平衡计分卡在研发绩效管理中的应用

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　　摘 要当前国内不少科研机构针对传统绩效评价方法的不足，引入平衡计分卡构建企业绩效管理体系。文章简单介绍了平衡计分卡的理论，比较了科研院所与一般企业之间不同的特点，分析了研发机构平衡计分卡的框架，最后提出了在平衡计分卡在绩效管理体系中的应用及需要注意的一些问题。
　　关键词平衡计分卡；绩效管理；科研管理
　　
　　近年来，平衡计分卡作为一种沟通企业战略和经营运作的全面业绩评价方法日益受到人们的重视。自1992年美国管理学家罗伯特?卡普兰和大卫?诺顿提出平衡计分卡以来，立足于企业的战略规划，从企业竞争力与管理职能角度出发，在财务、客户、内部流程以及学习与成长等四个维度综合衡量和评价企业的经营业绩，将企业的绩效评价体系由关注过去的财务指标转向关注未来发展战略四个维度的指标。平衡计分卡作为绩效管理的重要工具在行业中被认为是最佳模式，在国际、国内众多企业推广应用，为企业管理水平的提高和企业的持续健康发展提供了新的动力。当前我国的科研管理中存在着以任务考核为主、过分强调结果、缺少对科研过程的控制、缺乏对系统流程能力的评估等问题。同时，绩效考核仅仅局限于对计划节点的统计与考核，缺乏对科研过程和科研基础工作的考核，也不利于引导基层单位在加强科研实力与基础建设上下功夫，不利于对单位总体工作的评价。
　　
　　一、平衡计分卡理论的基本方法
　　
　　平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC）是根据企业战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。罗伯特?卡普兰曾说过：“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。平衡计分卡从四个不同维度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，将战略目标展开，依次衍生出具体的衡量指标，并逐层落实到每一位员工的日常工作中，成为企业所有部门和员工共同的、可以理解的参考点。辅以配套的激励与奖励制度，以及战略学习及反馈系统，平衡计分卡能促进战略设计及执行间的并驾齐驱，整合局部战略，提高组织的整体绩效水平，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。
　　
　　二、现有科研绩效评价方法及其存在的问题
　　
　　目前我国在科研管理中运用的绩效评估的理念和方法均来自于企业的测评理论和应用成果，在引入的过程中不能很好的和科研活动区别于一般企业生产活动的特点相融合。在现代科技竞争日益激烈的条件下，战略管理对科研院所生存与发展具有突出的、不可替代的作用，而当前科研活动管理的核心问题是研发活动的质量与效率。为了更好的保证良好的科技发展战略得到成功的实施，部分科研院所尝试实施了各种新的理论方法:预算管理、目标管理、标杆管理、方针管理以及基于研发活动的成本核算法等。但是，这些绩效评价体系在帮助科研机构实施发展战略中仍存在着不少问题:①传统的绩效评价注重的是短期的财务结果，并不是围绕科研发展的战略而展开的，这样就可能导致机会主义、短期行为，不利于引导研发行为与长期的战略目标保持高度的协调一致。②传统的绩效评价只是作为一种工具，用以控制研发人员行为和评估以往的绩效，而不是用来传达科研机构发展的战略，阐明发展的方向、措施、行为，帮助把研发活动人员、企业、科研机构及政府科技组织的目标加以衔接。因此需要一种更加适当的方法来沟通研发机构的发展战略和研发行为，而平衡计分卡正是这样的一种管理方法。
　　
　　三、研发机构平衡计分卡的框架设计
　　
　　卡普兰和诺顿认为：“不能描述，就无法衡量；不能衡量，就无法管理。”，这句话说起来容易，然而在无形资产比重日益加重的知识经济体系下，清楚的描述、衡量那些创造价值的无形资产却很难，对于以创新为核心竞争力的知识型企业更是如此。卡普兰曾经把平衡计分卡形容为飞机的仪表盘，飞机的驾驶员并不一定要对飞机所有飞行参数都进行监控。他主要对那些决定飞行目标的几个重要关键控制点进行监控，平衡计分卡的指标很多，但我们必须选择出能充分体现企业战略重心并适用的关键指标，即那些为实现战略目标而设立的关键成功因素直接推导出的指标以及直接驱动战略目标实现的流程指标。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的目标，并按照这四个维度分别设计适量的绩效衡量指标。研发机构的最大目标并不是像企业一样追求利润的最大化，其存在的最大价值是要实现其自身的使命，因此科研机构的平衡计分卡既具有一般企业追求财务盈利为目标的特征，也具有非营利性机构追求实现使命为目标的特征，从而在平衡计分卡的各维度上具有自身的特点。为了在原有的平衡计分卡四维度模板上构建研发机构的关键绩效指标，对原来的财务、客户、内部流程、学习与成长的内涵进行了扩充，其名称相应的变为价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个维度
　　研发机构作为一个独立核算的经济实体，他必须考虑运营的财务结果，在价值与目标这一个维度下，我们既可以选择衡量科研院所财务结果的绩效指标，同时也可以选择衡量科研机构存在价值的绩效指标。因此其关键绩效指标可以选择销售收入、科研经费收入、成本控制、型号研制成果，技术进步成果等。
　　科研机构的顾客相对来说比较特殊，研发活动由于其投资大、研制周期长等特点，一般都是通过国家立项投资，科研院所承担科研任务，最后由国家主管机关组织鉴定评审这样一个流程来完成的。与一般的企业一样，现在科研机构也存在竞争，因此市场份额、新市场开拓等都是客户与评价维度的关键绩效指标。另外，作为科研机构，其主要任务是研发新的产品，获得更多的收益来源，因此开发新产品是科研机构满足客户需求的一个重要绩效指标。
　　流程与标准维度关注的是企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流程来实现价值增值的，所以最终驱动战略重点与目标实现的关键内部驱动要素必然体现在公司的几个重要流程上。对于科研机构来说，不断的技术创新是科研机构在市场经济中获得竞争优势的保障。由于产品的研制过程具有周期长、智力投入多、重复程度低、不确定性高等的特点，因此技术体系的管理是产品研制成功的保障，而且技术的积累和经验的总结也是非常重要的。当前我国的研发技术水平与欧美国家还存在较大的差距，同时技术更新迅速，为了在市场中处于有利地位，研发机构必须想方设法缩短研发周期，提高效率。此外，研发机构一般都是涉及到国家秘密或商业秘密，因此保密安全是衡量研究机构的一个重要指标。
　　学习和成长维度考评的是企业获得持续发展能力的情况，包括人员、信息和组织三个方面。科研院所的知识密集程度较高，其核心竞争力需要多个专业间的协作才能体现出来，所以核心人才来自不同专业，科研机构需要促进各学科专业人才之间的协作。由于知识的快速更新，科研院所的员工既需要工作又需要不断的学习，因此科研院所员工需要不断的参加培训。当前，信息技术在全球的应用极大的促进了科学技术的发展，科研院所在型号研制的过程中也不断推动信息化的建设，信息资本准备度是衡量科研院所的持续发展能力的一个重要指标。所谓组织建设就是组织结构、组织文化、领导力以及团队工作和知识共享等体系的建设，由于科研工作的复杂性，因此在科研机构中需要建立学习型、知识共享型及团队工作的组织氛围。

　　
　　四、基于平衡计分卡的研发绩效管理循坏
　　
　　在完成了平衡计分卡的制定后，我们就可以把平衡计分卡融入到科研绩效管理流程中，一个完整的绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈与改进等环节，这是一个不断改进、不断提升的持续循环过程，类似质量管理中广泛运用的PDCA循环过程，PDCA循环是对持续改进、螺旋上升规律的一种科学总结，因此也可以广泛应用于包括绩效管理在内的企业管理工作中，图1所示为绩效管理的PDCA循环流程图。
　　
　　图1绩效管理的PDCA循环流程图
　　一般的绩效管理以年度为一个绩效管理循环，一个季度为一个考核周期。在绩效管理循环的初期，在企业的年度战略会议上更新本企业的年度平衡计分卡，同时把平衡计分卡四个维度的关键绩效指标分解为各被考核单位的季度和年度工作指标，从而制定各单位的绩效计划。然后通过持续的绩效沟通，促进各被考核单位任务的完成，同时进行绩效信息的收集与分析。在季度末给出相应的绩效评价，综合汇总为绩效报告，最终在季度奖金的发放中体现了各单位的业绩。通过绩效报告的发布，季度奖金的激励，各单位分析了上一个季度的绩效指标没有完成的原因，并制定了相应的改进措施，这些改进措施所取得的效果将在下一个季度的绩效报告中体现。在新的绩效管理模式下，各单位除了继续关注科研任务的完成外，也必须关注那些在流程与标准、学习与成长维度的驱动型指标的完成情况，并采取措施促进这些驱动型指标的完成，这也验证了“衡量什么，就能得到什么”的绩效管理理论。
　　然而，正是因为“衡量什么，就能得到什么”的绩效管理效应，所以在制定平衡计分卡的过程中对关键绩效指标的选择就显得十分重要，对各关键绩效指标的权重分配也需要仔细斟酌。在平衡计分卡用于研发绩效管理的过程中，由于缺乏收集并保留数据的传统，在进行绩效评价的时候发现，有些指标的支持数据不够；还有一些指标在设计的时候没有考虑充分，虽然设置了一个量化的指标，但是在绩效数据的收集过程中发现很难收集到有效的数据；还有一些指标设置的权重不是很合理，导致各关键绩效指标得分的汇总不能准确的体现各单位的综合绩效。以上这些因素都给平衡计分卡在绩效管理中的应用造成了一些困扰，同时也为在下一个绩效管理循环中改进平衡计分卡的指标体系提供了方向。
　　
　　五、总结
　　
　　平衡计分卡通过阐明并诠释愿景和战略、沟通联系、计划并制定挑战性的目标值、战略反馈和学习这四个管理程序使企业的战略目标转化为员工的日常行动。它被《哈佛商业评论》评价为75年来最伟大的管理工具，我国不少科研机构也引入了平衡计分卡的管理。研发工作一般是创造性的，创造性产生的过程不容易控制，也难以程式化，因此传统的绩效管理办法往往难以兼顾研发过程与结果，而平衡计分卡则是一种考虑结果型和驱动型指标、长期指标和短期指标的综合绩效管理体系，从而通过基于平衡计分卡的绩效管理能够较好的促进科研任务的完成。然而引入平衡计分卡并不是一件很容易的事，也不是所有的企业实施平衡计分卡都能取得成功，但是只要吸取别人的经验和教训，采取适当的执行方法，平衡计分卡最终能够促进科研机构的战略绩效管理水平上一个新的台阶。
　　
　　参考文献
　　[1] 高锡荣,刘伟.基于平衡计分卡的技术创新管理模型[J].科研管理,2007,3,V28,N2,66-70.
　　[2] 付亚和，许玉林主编. 绩效管理[M]. 上海：复旦大学出版社,2003.
　　[3] 罗伯特 卡普兰，大卫 诺顿著，刘俊勇，孙薇译. 平衡计分卡――化战略为行动[M], 广东经济出版社，2004.
　　[4] 于泳泓，陈依苹 著. 平衡计分卡导入与实施[M]，电子工业出版社，2007.
　　
　　作者简介：
　　张小平 男（1963-），籍贯：河南洛阳，高级工程师，研究方向：科研管理。

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