阳机床的官方网站上，醒目的动画反复演示着几句话――与客户并肩工作，帮客户解决问题，为客户创造价值。成为世界级的金属切削专家，是沈阳机床战略规划的重点之一。
　　如今，欧美国家已经进入后工业时代，依靠品牌和服务等非制造领域的“利器”在全球市场所向披靡。相比之下，中国企业大多还在专注于制造而无暇他顾，要想在竞争中不被淘汰甚至有所作为，就必须在巩固制造的同时更多地服务客户。
　　首先，在核心经理层的直接领导下，聘用精通产品、市场和生产过程的综合人才，成立工程改善小组，抛开过去那种技术、质量、生产、营销条块分割的组织模式，进行产品成本分析、质量控制、制造过程、竞争对手等方面的研究，为事业部完善整个产品过程提供依据。此外，还建立了产品升级换代小组，其职能定位在以利用原有技术基础和新型的商业理念对机床产品重新进行设计。
　　其次，在流程方面，改变以前以企业为中心和出发点的思维模式，一切以客户和市场为中心和出发点。比如，面对客户更换零件的要求，客户经理就要第一时间做出决断，本部的经理要听从客户经理的指挥，说换就换。再比如，开发一款新产品的时候，首先要想到的是市场价格是多少？如何通过设计控制成本，实现既定的利润目标，而不是固守成本加利润的传统定价方法。
　　要实现“世界级金属切削专家”的目标，有非常多的细活儿要做，遇到的困难和变化难以预料，然而这个磨练的过程培养的正是沈阳机床作为真正“世界级”企业的基本功。
　　谈到这里，关锡友举了汽车发动机缸体、缸盖生产线的例子，“我们积累了几年终于做到2008年3亿元的营业额，我们是真正掌握了这个技术，就是做生产线。除了技术方案，我们还能提供人机实时交换的解决方案。再过几年，这个部门将会成为中国汽车行业重要的装备提供基地。”
　　现在，沈阳机床已经成为汽车发动机缸体、缸盖、变速箱及离合器壳体、凸轮轴、曲轴、连杆等大部分关键零部件的加工设备提供商，而且是国内唯一一家有如此加工设备、加工工艺和整线工程技术综合实力的机床企业。公司为东风神龙提供的变速箱生产线，可达到年产能6万件变速箱、8.5万件离合器，在良好性价比的前提下，实现与国外知名厂商相同的加工效率；而其为上汽集团提供的凸轮轴全自动生产线，可实现加工单件凸轮轴（含上下料）仅20秒的节拍，是目前凸轮轴加工的最高境界。
　　
　　2013年――世界级的沈阳机床
　　
　　关锡友一直有一个梦想，就是让所有的员工能够为在沈阳机床工作而自豪。向“国际化、世界级”迈进的沈阳机床，正在一步步向这个梦想靠近。未来的沈阳机床会是什么样子？
　　关锡友表示，未来的沈阳机床出产的是优秀的人才和领先业界的概念，而不仅仅是机床本身。世界级企业GE、西门子之所以能够基业常青，正是由于有很好的机制，充分吸引各方面的人才加盟企业。反过来，这些企业又不断“出产”高素质的人才和领先的创意，来巩固其在全球的领先地位。
　　回顾这些企业的历史，几乎都是执着追求梦想的艰苦历程。西门子、宝马、丰田汽车等等都是九死一生、百折不挠，不放弃远大的追求，最终成就了业界的传奇。而工作在这些企业的经理人和普通员工，也都把成为这个企业的一份子视作自己的骄傲。
　　沈阳机床追求的，正是这些伟大企业曾经追求的梦想。这个梦想，正在沈阳机床人手中一步步地实现，全面转型必将带来沈阳机床光辉的未来。
　　 在关锡友的眼中，2013年，不仅是沈阳机床“国际化、世界级”战略目标实现之时，也是一个让人憧憬的年份，中国机床行业几代人的梦想，很有可能会在那个时候实现。2013年的中国机床，也必将是世界级的。
　　（记者：张 凌）

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