浅析建筑工程公司项目成本管理改进

来源:用户上传      作者: 黄天球

　　摘要：建筑工程公司普遍存在项目成本管理落后的问题。本文提出改进基础工作、改项目经理部为成本中心，健全项目成本管理组织体系及构建项目责任成本管理体系的改进对策，提升项目效益。
　　关键词：项目成本；管理；改进；效益
　　
　　一、项目成本管理存在的问题及原因
　　
　　项目成本管理存在问题，反映在各项费用超标上，包括人工费、材料费、机械使用费、直接及间接费用，以及额外增加的工程费用。最终导致项目成本超过项目收入，形成亏损。究其原因，主要有以下三个方面：
　　
　　1.管理内容片面
　　片面强调项目成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低。仅仅注意施工过程的成本管理，而忽视经营全过程的成本管理。对项目成本管理内容的认识局限于传统观念，认为项目成本管理就是降低施工成本，就是管理施工过程中的工程制造成本，忽视投标报价、保标过程和经营管理成本的控制。
　　
　　2.管理方法和手段落后
　　从管理方法来看，事前、事中和事后管理相互脱节。往往只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。
　　从管理手段来看，仍以手工操作为主，缺少现代化管理手段。在管理中的电算化程度偏低，网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段。
　　机构不健全。没有设立专门的成本管理组织，没有完善的内部成本管理制度。
　　
　　3.对项目经理部的激励和约束机制不完善
　　对项目成本管理责权利不明确。没有建立针对性较强的激励和约束机制。造成要么项目经理部权力过大，要么公司对项目干涉过多，结果谁也不对项目成本负责。
　　
　　二、项目成本管理改进的原则
　　
　　1.成本最低化原则
　　建筑工程公司项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力；另一方面制定相应的措施和方案，通过主观努力达到合理的最低成本水平。
　　
　　2.责权利相结合的原则
　　建筑工程公司进行项目成本管理改进的关键措施就是构建项目责任成本管理体系，核心内容就是强调责权利相结合。在工程施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
　　
　　3.全面成本控制原则
　　项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。
　　
　　三、项目成本管理改进的对策
　　
　　1.项目成本管理改进的基础工作
　　项目成本管理基础工作的改进是项目成本管理改进的起点，以下五个方面为改进基础工作的重点。
　　(1)建立内部资源市场
　　由于项目的一次性特征，对项目的人财物等资源的配备应满足动态的要求。基于这一特点，公司应适时引进市场机制，建立人力资源、资金和物资等三个内部资源市场，为改进项目成本管理创造条件。
　　(2)健全文件化管理制度
　　项目成本管理工作中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度，建筑工程公司应根据不同时期管理的需要适时改进、完善各项制度，为持续改进项目成本管理服务。
　　(3)提高人员业务素质
　　项目成本管理涉及到全员控制，必须提高业务素质，才能进行有效的成本管理。首先，必须提高全员业务素质，工程项目成本管理工作涉及采购、生产、技术和管理各方面，建筑工程公司必须定期组织对员工进行成本节约和技术工艺刨新的教育，充分发挥广大员工节约成本的积极性和主动性，让成本控制的意识深入人心。其次，项目经理在项目中是最高责任者、组织者和管理者，是项目的成本管理核心，具有举足轻重的地位。可以说，项且经理素质的高低，是项目成败的决定因素更是项目盈利的关键。因此要做好工程项目管理就必须培养优秀的项目经理队伍，提高项目经理素质。
　　(4)加强合同管理
　　改进成本管理，建筑工程公司应切实加强合同的管理，经营活动中所有与外单位或个人的经济往来，涵盖劳务、采购、技术、工程增减项等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不应以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。
　　(5)推进项目成本信息化管理
　　工程项目成本信息化管理是计算机系统与项目成本管理模式相结合形成统一的管理平台。对建筑工程公司来说，一方面借助项目成本管理信息化来实时掌握准确的项目成本信息；另一方面，建筑工程公司应尽可能将项目成本管理的先进思想融入成本管理信息化系统，而不是将成本管理信息化系统仅仅作为一个数据归集的工具。
　　
　　2.改进工程项目组织管理体系
　　建立以公司为利润中心、项目经理部为成本中心的项目成本管理组织体系，加强公司对项目成本管理的力度，改变因项目经理部权力过大导致项目效益低，管理混乱的现状。
　　以成本中心为管理核心的经营管理层是公司的利润中心。协调内部职能部门及资源市场，对项目经理部下达责任成本任务书，实现工程项目群组的综合调度、资源的统一调配、过程的集中监控。
　　项目经理部是公司的成本中心，以单项工程为一个核算主体。项目经理部负责一个单体项目的质量、工期、成本、安全、物资、设备、文件、技术等的综合管理，实现合同、工程、资源、进度、成本、绩效等的一体化管理。
　　建筑工程公司在工程项目中标以后，组建项目经理部代表公司在现场管理工程施工，实行“项目经理制”和“项目成本核算制”，项目经理代表项目经理部成员与公司签订项目施工管理责任合同，接受成本中心下达的成本责任任务书，确定承包基数和各项指标目标值。借助ISO9000标准的精髓，建立系统的、覆盖所有与成本有关的各组织机构、覆盖所有与工程工程项目成本费用有关的活动和过程的成本管理体系。形成以项目经理部为项目成本管理和控制的中枢，对公司成本中心负责，直接负责工程项目成本管理的计划、组织、协调、监督和考核工作。
　　
　　3.构建项目责任成本管理体系
　　针对建筑工程公司项目成本管理过程中出现的问题、原因，并根据项目成本管理中的成本预测计划、成本控制、成本核算、成本分析与考核等主要过程的相关技术构建工程项目责任成本管理体系。
　　建立项目成本预测计划体系、项目成本控制体系、项目成本核算体系、项目成本分析考核体系四个总体系。以项目成本控制体系为中心，其它三个体系为辅助。其中项目成本预测计划体系包括成本预测和成本计划两个部分；项目成本控制体系包括招标中心、采购中心、结算中心、资金中心、内部资源中心；项目成本分析考核包括分析和考核两个部分。
　　制定项目成本管理工作流程表，确定各个流程的责任人员，令全体员工对成本管理有一个十分清晰思路，每执行一个任务，都会考虑到成本控制这个问题。工作流程表明确规定在每一个阶段需要预备之文件和表格、需要完成的时间、以及每个阶段相应的责任人员。在整个过程中，明确规定公司所有部门和员工，在成本管理体系下的责任与权限，建立健全责任成本管理制度，公司对照流程表，在考核项目成本实施情况时，根据相关流程责任人实施奖惩。
　　随着经济全球一体化进程，国内建筑企业将走向世界，国际建筑公司也将进入到国内市场，工程公司将承受更多的风险，项目成本管理的好坏不仅仅直接影响着企业的经济效益，而且关系到企业的生存和发展。建筑工程公司只有积极研讨相关的市场规则，持续改进，健全、完善适应市场发展的成本管理体系、成本管理制度和相应激励约束机制，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本管理体系的运行质量，坚持以效益为中心，最大限度地优化资源配置，逐步提高企业的综合实力和增效能力，最终走上质量效益型企业的持续发展道路。

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