基于战略网络的企业关系分析

来源:用户上传      作者: 阮平南　宋晋娜

　　[摘 要] 战略网络是节点企业获取竞争优势的来源，是节点企业生存和发展的基础。本文通过分析战略网络下节点企业的联 结关系，重点论述了战略网络中节点企业的合作与竞争关系，认为战略网络中的节点企业通过竞争与合作形成有序 稳定结构，从而具有持续的竞争优势。
　　[关键词] 战略网络；节点企业关系；竞争与合作
　　[中图分类号] F270
　　[文献标识码] A
　　[文章编号] 1006-5024(2007)07-0008-03
　　[作者简介] 阮平南，北京工业大学经济与管理学院教授，博士生导师，研究方向为企业战略与经营预警、技术经济与技术创新；
　　宋晋娜，北京工业大学经济与管理学院硕士生，研究方向为企业预警。(北京 100022)
　　
　　经济全球化、一体化的发展带来企业行为范式发生变化，企业系统边界不断扩大，竞争由单个企业之间的竞争转向企业网络的竞争。单靠一个企业去获取和保持竞争优势、独享市场利益的时代已经不存在了，企业以网络形式不断加强与其他企业、供应商、销售商、消费者以及其他组织间的联系。
　　在这种背景下，战略网络作为一种新的组织形式出现了，并且在竞争中发挥越来越重要的作用。20世纪80年代中后期至90年代初，关于企业网络的研究文献大量出现。例如，Miles，Snow(1984)、Thoreli(1986)、Nohria，G.Pont(1991)等都对该理论进行了阐述，网络被看成是介于市场与单个企业之间的一种组织形式，企业战略利益的获得是通过整个关系网的优化而非单个企业。J.C.Jarillo(1988)首次提出战略网络的概念，强调企业的网络及其关系网络在企业战略中的作用。
　　战略网络使得一组相互联结的企业寻求增加他们联合绩效的集体战略成为可能，战略网络对网络中节点企业的战略及绩效有重大影响。网络关系可以成为节点企业竞争力的源泉，即使是中小企业，只要它们能够以正确的方式进行网络组织的构建和运作，就有可能在大企业占统治地位的产业中获取市场份额，进而赢得绝对战略优势。
　　
　　一、战略网络中节点企业的联结关系
　　
　　战略网络是由一系列具有不同价值和功能的节点企业组成的，包括供应商、制造商、分销商、利益相关者、竞争对手、其他组织和战略中心企业等。战略网络是作为一个整体与环境交换能力、信息、知识和资源等，而且随着关系的变化，各节点企业可以不断进入或退出，促进战略网络的优化和进化。可见，战略网络是战略联系、共生关系在组织上的表现。凡是以战略中心企业构成战略合作关系的组织所构成的网络组织，都是一个战略网络。
　　网络中节点企业的联结关系与战略网络的类型有着密切的关系，不同的网络类型有不同的联结关系。从战略网络与环境的关系看，战略网络可分为三种类型：开放型网络、可渗透型网络和封闭型网络。(1)开放型网络：开放型网络最接近市场组织形式，网络之间、网络与环境之间几乎无边界，网络动态性最强，节点企业间相互依赖的程度较低，相互信任程度较低，节点企业之间是弱联结。(2)封闭型网络：封闭型网络有一个战略中心企业控制网络，网络内节点企业的行为具有同一性，网络稳定，但排他性强，节点企业间是强联结。(3)可渗透型网络：可渗透网络是介于上述两种网络的中间网络，边界具有可渗透性，强调整体性，对外网络作为一个整体和其他企业网络相互作用，网络节点企业之间形成了一个共生的联合体。可渗透型网络是战略网络的典型，也是本文所研究的网络形式。
　　战略网络为网络中的节点企业提供了实现其战略目标所需的各类潜在资源，并获得学习、规模和范围经济的优势。同时，战略网络中节点企业的相互依赖程度较高，彼此相互信任，合作程度也很高，节点企业进入或退出网络的障碍也较高。但由于网络边界是可渗透的，网络不断地与外部环境渗透，节点企业仍可以选择适合自己的网络。因此，战略网络中节点企业的联结关系是强联结和弱联结并存。节点企业间的强联结使网络中的节点企业创造出超出自身能力的价值，创造突出的网络效应，增强了节点企业的合作。节点企业间的弱联结使网络处于不断的演变和进化中，并且产生了网络企业的竞争。战略网络下节点企业的这种联结关系，使节点企业的合作与竞争不同于传统形式下的企业合作与竞争。
　　
　　二、战略网络下节点企业间的合作与竞争
　　
　　战略网络体现的是合作竞争的战略思想，在网络中既有竞争也有合作。这种通过合作参与竞争的行为，是一种合作博弈，有利于整体内耗的减少和社会资源的充分利用，实现“多赢”，促进整个社会的发展。
　　1.网络中节点企业间的合作。战略网络中的节点企业互惠互利与传统企业间的合作互惠互利是有明显的不同：传统企业间不具备基于合作的整体性战略意义，企业间的合作与不合作，是以自己的利益为基础的。在战略网络中，节点企业之间的长期合作形成了关系资本，是一种建立在组织层次和个人层次上的相互信任、友好、承诺等，具有战略整体性。
　　战略网络中的节点企业边界定义也不同于传统企业，这种边界强烈影响着节点企业的行为。传统企业边界是产权式企业边界，它强调企业对资源的控制权，企业的价值链通常是完整的，企业主要在边界内创造价值。但在战略网络中，节点企业边界发生了显著的变化，网络将具有战略意义的战略伙伴通过契约关系连接在一起，具有整体性特征，节点企业边界变得模糊，是一种虚拟式企业边界。虚拟式企业边界强调企业外部价值链的整合――企业的供应商、制造商、分销商和客户的整合。在整合的过程中，供应商、制造商、分销商、客户甚至企业的竞争对手会形成网络，任何企业都只是网中的节点，提供一个构建网络的服务。虚拟式企业边界通过非资本为纽带的共享划定企业边界，突破单个企业的范围，强调合作，并将竞争由单个企业转化为供应链之间、网络之间的竞争，在合作中竞争，在竞争中合作，呈现极强的范围经济。
　　战略网络不仅仅是两个节点企业之间的联盟，更是多个节点企业之间多重的、相互交织的复杂联盟关系。随着经济环境中竞争的日趋激烈，任何企业都不可能完全孤立地长期展开生产经营活动和取得长期效益，企业要想保持竞争优势，就必须与不同组织和企业进行合作。网络为企业提供了潜在的信息、资源、市场、技术等方面的渠道，利用其知识、规模以及范围经济等优势，企业更容易达到其战略目标。同时，企业间的合作关系网络在相互补充和加强生产知识的基础上是作为降低成本和风险以及技术不确定性的手段。战略网络中节点企业合作的互惠互利是企业间关系的一个重要特征。互惠互利意味着合作的双方可以在互动的过程中各取其利，而不是节点企业把自己的利益建立在其他企业的基础上。这种互惠是含蓄的而不是明确地表达出来的，互惠交换支配着市场交易。Powell描绘在战略网络中，最佳的选择通常是能够在长久的交易中创造收益。在网络中，仅以市场理念来进行交易被认为是卑鄙的、不值得信任的，而如果总是期望在长期交易中获益又可能过于天真和愚蠢。可见，战略网络中的节点企业是以相互适应的协调机制为行为准则的。节点企业在交易中一般都立足于长期交易的互相信赖，这对理解战略网络中节点企业的互相依赖特性非常关键。节点企业在断续的交易中可以保持高度的独立性，但在层级中又是一方对另一方的依赖。在稳定的战略网络中，节点企业的关系是相互依赖的关系。这是一个调节的过程，通过交换双方的不断调整，战略网络关系才会得到巩固。其结果是，节点企业在交换过程中的分歧被双方关系的整体发展所融合，网络关系得以维持。

　　2.网络中节点企业间的竞争。在战略网络中，虽然节点企业间的关系是以相互适应、互惠互利为准则，但这并不意味这节点企业间仅仅是融合的协作关系，网络中的每个关系都隐含着冲突。战略网络中节点企业间的竞争更多地体现在网络中寻求企业的合适定位。在战略网络中，节点企业相互适应，但任何节点企业的互惠和协作都没能使企业放弃对权利的诉求。网络中的节点企业是构成战略网络系统的基础要件，是建立网络的前提。节点企业的功能可以是相同的，也可以是差异的，相同功能的节点企业之间具有可替代性，差异功能的节点企业之间具有互补性。节点企业所拥有的能力、资源或知识决定了其在网络中的地位和作用，而他们在网络中所表现出来的信息处理能力、知识整合能力和网络管理能力，以及为网络价值所贡献的资源或知识的大小，又决定了其未来的地位和作用。因而，节点企业具有“活性”和“互动性”，从而决定了战略网络系统的动态性。这使战略网络中存在中心差异，这种差异使得处于中心的节点企业更及时地整合更多资产、更大的信息集以及与之相关的地位和权利。节点企业可以通过构建更有利于自己的战略网络或改进网络的中心位置来寻求与竞争对手的制衡，从而建立竞争优势。节点企业在战略网络中所处的位置是一个重要的竞争要素，如果节点企业在网络中处在相似的位置，彼此的竞争就显得特别激烈，而当节点企业彼此依赖时，这种竞争就较为缓和。因此，竞争产生于具有相同网络位置的节点企业之间，而不是产生于具有相同市场位置的企业之间。具有相同网络位置的节点企业，为了取得支配地位以成为核心企业，往往展开激烈的竞争。(见图1)
　　
　　节点企业间的竞争有以下两种情形：
　　一是多个企业为了能进入合适自己的战略网络而展开的竞争。战略网络强调关系网络的重要性，但与过多或不合适的节点企业构成的关系网络可能导致资源、机会与成本的浪费，也不能达到战略的目标。因此，节点企业为进入合适自己的网络，要有自己的竞争优势与网络的优势相一致。节点企业自身的核心能力是战略网络的前提，若节点企业缺乏核心能力，则无法建立自己的网络，也无法进入其他企业的网络。每个网络成员要进入或建立战略网络并在网络中求得生存和发展，首先必须培养和发展自身的核心能力，提高企业自身的竞争力。节点企业要加入特定的战略网络，不仅在于节点企业对加入该网络有强烈的动机或者由于某种需要，而且取决于节点企业能够为其他网络成员提供自己的核心竞争资源，而节点企业所能提供资源的重要程度也决定了它在战略网络中的地位。
　　二是战略网络形成后节点企业为争取支配地位而展开的竞争。战略网络下的竞争方式与传统意义上的竞争有很大的不同，竞争性质和竞争范围都发生了较大的变化(见表1)。前文已指出，传统经济下企业间的合作没有战略意义，仅是从自身的利益出发。在这种环境中，企业间的竞争是单个企业间的竞争，而且是对抗性的竞争。但在战略网络中的节点企业是通过战略目标的一致而结合在一起的，节点企业间的合作是长期的、具有战略意义的。此时，网络中节点企业间竞争更多地表现为竞合性，而不是对抗性，竞争的目的是为取得网络内更多的优势，并提升网络整体价值。
　　
　　3.网络间节点企业的竞争。一个网络组织包括了多个战略网络和外围网络，战略网络是一个网络组织的子集，而且一个企业战略网络中的节点企业可以同时为其他企业战略网络所包容(见图2)。
　　
　　网络外部与其他企业的战略网络是一种动态的网络竞争关系。节点企业战略宗旨及其所面对的内外部环境，决定了企业的行为。当外部环境变得越来越不稳定时，节点企业为寻求或保持竞争优势，需要更多地在战略决策时考虑与合作伙伴的关系问题，通过彼此间关系来获取重要的资源，进而采取进攻或反击行为来达成企业的战略管理目标。网络组织的动态竞争是当前经济环境中最有效的一种组织形式，网络安排的重要效果在于提高了资源利用的效率。实践经验表明，无论节点企业之间的关系如何紧密，如果网络外的交易条件更优越，则节点企业的行为就会向网络之外倾斜。
　　
　　三、小结
　　
　　战略网络体现了一种新的合作竞争战略思想。网络内部以合作的态度，通过资源和知识的有效传递、转换、共享的方式创造了网络的竞争优势。在战略网络中，节点企业间长期的竞合性互动，不断重复的交易过程，有利于促进网络整体优化。从博弈的角度看，重复的竞合互动克服了一次性交易的机会主义和道德风险，削弱了信息不对称程度，使得节点企业间的关系更加紧密，不断地进化，网络从非稳定无序的结构演化为稳定有序的结构，网络得以延续并获得持续竞争优势。随着经济全球化的发展，中国企业面临着更多的机遇与挑战，企业可利用战略网络获取竞争优势。
　　
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　　[责任编辑：陈 瑾]

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