平衡计分卡应用浅析

来源:用户上传      作者: 许 宏

　　摘要：平衡计分卡(Balanced Score Card，简称BSC)的出现给绩效管理带来了一场新的革命，它通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面全面测评企业业绩，弥补了传统财务指标的不足，为管理者提供有效和全面的管理信息。本文主要介绍平衡计分卡出现的原因、特点和实施方面的相关内容。
　　关键词：绩效评价　平衡计分卡
　　
　　一、平衡计分卡的提出
　　
　　平衡记分卡是由哈佛商学院教授罗伯特・卡普兰和复兴方案公司的总裁大卫，诺顿两位对美国12家来自制造、服务、重工业和高科技产业的优秀公司为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为战略管理工具。两位研究人员认为，当人们评价一个企业时，不仅仅看它的财务指标，而是要从财务、客户、内部业务流程、学习和发展四个方面来进行衡量。而传统的评价体系缺乏这种多角度评价的功能。这也是平衡计分卡产生的现实基础。
　　平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现业绩评价以及促进战略实施的目标。平衡记分卡保留了传统的财务指标，财务指标描述了已经完成了的事情，而利用平衡记分卡却可以衡量如何为现在和未来的客户创造价值，如何建立和提高内部生产能力，以及如何为提高未来的经营而对员工进行投资。
　　
　　二、平衡计分卡的积极作用
　　
　　(一)建立了全面的业绩评价系统
　　之所以说平衡计分卡建立了全面的绩效评价体系，是因为平衡计分卡可以做到在多个指标体系之间的平衡。
　　1，财务指标与非财务指标之间的平衡。财务指标是传统的绩效评价方法所看重的，甚至有些评价方法仅仅包括财务类指标。这种评价方式的局限性在于：财务指标是经营活动的结果，关于重视的话，会助长企业管理者急功近利的思想和短期投机行为，不利于企业的长期发展，有些企业的战略很难落实到具体的行动当中，大多与此有关：财务指标是一种事后评价，这在信息时代很难保持企业长久的竞争力，因为企业除了关注财务以外，也要关注顾客与员工成长等因素。只有这样才能保证长久的生命力。而平衡记分卡保持了财务评价中有益的成分，并且加入了非财务指标，完善了绩效评价体系。
　　2，前置指标与滞后指标之间的平衡。滞后指标一般代表的是已经取得了的绩效，而前置指标代表了产生绩效的动因。在企业的管理中，只有正确找到并分析这些动因。企业才能获得想要的成果。而财务指标就是这样的一种滞后指标。平衡记分卡提示我们在取得满意的滞后指标的同时，应该了解组织取得财务指标的动因是什么，也就是了解反应价值创造的前置指标。这些前置指标在价值创造或毁灭行为体现于财务指标之前就已经发出了相应的预警信号。平衡记分卡兼容了前置指标和滞后指标，建立了指标之间的驱动关系，实际上构建了以“因果关系”为纽带，战略、过程、行为与结果一体化的战略绩效评价系统。
　　3，企业组织内外不同群体利益的平衡。在企业经营过程中，股东和顾客是外部群体，内部流程和员工是内部群体。不可否认，他们有着各自的利益，因此难免出现利益冲突。因此在绩效方面，他们就有着不同的预期，平衡记分卡充分意识到这种利益的冲突，并在绩效评价的过程中予以平衡。
　　4，制定战略和实施战略的平衡。可以说，基本上所有的企业都有自己的战略，但是很多企业战略仅仅停留在高层管理人员的办公桌上，战略很难转化成为企业、部门或个人的目标或评价指标。平衡记分卡将企业的战略进行了分解转化成了每个员工的工作目标和具体的评价指标，这无疑有利于企业战略落到实处。把战略转化为个体员工能够实现的具体任务。
　　(二)构建了战略管理系统的基石
　　1，平衡记分卡的理念为其落实企业战略提供了可能性。平衡记分卡的核心理念就是从企业经营与发展的多个重要方面来全面地考察企业的运营状况，而不是从某一个方面片面地评价。企业战略也正是关注企业长期发展的取向以及指导如何由目前状况转化成目标状况的，也就是说，企业战略是对企业的全面安排。平衡记分卡正好适合了企业战略管理的需要，从而有可能成为落实企业战略的有力工具。
　　2，平衡记分卡的框架为其落实企业战略提供了可操作性。如果说平衡记分卡的理念提供了落实企业战略的可能性的话，那么，平衡记分卡的目标和指标体系则可以使企业战略具体化，使其转化为可以理解、能够操作的具体内容。
　　而且。通过平衡记分卡指标，企业战略目标能进行层层分解从而落实到企业各个层次。各业务单位乃至个人依据上一层的平衡记分卡来制定自己的记分卡，这使得业务单位和个人都有明确的并且围绕企业战略的具体目标，进而使企业战略体现到每个员工每天的具体工作之中。这样，平衡记分卡使企业战略得以转化成具体行动。
　　
　　三、基于平衡记分卡的绩效管理模型建设原则
　　
　　(一)基于公司的战略。自上而下地分解、编制绩效计划
　　平衡记分卡与绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与集体和个人努力的承接，因此首先应当根据公司战略编制你公司的平衡记分卡与绩效计划，并将其层层分解到部门及员工个人，最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。
　　(二)平衡记分卡的实施需要人力资源部门与执行部门的共同努力
　　平衡计分卡与绩效管理的实施中不仅仅是人力资源部的工作，而是通过所有的部门和员工共同完成的，员工绩效驱动着部门绩效。而部门绩效又驱动着公司绩效。因此如何通过管理下级人员绩效来实现自身的绩效是其管理职责履行好坏的重要评判标准。人力资源部并不是这些员工日常绩效的最直接的管理者，它在平衡记分卡与绩效管理的实践过程中更多地承担着系统建设的组织者、方法的提供者与实施监督者的角色。(在很多企业。部门及公司的计划组织与监督是由计划管理部来执行的：由此可见，平衡一记分卡与绩效管理的实践不仅仅是人力资源部门的工作，而是企业各级主管和员工共同所要执行的工作。
　　(三)着眼于员工学习发展
　　着眼于员工学习发展是为了提高员工实现公司战略目标的“能力”。在实现目标中。“愿力”与“能力”都是不可或缺的，员工光有“能力”而没有“愿力”，其主观能动性得不到有效发挥，目标肯定无法实现：而只有“愿力”而没有“能力”，则他们在实际工作中只能是力不从心，无法履行自己应承担的职责。
　　因此，在平衡一记分卡与绩效管理系统建设活动中还应着眼于公司员工的学习与发展，强调员工能力的提升。当绩效目标明确后，应当要求公司各级经理、主管根据下级员工个人的知识、技能现状与实现其绩效目标所需知识与技能相比较，根据其差异制订员工学习发展计划，并进行指导与检查，确保员工“实际能力”与“所需能力”相符合。
　　
　　四、平衡计分法运用中的挑战
　　
　　(一)平衡计分卡在实施过程中面临的困难
　　平衡计分卡在理论上具有很大的先进性。但是实施过程会比较艰难，主要是因为：

　　首先，平衡计分卡的四个层面并不是单一层面的指标简单罗列，而是一个战略框架，这些目标和指标不仅前后一致，而且相互强化。平衡计分卡包含各种重要变量之间一系列复杂的因果关系
　　其次，平衡计分卡的指标体系过于庞杂。在一个典型的平衡计分卡中，存在大摄同时使用的定性、定量指标，而且定性指标如何量化还是亟待完善的问题。同时，财务与非财务指标之间并不是单向的因果关系，而是互相影响的。
　　再其次，平衡计分卡的基本思路是基于竞争战略的分析，认为下层的学习流程和客户层面指标的改善一定会对财务业绩有着正面的作用。但是，在确定各层面的行动方案时都首先要进行财务可行性的论证，而且每一项行动方案的开展事先都有相应的预算制约，
　　(二)平衡计分卡实施需要的基础
　　1，明确平衡计分卡与一般的测评体系不同。平衡计分卡的中心和实质是组织的战略管理，这就要求企业先制定战略。并找到与企业战略相一致的战略衡量指标。而不是单纯的制定评价体系。只有存在有效的战略管理。我们才能以此建立合理的全面考评体系，之后全面考评体系才有可能提供出有效的战略管理和战略执行方面的信息。也就是说，平衡计分卡的实现需要一个更为重要的前提条件。
　　2，要量身定做。切勿照抄照搬其他企业的模式。所有的企业都可以运用平衡计分卡的原理来指导企业的发展，但是只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效。不同的企业面临着不同的竞争环境，需要有不同的战略，进而设定不同的目标。每个企业在运用这种方法时都要结合自己的实际情况建立指标体系。即使相同的目标也可能在不同的企业内采取不同的指标来衡量：不同公司的指标之间的相关性也不同，相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。
　　所以，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。在同一企业中的所谓“平衡”也并不意味着计分卡的所有四个方面在战略控制中处于平等地位，一视同仁，而要根据不同战略的不同要求，对重点方面实施重点监控。由于财务指标是公司经营成果的综合反映，因此，不论公司采取何种战略。财务方面指标都要受到高度重视。
　　3，要不断完善平衡计分卡的绩效考核系统。任何绩效考核系统不是一朝一夕就能建立的，都需要根据情况的变化作出不断的完善和调整。平衡计分卡尤其如此。它涉及到更多方面的指标，比一般考核体系更为需要与时俱进。同时平衡计分卡在第一次建立好系统后很可能就会出现难以对非财务指标进行量化和考核有效指标的创建难等问题，所以对这套复杂的指标评价体系的体系的完善也会是一个长期的不断调整的过程。

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