中小企业流程管理优化研究
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摘要：企业的经营活动可视为一个流程，只有对流程进行高效率的管理，才能在最短的时间内以最低的成本为客户创造和传递最大的价值，并在实现客户价值最大化的基础上获得企业最大的经济效益。流程管理能力是企业三大基本能力（企业三大基本能力包括价值创造能力、流程管理能力以及资源整合能力）之一，它是企业进行商业模式创新和获得持久竞争优势的关键支持能力。中小企业在我们的国民经济中起着非常重要的作用，中小企业必须认识到如何使客户满意是企业必须关注的重点。他们必须持续改进产品以求得客户满意，否则将无法生存。本文主要是阐述中小企业在实施流程管理的过程中存在的一些问题，进而对这些问题提出优化的对策。
关键词：中小企业；流程管理；优化
一、流程管理的相关概念
1、流程的定义
为了更深刻地理解流程管理的含义，我们首先需要明确什么是流程。关于流程的定义有很多种解释。ISO9000规范认为，流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动；Michael Hammer（1990）：流程是一组相互关联的活动共同作用将一个或多个输入转化成对客户有价值的输出；T•H•达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。
尽管流程的定义有很多种，不同的定义着重点不同，但归结起来，包含了六个关键要素，即输入资源、活动、结构（活动的相互关联或作用）、输出、客户、价值。
企业流程，是指企业如果拥有或者可以配置相应的资源，那么在所配置资源的平台上，企业做事情的方法表现为所有的企业流程。企业流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式(企业与环境、企业内部等等的逻辑关系)指导和现有的资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。
2、流程管理理论
流程管理理论认为，流程可以创造价值。由各种相互联、相互作用又相互独立的活动组成的业务流程，应是精心设计的．在为顾客创造价值的同时实现组织价值的增加。流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。卓越的流程一定是面向客户的流程。顾客满意度是其惟一考核基准。流程管理要求从顾客的角度，重新确定组织应该做什么和如何去做；质量第一，把满足顾客的需要和超越顾客的期望作为组织追求的首要目标。
流程管理包含以下3个层面：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节．我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返、完全无法适应现实需要的流程．就需要进行再造。流程管理理论认为：质量不是检验出来的，而是在流程中产生出来的；预防比纠正好；必须坚持持续改进，投有达到零错误率的工作都必须改进，也能够改进；全员参与解决问题；正面强化，出现错误时不责备和惩罚员工，而是通过系统分析，发现导致错误的“共同原因”，进一步改造流程。
二、中小企业实施流程管理的必要性
1、应对外部竞争的需要
在以3C(Customer，change，competition)(Hammer，1990)为代表的变革环境中，企业已经很难在性能、质量、价格上形成差异化竞争优势。企业竞争表面上是产品（或服务）与产品（或服务）竞争，但实际上是产品（或服务）背后一系列流程之间的竞争．企业竞争的实质就是流程制胜。尤其是对中小企业来说，绝大部分企业的产品或提供的服务同质化严重，再加上中小企业的技术门槛较低，导致生产同一种产品的企业数量巨多，这就造成了企业之间为了争夺市场份额而展开激烈的竞争。因此，对中小企业来说，优化业务流程，加强流程管理是应对外部竞争的急切需要。
2、节约成本以及更好实现客户价值的需要
近年来，随着物价的飞涨以及通货膨胀的出现，中小企业在原材料采购方面的成本逐渐增加，所生产的产品或提供服务带来的利润也不是很可观，再加上中小企业本身的资金有限和时下出现的融资难问题。为了生存和未来发展的需要，中小企业必须注重减少每一个流程所产生的成本。企业必须重新审视现有的流程体系，减少流程层级，精简掉那些不能增值的流程，把流程的成本降到最低。减少的成本也可以转嫁到客户价值上，这也体现了流程管理的客户导向型原理。
3、提高企业内部工作效率的需要
流程解决的是最终效率问题，它解决了部门与部门、岗位与岗位的关系问题，明确了各自的职责所在。流程解决的不是哪一个人的效率问题．而是团队效率问题。随着流程的熟悉、磨合及不断优化，这种效率就变得非常明显，到目前为止，全世界前500强企业都在强调流程的重要性，就是最好的体现。可见流程是基础性的东西，是所有企业必须完成的一种结构，中小企业也不例外。
三、中小企业流程管理存在的问题
目前，越来越多的企业认识到传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战。同时大量的研究也发现，在流程管理实践中，受自身发展条件的限制，有相当多的中小企业重视业务流程的规划，而轻视对业务流程的管理，因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题：
1、没有构建有效的流程管理体系
在中小企业中，大多存在以下情况：（1）没有流程。企业的作业方式全凭管理者个人的喜好和感觉，流程朝令夕改，让员工无所适从（2）有流程，无执行。即使公司有现成的流程，但是流程的执行力薄弱。这样的流程在某种程度上，就是形同虚设。企业制定的流程大多停留在书面上，但真正被用于实践中的很少（3）流程与实际运作脱节。由于外部环境的变化，企业的运作也随之而变，这本是应该的，但实际情况是指导业务规范运作的流程往往还停留在过去的状态，现有的流程无法完成企业正常的业务活动（4）流程繁多，层次不清。尽管有部分企业制定了大量的业务流程，但没有对流程进行体系化的分层和分级管理，以至于无法保证对业务战略和目标的实现（5）流程的授权和监管混乱。这一点对于大多数的企业来说一直是个头痛的问题。由于流程业务的授权和监管不同步于是当业务运作出现错误时，往往所导致的结果是责任不清，互相推脱。
2、没有有效的流程绩效评估体系
戴明（Deming）曾经说过，对流程进行测量，不只是可能的，而且是必需的。而且如何进行测量有必要成为一个体系，错误的测量系统对企业具有巨大的伤害作用。光是少数错误的流程观测值，就可能改变我们的决策。如果不被剔除这些错误，对企业势必为害不浅。
KPI(Key Performance Indicator)在大企业中如火如荼地推行着，但是大多数中小企业受自己资源限制或不愿或不能定出自己一个切实有效的流程测量指标及体系。企业有愿景，有战略目标，也有与之相应的流程体系，但没有一个有效的测量体系，就会不知道现在的流程进展情况如何。本应是支持企业愿景和战略的流程也就与之失去了联系，有测量才会知道流程多大程度上支持了企业的愿景和战略目标，否则就好像盲人摸象，对于同一个东西，不同人却有不同的认知。
中小企业建立测量系统必须适合本企业的发展，否则只能是画蛇添足之举，例如有些客户满意度的分数实在是看不出与企业永续经营存在什么联系。
3、流程之间的衔接性较差
由于中小企业处在成长中，企业由小到大，业务活动由少到多，活动分工以及交错整合过程的不确定性，导致企业内部组织结构不断发生变化，企业设立职了各种职能部门，制定正规的制度，以职能部门划分工作任务，实现工作专门化，通过命令链进行经营决策，在客观上形成了许多异质性部门，这样的划分方法对于高效率地进行标准化活动操作来讲显然是合理的。但是在，正是由于这种职能部门的划分，导致了各部门之间存在交流障碍。特别是集中在跨部门和跨业务的单元流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
4、企业员工对流程变革的认识不够
在中小企业中，多是未建立流程或是流程未成体系，尽管进行流程变革可以提升企业发展能力，但是由于企业员工的流程意识比较淡薄，再加上中小企业自身的抵抗力较弱，如果进行流程变革或优化，员工担心一旦变革失败，则企业有倒闭的风险，就可能会连累到自己有失去工作的危险。因此，员工对流程变革或重组抱有敌意的态度，这也在无形中给企业的流程变革或重组带来了阻力。此外，有很多企业的高管也不支持流程变革，因为他们担心在变革的过程中，会伤害到自己的利益。 正是由于这二者因素的存在，才会加大企业流程管理的难度。
四、解决中小企业流程管理存在问题的对策
针对目前中小企业在流程管理中存在的问题，我们可以从以下4个方面展开：
1、建立合理有效的流程管理体系
对于那些完全依靠管理者个人主观意识和经验来做决策，办事情的中小企业，一定要设置流程，做到规范化和科学化；同时，由于中小企业因为规模限制，内部人事关系并不复杂，所以，流程应尽可能地简单，级数不能太多。这样是为了提高流程的可操作性和反应能力。因为级数太多的流程，灵活性较差，在外部市场环境和竞争环境出现变化时，不能及时的更新和响应；再者，流程的设计要遵循“变化”的原则。任何事物都不可能是一成不变的，这个世界唯一不变的就是变。管理流程也一样需要根据客户需求和市场变化而进行及时的变化和调整。
此外，可以建立专门的流程管理部门，使得流程真正运作起来，只有执行力强的流程才会具有价值创造力。当然，在一个企业当中，光有直接业务部门的流程执行是不够的，还需要有相应的监督管理流程的人或者部门，这样可以避免在出现问题时出现相互推诿责任的情况。
2、建立适合自身企业的流程绩效评估体系
一方面，企业不仅要有与之相适应的流程体系，而且需要一个行之有效的测量指标及体系。如果没有测量体系的话，就会不知道现在的流程进展情况如何，不能做到实时跟踪流程的变化，这也不利于操作和监督。另一方面，企业建流程绩效评估体系时，要结合企业自身实际情况，即推行个性原则。在流程设计时千万不要照搬照抄别的企业流程文件，可能在别的企业看来很成功的体系未必适合自己的企业。别人成功的经验只能作为基本的参考。从很多管理失败的企业可以看出，大部分都是制度流程执行不下去所致，而主要原因就是因为管理者喜欢照搬照抄别人的东西。
3、使企业组织由 "职能型"工作关系变为 "流程型"工作关系
在组织中，消除各职能部门之间壁垒最有利的做法就是在分工的基础上,建立各工作单元之间的强度关联和彼此间的合作关系，形成横向的以流程为中心的组织运作模式，这样就必然会突破各职能部门之间的壁垒,超越组织框架,也就是说必然要求组织模式的相应设立。这种新的组织是面向流程的,而不是以专业的职能化分工为基础。对于中小企业的流程管理而言，如上所述推行流程作业有其优势。它会让企业对市场反应更敏捷，更有利于抓住市场机会。
4、重塑企业员工对流程变革的态度
若想流程变革在企业内部顺利的开展，企业员工的支持是很重要的。那么怎么才能获得员工的支持呢？一方面，在企业内部加大宣传，要让员工明白流程变革的最终目的是为了更好的实现客户价值和企业自身价值。在这二者基础上，员工的个人价值也能得到更好地发挥。另方面，做好企业高管的理念重建。消除他们对变革的后顾之忧，争取他们的支持。
参考文献：
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【2】Jonathan•Day, Keith•Leslie, Emily•Lawson•组织再造发挥效益•麦肯锡高层管理论丛•2003年2月
【3】岳澎，郑立明，郑峰．流程管理的定义、本质和战略目标[J]―商业研究2006（9）
【4】李明子．现代管理的新理念--流程管理[J]―中华护理杂志2005,40(12)
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