基于复杂系统观的战略管理

来源:用户上传      作者: 苏方国

　　[摘 要] 本文把战略管理理论分为三个阶段，即古典战略管理理论、以产业分析为基础的竞争战略理论和以资源为基础的核心竞争力理论。在对战略管理理论作了回顾与评价的基础上，指出以往战略管理理论的前提与现实相差很大。在现实经济中，组织是一个复杂系统。笔者在分析了复杂系统观的战略管理的基本特点后，指出复杂系统观的组织战略管理通过信息流动速度、多样性程度、联系程度、焦虑抑制水平和权力差异程度五个参数，可以使组织占有创造性空间，以提高组织的创造性和有效学习能力，形成组织持续的竞争优势。
　　[关键词] 战略管理；复杂科学；组织进化
　　[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)06-0074-02
　　[作者简介] 苏方国，深圳大学管理学院副教授，研究方向为战略人力资源管理。(广东 深圳 518060)
　　
　　一、对战略管理理论的回顾与评价
　　
　　自20世纪60年代，钱德勒的《战略和结构》首先研究企业战略管理理论以来，各种战略管理理论层出不穷，形成了战略管理理论各学派。根据已有的这些企业战略管理理论，我们大致可以把它们划分为三个阶段的理论，即古典战略管理理论、以产业分析为基础的竞争战略理论和以资源为基础的核心竞争力理论。
　　古典战略管理理论是以环境为研究出发点，强调对环境的分析和自身优势与劣势的分析。如其中典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯(Andrews)教授提出制定企业战略的SWOT模型。
　　客观地说，古典战略管理理论对于提高企业适应环境的能力，注重企业长期的全局谋划都曾起到了积极指导作用。但是，被动地适应环境难以提高企业竞争力水平，随着经济的发展，市场竞争程度的加剧，古典管理理论逐渐被以产业为基础的竞争战略所代替，以产业为基础的竞争战略是哈佛大学波特教授提出的(Porter，1980年)。波特把产业经济学中的贝思范式(结构――行为――绩效)引入战略管理。他认为形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系，并提出分析企业竞争战略面临五种竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力、现有竞争对手的竞争。这种竞争作用力的强弱，决定于产业的利润率。企业竞争战略的重点：其一，选择有吸引力的、高潜在利润的产业；其二，在已选择的产业中获得有利的竞争地位。
　　波特的竞争战略理论把企业战略管理引入更广阔的环境分析视野，关注产业结构，提出寻求有吸引力的产业和谋求在具体产业中有吸引力的竞争地位，这些对于提高企业竞争力有积极作用。但其忽视了对企业内部因素的分析，结果我们常常可以看到，在高吸引力、高利润产业中依然有经营业绩很差的企业。从产业因素等外部因素，是无法解释这种制定了一个好的竞争战略，但结果未必获得了竞争优势的现象。
　　所以，企业核心竞争能力学派的观点逐渐受到广大战略管理的理论研究者和实践者的重视。企业核心竞争能力学派认为，企业要想获得竞争优势必须具备独特的竞争能力。企业战略管理的核心是善用企业的核心资源，提升企业的竞争能力。核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和结合多种技术流的学识。哈默尔和普拉哈拉德认为，有效充分利用资源的方式有五种，即：更有效地将资源集中于战略目标，更有效地累积资源，整合互补资源以创造高层次的附加价值，尽可能保存资源，缩短消耗与回收之间所需的时间，以迅速回收资源。
　　不论是波特的竞争战略理论，还是哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争能力理论，都对企业的战略管理理论和实务做出了积极贡献。但在现实市场竞争中，有的公司既选择了吸引力的产业，自身也不乏核心竞争能力，但依然不能在竞争中生存和发展，这是用传统的战略管理理论无法解释的。例如，在现在技术标准争夺竞争中，两种新的不兼容的技术在相互争斗中都想成为事实上的标准，常常有赢家通吃的结局，失败者一无所获的结果。不兼容的技术之间一次又一次爆发了高风险、赢家通吃的战争。输家并不缺乏好的战略，也不是技术上的落后，但也许因为“先动优势”(first move advantage)等随机小事件，将技术标准锁定在劣等路径上，如英语在全世界范围内的广泛使用，QWERT键盘的最初设计者是为了降低打字速度才这样设置的，等等。这个结果虽然不能完全归因于企业战略管理，但至少可以看到传统的战略管理在实际中的苍白无力。
　　以上是对战略管理理论做粗线条的回顾和评论。我们可以发现以往战略管理理论的共同前提：(1)战略设计的思路遵从线性思维方式，寻求线性战略设计模型，似乎所有企业按这些模型进行操作就行，但实施效果往往不尽如人意。(2)追求单一的稳定均衡，规划长远步骤，然后按部就班，就能获得理想的结果。然而，事实上经济和管理中存在多种均衡。(3)寻求最优的战略设计，这些战略设计的经济学假设的前提，经济运行中有帕累托最优。但事实上，组织处在不断演变过程中，不存在帕累托最优。总之，这些假设离现实太远，在此基础上制定的企业战略，在实施中常常走样，难以有效指导企业的进化和发展，我们需要新的战略管理范式。
　　
　　二、基于复杂系统观的战略管理
　　
　　1.基于复杂系统观的战略管理的基本特点
　　(1)不存在最优的战略。这不仅是因为人类理性有限，很难做出最优决策，而且组织也是处于不断发展和进化过程，引入时间变量后，各时间段的战略管理范式，不具有可比性。
　　(2)存在多态均衡的战略。组织在演变过程中，因为组织对细微变化的高度敏感性和对伴随而来变革与创新结果以及有时造成灾难性的后果完全缺乏预见能力，任何细小变化都可能影响组织演进的方向，并最终影响组织的均衡，结果是不确定的、不唯一的和不可预见的。
　　(3)非线性的。线性的关系强调因果联系。但是，复杂系统强调组织处于混沌边缘上，实际无法预料系统的长期结果。所以，在混沌边缘发生的创造过程及结果根本无法事先计划或规定。实际上，我们下一个行动和其长期结果之间与联系已经不复存在，从而任何人都无法取得控制地位。
　　(4)路径依赖性。一旦组织选定了某种战略，但后来发现有更优的新战略，从旧战略向新战略转型，由于路径依赖性而比较困难。
　　复杂性理论研究发现，当组织运行在混沌世界相变化过程中的临界状态，系统具有创造新奇事物和产生无穷变化的能力。创造性空间是混沌边缘组织的稳定空间和不稳定空间的区域。在这个空间，组织既保持一定稳定状态，保持组织有效运转。同时，组织有界不稳定性是组织新行为突现的基础，也是组织创造的基础。所以，组织是否能够占有创造性空间，对组织的进化和发展至关重要。因此，基于复杂系统观的战略管理认为，组织的战略管理能否有效促进组织演进和组织中行为主体与组织共同演进的关键，在于组织是否能够占有创造性空间，而不是规避创造性空间。
　　那么，组织战略管理是如何使组织占有创造性空间，以提高组织的创造性和有效学习能力，为企业建立持续的竞争优势呢?拉尔夫・D・斯泰西提出五个参数可决定一个组织是否处于混沌边界，这五个参数是：信息流动速度、多样性程度、联系程度、焦虑抑制水平和权力差异程度。具体而言：(1)信息流动速度。信息流动速度的增加会使组织远离稳定的状态。如果系统的信息流动速度比较慢，组织居于稳定的状态。在某个临界点上，信息在正式系统(合法系统)和非正式系统(影子系统)都无法有效滞留和处理，组织处于混沌边界，占有创造性空间，组织的创造性和有效学习能力最强，企业可以形成持续的竞争优势。(2)多样性程度。组织内多样性程度较低，组织中行为主体相对难以产生创造性，组织处于稳定状态。组织内多样性程度过高，组织可能混乱，难以有效利用创造性空间。只有组织内多样性程度处于某个临界点，组织有足够的多样性去激发学习而又不至于混乱，企业的持续竞争优势才可以建立和保持。(3)联系程度。组织中行为主体之间的联系程度也影响组织创造性空间。行为主体之间的联系少，组织处于稳定状态；行为主体之间的联系多，则系统处于不稳定状态。另外，组织中行为主体长时间在一起相互信任理解，彼此有感情联系，则行为主体之间有强联系。但强联系需要长时间的投入，结果是行为主体相互熟悉，他们行为很可能趋于重复和一致。联系越强，则组织中多样性越低，有可能抑制组织的有效学习和创新能力，最终影响组织发展和进化。相反，弱联系因为可以与其他网络进行交流、沟通和共享，可以将多样性强加在行为主体身上(Granovetter，1973)。因此，我们寻求强而少与弱而多联系之间的临界点，使组织中的联系能有效促进学习和组织的进化，企业可以形成持续的竞争优势。(4)焦虑抑制水平。组织焦虑水平影响组织的创新能力和组织发展。当组织焦虑水平较低时，工作和创新的焦虑没有被有效地抑制，组织中就会充斥基本假设行为和精神幻想，使组织不可能从事创新工作，组织将运行在不稳定区域。但是，如果组织焦虑抑制水平高，组织中行为主体拥有很强的工作和创新能力，创新更可能产生，企业可以形成持续的竞争优势。(5)权力差异程度。当组织中权力差异程度大且长久保持，被少数人所掌握，则组织中难有创新活动，创新能力受到抑制。而组织中权力差异程度小，接近到均分，组织容易达到一种分化的混乱状态，也不利于组织的创新。因此，组织中权力差异程度处于一个临界点，此时组织占据创造性空间，企业可以形成持续的竞争优势。
　　
　　参考文献：
　　[1]拉尔夫・D・斯泰西.组织中的复杂性与创造性[M].成都：四川人民出版社，2000.
　　[2]W・布雷恩・阿瑟.经济学中的自增强机制[J].经济社会体制比较，1995，(5).
　　[3]W・布莱恩・阿瑟.经济中的反馈[J].经济社会体制比较，1998，(6).
　　[4]迈克尔・波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997.
　　[5]C.K.Prahalad and Gary Hamel.The Core Competence Of the Corporation，Havard BuSiness Review，1990.
　　[6]Mark Granovetter.The Strength of Weak Tie，American Journal of Socinlogy，1973，P1360-1380.
　　[责任编辑：陈 瑾]

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