基于组织内部权力视角的技术创新推进能力及其构建

来源:用户上传      作者: 林向红　方润生　孙连键

　　摘要：企业的技术创新活动不仅要面对技术及其市场价值实现问题，同时还要面对组织内部的创新适应等社会性问题。笔者基于组织内部权力的视角，分析了组织内部权力对技术创新活动的影响及其特征；为克服组织内部的各种创新阻力、获取创新支持，提出了创新推进能力的概念，描述了创新推进能力的功能及其特征，并提出了构建创新推进能力的方法和途径。
　　关键词：组织权力；技术创新；创新推进能力；能力构建
　　基金项目：国家自然科学基金(70671111)；教育部人文社科重点研究基金项目(05JJD630033)；河南省软科学项目(072400421420)；河南省教育厅软科学项目(2007630045)；河南高等学校人文社会科学重点研究基地资助项目(xz2006403)。
　　作者简介：林向红(1970－)，男，江苏苏州人，西安交通大学管理学院博士研究生，主要从事企业战略管理与技术创新研究；方润生(1963－)，男，湖北武汉人，管理学博士，中原工学院教授，主要从事技术创新管理、知识管理研究。
　　中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1006－1096(2009)01－0091－04　收稿日期：2008－11－24
　　
　　技术创新被普遍认为是一种技术经济行为。成功的技术创新活动不仅要求创新者要具备相关的知识创造能力和技术转换能力，而且还要具备市场实现能力。然而，大量案例显示，不同的企业虽然具有相似的技术和市场实现能力，但创新绩效却相差甚远。导致这种现象的原因可能是多方面的，但不容忽视的是，这些创新主体在组织管理能力上存在明显差异。由于缺乏较强的创新管理能力，从而导致大量有价值的创新活动要么难以达到预期目标，要么中途夭折。
　　从本质上讲，创新既是技术活动，也是经济活动；同时，它还是一个与组织内部环境存在潜在冲突的社会性活动。Maute和Loeander(1994)认为，从技术的和管理的范式向社会一权力范式(socio－political paradigm)的转变来看，创新可以被看作是一种被组织内部权力所争夺的变化过程。因此，要想成功实施创新，创新者不仅需要强大的技术和市场实现能力，同时还需要强大的组织管理能力，以化解组织体系中相关行为主体对创新活动的阻碍作用。目前，理论研究对创新的组织管理能力、特别是创新的组织推进能力还关注得很不够。尤其缺乏从组织内部权力视角来分析技术创新活动的组织推进问题。目前国内一些相关研究只是涉及到组织管理能力的一般概念，对组织管理能力到底包括哪些具体的功能性能力，以及它们是如何协调和推进技术创新活动的，则缺乏具体深入的研究(杨宏进，1998；曹崇延等，1998；魏江等，1998；孟庆伟等，2000；张云云，2007)。虽然国际学术界有关研究认识到组织内部权力因素对技术创新存在不同影响(如Hardy et al，1997)，但对如何克服组织权力的负面影响、积极推进创新，也缺乏从能力层面的构建性研究。基于以上认识，本文将通过分析组织内部的权力对技术创新活动的影响，提出企业技术创新的组织推进能力的概念以及构建创新推进能力的方法和途径。
　　
　　一、组织内部权力对技术创新的影响
　　
　　技术创新往往是一种集体行动，它不会脱离组织内部的各种关系、尤其是各种权力关系而孤立存在；它需要组织内部相关的权力来促进、策应和形成。因此，简单地给创新者配置技术创新活动的行为权力或提供一定的创新资源，并不能完全抵消组织内部各种权力和利益关系构成的创新障碍。
　　(一)组织权力与创新的关系
　　组织权力是影响行为结果的一种力量(Dhillon et al，2004)。Foucauh(1982)认为，权力是一种技能―通过根植于组织的价值、传统、文化和组织结构中的规则特性来实现行为者目的的技能。因此，我们可以将组织权力看成是组织内部正式的和非正式的制度安排产生的影响行为结果的力量。它包括显在的和隐形的权力形式。
　　许多研究者在分析企业创新活动的时候，往往暗含一个前提，那就是在创新的过程中组织的各种资源和能力是能够正常发挥作用的。但实际上，在许多企业创新的过程中，企业内部的一些资源和能力是没有得到正常运用的。原因在于，创新者往往不拥有动用其创新所需的全部资源和相关组织能力的权力；他们在创新的过程中，需要调用其他组织成员控制或主导的各种资源和能力。因此，能否获得足够的相关资源和能力的支持，决定了创新活动是否能够进行下去并获得成功。这可能是为什么有些企业虽然拥有某种技术创新所需的必要的资源和能力，但其内部的一些创新活动却并没有成功出现的原因。这种现象表明，组织拥有的资源和能力能否为某种具体的技术创新服务，或在多大程度上为这些技术创新服务，还受到一些内部权力的显著影响。
　　HaW和Doughcrty(1997)认为，当组织的权力与创新活动的要求一致的时候，创新者就能够利用组织能力来开发各种新的产品；当组织的权力阻碍创新活动的时候，创新者不仅不能运用组织能力进行创新，反过来还得小心保护自己免受因其创新思想而带来的伤害。
　　对许多创新活动而言，拥有了相应的资源和比较清晰的工作关系，也并不能保证创新能够成功。新产品和新技术的开发过程内在的模糊性和复杂性，仍然会使适应常规性业务的组织成员感到不舒服。如果人们不清楚某种创新在组织战略层面的价值和意义，也就是说，人们在不清楚前途和方向的活动中被动地提供服务，还要将稀缺的资源配置到不知何时结束的某个项目上，其积极性和主动性自然无从谈起。显然，当组织内部的多数权力的行使者为维持现状而批评创新活动时，创新的合法性就会受到质疑。创新行为的合法性涉及到价值取向或认知权等问题(Pettigrew，1979)。每个人都有认知的权力。认知权能够形成人们的思维定势和偏好，使人接受现存事物状态的合理性，认为现存的是自然而然的、是有益的、不可改变和替代的。显然，当创新活动强烈冲击组织的现存状态，挑战掌握相关资源和能力的组织成员的价值取向，且创新活动又缺乏一个创新先锋顽强抗争时，创新成功的希望将非常渺茫。
　　(二)组织权力的类别及其特征
　　组织内部的权力通过多种方式来促进或阻碍技术创新的实施。比如，通过提供或封锁相关信息和资源来支持或阻碍某种创新活动(Kant，1983)。Lee(1991)在分析官方信息系统对个人权力的影响时，提出了5个权力的来源：资源供给(resource provision)、不可替代的能力(irreplaceability)、职位(authority)、网络的重要程度(network centrality)以及专业学识(expertise)。Hardy和Dougheay(1997)认为，组织内部的权力包含了资源(Fesources)、过程(processes)和价值取向(meam‘ng)三个不同的维度。资源维度的权力一般体现为对

资金、信息、专门技术和可靠性的控制，以及接近高层人员的机会等(Pettigrew，1973)。过程维度的权力一般体现为议程设置、沟通、预算程序以及拒绝和不作为等隐形的权力。价值取向维度的权力一般体现为意识形态、象征以及已形成的思维模式和行为模式的认同等。
　　参照Hardy和Dougherty(1997)的分析维度，我们可以将组织内部行为主体支配的主要组织权力概括为资源供给权、能力发挥权、程序设置权、活动参与权和价值认知权(Ahituw et al，2007)等。
　　综合相关的研究文献，我们认为阻碍创新活动的组织权力通常具有以下特征：(1)关键资源和组织能力的使用被严格控制在个别人、个别团队或个别部门，而不是由组织多渠道、便捷地提供。(2)当组织的运行目标不断强化常规性的业务需要且创新活动具有较大的不确定性时，那些控制关键资源和能力的权力，通常会本能地排斥创新者对相关资源和能力的需求。(3)新产品和新技术的开发决策权被集中控制，决策活动排斥拥有专门技术或商业机会的人；决策过程依赖模糊的、不透明的标准。(4)年度预算等资源配置活动总是固定在既定的时间进行，而不是根据机会而改变；岗位之间、部门之间的关系被严格限制。(5)与创新性活动关系密切的行为会受到无形的惩罚，当个人被调离项目团队后会不再关心先前的项目。(6)注重开发短期的技术能力，当某个技术项目的主管调离工作岗位后，其在先前岗位负责的项目会立即下马。(7)一些新开发的项目往往和组织战略之间缺乏清晰的联系，没有人为不同项目之间的关系进行战略层面的定位。
　　从以上分析可以看出，组织内部阻碍创新的权力具有系统化的刚性特征，系统的运行使其达到了某种平衡。这种平衡不打破，将会使创新活动难以获得必要的、连续的生存空间。
　　
　　二、技术创新推进能力的概念及其功能
　　
　　技术创新不仅要面对新的技术及其市场价值实现问题，它同时还要面对创新活动在组织内部产生的社会适应性问题。Dhinon等(2004)认为，好的项目管理能力的重要性远远超过项目的技术开发。因此，培育一种服务于创新项目的组织推进能力十分重要。
　　(一)技术创新推进能力的概念及其特征
　　为了创新的成功实现，组织的整个权力系统必须发生相应的变化。这就需要组织适时地培育出一种推动技术创新项目、克服阻力、不断前进的力量――针对组织内部权力的系统特征而产生的技术创新推进能力，使组织的权力系统能够适应创新的需求，建立新的平衡。由此，我们定义技术创新推进能力为：在企业价值取向、企业文化、人际交往以及组织战略、组织结构和业务流程等层面，能够有效动员相关资源和各种功能以及获取支持实现创新目标的态度的能力。从以上定义的内涵可以看出，组织的创新推进能力包含了正式制度和非正式制度安排下形成的两个方面的能力。
　　正式制度安排下的创新推进能力是基于对企业正式的组织结构和命令体系赋予的权力的运用。它只能在组织规定的范围内采用规定的方式运用。也就是说，这种官方能力是对组织标准化的相关知识的运用，非标准化的运用就可能是非法的。而对一些技术创新活动来说，其运行特征很难完全符合组织的那些标准化的知识的要求，因此，完全依赖组织现存的正式制度安排，难以有效推进创新活动的持续进行，充分利用组织的非正式制度安排就显得十分必要。
　　非正式制度安排下的创新推进能力是基于对企业的非正式的价值关系和行为主体的个人禀赋形成的影响力的运用。它可以在企业文化容忍的范围内，以不同的内部圈子所接受的信任水平和约定进行运用。由于正式制度的不完备，组织内部的许多权力是由相关组织成员随意运用的；并且由于企业内部还存在着各种类型的冗余的资源和能力，因而非正式制度安排下的创新推进能力具有较大的发挥空间。正式制度下的创新推进能力与非正式制度下的创新推进能力的整合与运用，使得创新推进能力具有较强的柔性和全方位发挥作用的特征。
　　然而，即使一个组织拥有了某种创新推进能力，但其能否充分有效地发挥作用，还取决于企业是否具有与其匹配的制度体系。根据对创新推进能力的内涵及其特征的分析，参考一些能够保持持续创新活力的企业特征，我们认为，创新推进能力有效运行的企业制度体系(包括正式的制度安排和非正式的制度安排)应该具有以下特征：(1)创新者可以从企业内部或外部申请到与创新项目相关的资助，研发所需的仪器、专门技术和拥有专门技能的人员等，可以从企业内部很多部门获取；(2)预算控制是分散的，个人、团队和部门在预算上都有一定的机会和发言权；(3)关于相关业务的开发费用信息、运行成本信息以及顾客信息都是分散控制的；(4)不同团队和部门以及个人创新参与的方式与相关问题的解决程序是可协商的；(5)决策标准是基于集体讨论的意见，决策程序能够使创新以明确的方式在开发过程的各个阶段推进，存在定期的或基于阶段结果的评价以及目标修正机制；(6)新开发的业务与现有业务之间总会存在一定的关联，个人的技能变化和绩效薪酬与参与相关的创新活动是相容的；(7)创新有清晰的价值，创新活动对所有的组织成员来说都是正当的和合法的；在制订创新规则和构建其价值目标的过程中，个人、团队和部门都有参与的机会。具备以上特征的企业，其组织内部的权力具有系统化的柔性特征，系统的运行处于开放的动态平衡之中，通常情况下，能为组织成员接受的创新性行为都有培育和发展的空间。
　　(二)技术创新推进能力的功能
　　根据技术创新推进能力定义的内涵，可以从以下5个方面具体地描述其功能。
　　1、促进价值认同。与其他组织能力不同的是，创新推进能力应该具有将某种创新的目标和意义在企业价值层面进行挖掘和阐释的功能，从而使其与企业现存的文化及价值取向有机融合在一起，并使企业的价值取向具体地向未来延伸，也使企业文化得到进一步丰富，从而奠定某种具体创新活动在组织内部的合法性。
　　2、支撑战略目标。由于创新活动只有在成功之后才能全面纳入组织现行的运行体系，因而，在创新的过程中创新推进能力的一个重要功能，就是将创新活动嵌入到组织现行的运行体系中并融为一体。某项创新活动能否顺利融入组织内部，一个重要的目标就是首先要能够融入到组织的战略中，能够有利地支撑组织的战略目标，从而增加组织战略目标有效实现的可能性。
　　3、扩展相关利益主体的优势。大量研究显示，创新使员工更有生产价值(Amabile et al，1996)，并使企业更有效率(Lawless et al，1996；Nohria et al，1996)。因此，创新推进能力的一个基本功能，就是要通过深入分析与创新活动相关的主体(包括个人、团队和部门)的利益需求，将某种创新活动与相关利益主体的某些具体价值的提升及其优势的扩展紧密地联系起来，从而使创新活动在组织内部拥有更多的参与

者。
　　4、引导组织内外部的相关资源和能力流向创新活动。通过为创新活动营造多维的价值认同，寻求与组织内部更多的支持者结成创新联盟，在创新活动的不同阶段，根据创新需求，基于正式的和非正式的制度安排下的价值网络。创新推进能力还要发挥引导组织内外的创新资源和能力流向创新活动、保障创新者主导下的价值创造的功能。
　　5、实现创新活动的价值信息分享。创新活动能否持续并实现预期的目标，一个重要的条件就是创新主体(不论是主导者还是参与者)必须获得连续的创新活动的相关价值信息。Ahituw和Canni(2007)发现，组织中部门拥有的信息对其认知权和参与权具有显著的积极影响。这说明，让相关部门、团队和个人持续拥有创新活动的相关价值信息，并力求产生他们可识别的良好的相关阶段性成果，能够有效维护他们对创新活动的持续认同和参与。这也是创新推进能力所要发挥的基本功能。
　　
　　三、技术创新推进能力的构建方法和途径
　　
　　目前关于创新管理的理论研究更多的是关注创新的技术行为管理，而较少关注创新的社会行为管理。许多企业的大量创新实践也显示，组织的创新推进能力是目前企业创新项目管理最薄弱的能力。因此，厘清创新推进能力的构建原则、方法以及基本步骤和途径，对于创新推进能力的研究和实践都十分有益。
　　(一)技术创新推进能力的构建原则和方法
　　要使创新根植于企业文化和组织结构中并实现可持续发展，在构建组织的创新推进能力时，需要遵循以下三个主要原则：(1)要将创新行为的长期价值目标追求与短期任务目标实现相结合，既追求创新行为的阶段性结果，也追求阶段性结果的相互关联和强化所带来的长期累计效应；(12)要将正式制度安排下的官方权力的获取和充分运用与非正式制度安排下的各种影响力的形成与价值交换有机结合；(3)寻找和培育创新推进先锋，但不是自始至终完全依赖于某个人、某个小团队或某个部门来形成多目标、多阶段和长期的能力。
　　基于以上原则，在具体构建创新推进能力的过程中，一个基本的方法就是，在创新发展的各个阶段，要根据不同的任务目标，将官方权力的获取和非官方影响力的形成结合起来并实现相互转化；以不同的创新先锋及其团队和部门为核心，形成不同特征和方向的能力，并实现网络化和层次化，使网络的每个节点都有可能主导某个具体阶段任务目标的实现；最终，要实现组织创新推进能力体系化，并在各个维度都一致于创新的价值扩展，在持续性和自我纠偏上相互强化。
　　(二)技术创新能力构建的基本步骤和途径
　　从组织内部权力促进创新的视角来看，开发创新推进能力、实现组织持续创新主要有三个步骤：第一步是诊断组织内部的权力结构(包括官方的和非官方的)；第二步是弄清为什么阻碍创新的权力结构会如此深地根檀在组织内部；第三步是将创新纳入公司的理念、文化、价值关系以及战略、组织结构和业务活动的各个层面中。
　　按照以上方法和步骤，不同规模、不同发展阶段和不同市场定位的企业，可以参考以下单一或多种途径来构建其创新推进能力：(1)基于组织内部现有的相关能力，通过整合其(个人的、团队的和部门的)能力冗余、扩展其功能和价值目标，来构建适合企业具体创新需求的推进能力；(2)基于企业内部某些相关的非官方组织及其稳定的价值活动，通过扩展其功能和价值目标，来构建适合企业具体创新需求的推进能力；(3)以企业不在位的老领导和权威人士为核心，以拥有相关正式制度权力和非正式制度影响力的成员为骨干，构建适合企业具体创新需求的推进能力；(4)以企业在位的主要领导和权威人士为核心，以拥有相关正式制度权力和非正式制度影响力的成员为骨干，构建适合企业具体创新需求的推进能力；(5)以企业的创新先锋为核心，通过赋予其适当的权力和责任，鼓励其利用自身特殊的优势来整合组织的内外部相关力量，构建适合企业具体创新需求的推进能力。
　　
　　四、结语
　　
　　本文基于组织内部权力的视角，分析了组织内部权力对技术创新活动的影响及其特征；根据创新成功实现对影响创新活动的社会行为的管理的需求，提出了创新推进能力的概念，描述了其功能及其特征；最后从组织内部正式制度和非正式制度两个层面，探索性地提出了构建创新推进能力的原则、方法、步骤和途径的初步建议。这些对完善企业创新管理能力的理论研究和具体实践都具有明显的参考意义。
　　
　　(编校：沈育)

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