略施建筑施工企业精细化管理
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作者: 粱立
摘要：当前建筑施工企业管理的现状，与精细化管理的要求还存在着较大差距，不利于企业的可持续发展与竞争力。只有从根本上改变粗放的管理模式.贯彻精细化管理的思想与思路.才能使施工企业提高运行的效率与效益。
关键词：建筑施工企业；精细化管理；措施
一、引言
建筑施工企业是我国建筑行业的主体企业，具有历史较长、规模大、项目分散、以项目核算为利润中心与成本中心的特征。建筑施工企业传统的粗放式、分散化管理模式，为在建筑施工行业实施精细化管理提供了可能。施工企业的精细化管理，就是要在管理中贯穿精细化理念，落实到项目管理之中。建筑施工企业要以“精、准、细、严”为基本原则，理顺工作流程、充分发挥企业内外部的系统协作效果，提升员工的素质，加强内部控制，强化链接协作管理，提高企业管理水平，为成本控制与费用节约提供有利依据，从整体上提升项目效益。如京港澳高速公路(原称京珠高速公路)安新改扩建项目、陕西神府高速、深圳田厦国际中心工程项目就是建筑工程精细化管理的典型案例。
二、建筑施工企业实施精细化管理的必要性
1.是建筑企业提高管理水平，创建现代企业的需要
“精细化管理”作为一种理念在我国被众多的行业、众多的企业追求与实践。毫无疑问，走“集约化、精细化”管理的道路将是众多建筑施工企业的必然选择。施工企业要真正实现精细化管理，应从目标管理、制度建设、成本管理、合同管理、施工组织管理、考核体系、企业文化等方面入手，使精细化管理深入到企业的每个方面，并产生实效。它和项目管理一样，是事先的、能动性的、自发的，具有实时监督性，而且可起到控制成本的作用。
2.是建筑企业支持社会发展，承担社会责任的需要
建筑施工企业的主要产品是事关国民经济、生产生活、与人民群众息息相关的，如城市基础设施、工业与民用建筑等。通过实施精细化管理，实现“精品工程”、“百年大计”，最大限度地满足经济发展与人民生产生活的需求，促进社会进步与建设和谐社会。各级住房与建设行政主管部门也对施工企业提出了相应的要求，如河北省住房和城乡建设厅在2009年重点工程项目建设管理现场会上提出，
“推行精细化管理，是实现三年大变样工程项目建设目标的重要途径和根本方法，要以精细化管理努力创建精品工程”。
3.是建筑企业拓展市场，增强市场竞争力的需要
在市场经济转轨过程中，建筑企业经历了一个从不规范到逐步规范的过程，随着经济社会的发展，市场竞争越来越激烈，建设单位对工程质量的要求越来越高，对环境、社会、生态、品质的要求越来越高，说到底就是对细节的关注。这也充分说明了建筑施工企业进行精细化管理对于具体工程项目的重要性，对于拓展市场，增强竞争力的重要性。
三、建筑施工企业实施精细化管理的对策
1.对项目工序与关键环节进行精细化分析，确定各项目的管理关键点
采用精细化的管理模式，首先应确定关键工序、关键线路，其次再考虑各关键点的主要问题，只要抓住了各环节的“主要矛盾”，对于各环节关键点进行层层深入的分析，就抓住了精细化管理的“牛鼻子”，实施精细化管理就水到渠成了。一般情况下，这些关键工序、关键线路如下：
(1)确定关键工序时，考虑可能出现的问题，并预先设计替代工序，避免窝工浪费。
(2)负责各关键工序与关键环节的施工队，重点分析这些施工队对应这些环节的优势、弱点，事前做好预案。
(3)重点节点的不同时期进度、质量的完成比率。工序交接的时间节点的准点率。
(4)施工中的安全隐患排查数量，以及对进度的影响程度；
(5)施工中的监理通知单数量和质量整改数量，对进度造成的影响程度。
2.以经营成本管理为实施精细化管理的核心
(1)做好项目总造价成本控制
当前，建筑市场利润水平较低，对于施工企业的成本控制提出了很高的要求。这就要求施工企业事前、事中、事后都需要精打细算。在投标阶段，要对项目进行科学、严谨的测算，确定投标总价。施工过程中，对于投标数据进行复核，依据复核、调整后的相关数据开展工作，进行相关质量、进度、成本的把握。特别对于工程量的变更要相当谨慎，这关系到对于施工队、分包方、发包方的利益关系。如：在施工过程中，如果发生设计变更，将对施工进度产生很大的影响。因此，项目经理部根据施工设计图、料源、土石调配情况等，现场摸底、核实、超前规划，对分项工程施工方案和增减工程量的变更做到心中有数，对于施工技术方案的变更应遵循技术先进、便于操作、施工安全、缩短工期、节约成本的原则，对于工程量增减的变更应遵循先算账后变更和结合当地料源供应权衡综合考虑。及时办理变更处理卡四方会签、变更设计审报和跟踪审批。
(2)结合材料成本、人工成本、期间费用的特点加以控制
①材料成本的控制。据测算，一般建筑工程中材料费用占60％～70％左右，且呈上升趋势。由此可见，选用材料是否经济合理，对降低造价起着十分关键的作用。企业可以通过对历史数据的分析、理论计算、实验试验、实地考察等方法计算、确定材料的净用量和损耗量，从而拟定企业的材料定额指标。企业制定定额时要注意包含成熟先进的施工技术和经验，结合实际工程项目的工艺特点、环境条件等综合考虑成本的最优化。同时注重对于边角料、库存的保管，防止流失和浪费。
②人工成本的控制。首先，企业要根据项目情况合理配置管理人员，其次，根据施工过程中的劳动量精确合理计算项目用工人数。再次，企业在工作分解结构的基础上，建立一套以目标管理为导向的成本考核制度。施工项目的成本考核应包括两方面的考核，即项目成本目标完成情况的考核和成本管理工作职责完成情况的考核。公司对项目经理的考核、项目经理对各个中级管理层一的考核。
③期间费用的控制。期间费用是指企业及项目运营过程中，用于日常经营、市场推广、融资等方面发生的管理成本。日常费用的管理主要是结合企业的历史数据，编制年度预算予以执行。同时，企业可考虑根据未来会计年度工程项目总额的一定比例对期间费用做出合理预计。
3.做好项目的过程控制
(1)做好建筑施工企业的计量支付工作
合同的计量支付问题是建筑施工企业日常管理的重要工作内容，是施工企业与业主、第三方等相关合同执行的重要组成部分，关系到项目能否正确运营。做好这方面的精细化管理一是每份合同在签订前都必须经过评审与成本盈亏分析，且作为成本控制的一项重要工作来做，使决策者及项目的具体实施者心中有数，以便在实施过程中采取相应对策。其次，要实行合同的会签、会审、交底制度，建立明细的工程计算合帐和计量合帐，熟悉利用《技术规范》和单价分析资料，并定期与相关方面对账。再次，严格根据合同规定与进度、质量情况，及时办理现场签证，向业主方请款以及向分包方、材料供应商等第三方支付款项，以避免出现资金积压或资金缺口，影响正常工程进度与企业信誉。
(2)做好项目成本的动态管理
管理中的控制包括确立控制标准、衡量控制绩效以及纠正偏差三个步骤。首先确立控制标准，以目标成本为成本控制的标准，对施工过程中发生的实际成本进行监测。其次衡量控制绩效，对施工过程中实际发生的费用进行记录，并绘制实际成本图，并以工序为基本单位，将实际成本与目标成本进行对比。最后纠正偏差，比较实际成本与目标成本，如有偏差，则分析偏差程度以及对施工项目成本计划的影响程度，对影响较大的因素要进行重点分析。
4.重视质量与安全生产工作，做好风险防范
质量是企业的生命，安全是企业生存发展的根本保证。以质量求生存、靠信誉谋发展，以安全为保障应该成为企业一贯严守的指导思想。将质量责任制扩展到每一个相关部门、每一个相关岗位，落实为每一项工作程序的标准要求去适应质量管理的需要。同时建立一套行之有效的安全管理体系和应急预案。安全责任制层层制定，责任追究制层层落实、量化细化、奖惩分明。
四、结论
建筑工程项目的精细化管理要求以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，以获得更高效率和更多效益。日前，由住房和城乡建设部建筑节能与科技司组织的城市精细化管理高分专项应用示范系统项目工作会议暨城市数字化发展论坛在扬州召开。对如何利用数字化技术创新我国城市发展模式，提高城市规划、建设、管理、运营和服务的精细化水平进行了探讨。这说明，建设事业的精细化管理正是未来发展的必由之路。施工企业的精细化管理不仅保证了工程项目的正常进行，而且从长远来看更能促进企业的规范化管理，提高管理水平，从而达到企业可持续发展的根本目的。
参考文献：
【1】陈琪：浅谈工程项目成本的精细化管理【J】.河南建材，2009(3)
【2】格雷戈里：项目计划与进度控制【M】.北京：机械工业出版社.2005
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