经济全球化背景下我国钢铁行业重组态势分析

来源:用户上传      作者: 邬向东

　　一、国际钢铁市场并购重组情况
　　
　　2006年钢铁业的并购势头大大强于2005年，和以往相比，2006年的并购有着明显的特点。
　　
　　(一)真正意文的全球化。此次钢铁行业合作真正跨越了国界，过渡到完全国际化的阶段。20世纪初摩根建立美国钢铁集团，占据世界头号钢生产厂家是第一次大规模的行业合并；70年代新日铁成立并成为世界头号厂家为第二次钢铁业的大规模合并，但这两次并购基本属于“内战”。而米塔尔并购安赛乐、安赛乐收购多法斯科及塔塔钢铁与巴西CSN竟购Corus是真正意义上的超越国界。
　　
　　(二)存在敌意收购。在米塔尔收购安赛乐之前，钢铁行业的兼并包括持续不断的小型合并和零星进行的大型收购，．而多数大型合并是成熟协议性质的合并而并非敌意收购。如英钢联和荷兰霍高文合并建立Corus集团、日本NKK与川崎钢铁公司合并为JFE公司以及欧洲三家主要钢铁公司合并为安赛乐集团等并非敌意收购。而2006年的安赛乐收购加拿大多法斯科及米塔尔对安赛乐的收购均属敌意收购。
　　
　　(三)强强联合。米塔尔并购安赛乐、安赛乐收购多法斯科及塔塔与Cours的合并均属跨国企业的高市值、高产能合并，这些企业在原料供应和销售中，大多签署一年期的供货合同。目前来说，钢铁行业的合并意义在于规模的扩大。米塔尔与安赛乐合并后，钢年产量达到1.27亿吨，占到世界粗钢产量的近11％，这种规模是以往所未有过的。在未来一段时间内，钢铁行业将通过合并产生数家产能超过5000万吨甚至超过1亿吨的钢铁联合企业。安赛乐米塔尔还将至少再收购2至3家钢铁企业，使年产能达到1.5亿至2亿吨，从而达到控制原材料及成品价格的目的。
　　
　　(四)企业自身资金收购。尽管钢铁行业的并购一浪高过一浪，但并购仍局限那些拥有足够现金流的钢铁企业，而并非资本市场的借人。参与收购的花费是极其昂贵的，要收购一家利润率较高的钢铁企业的花费通常是其市值的1.2－1.5倍，其他企业要筹集足够的资金用于并购并非易事。在安赛乐收购多法斯科公司以及米塔尔收购安赛乐的两宗案例中，这一特征表现得十分明显。
　　
　　二、国内钢铁市场并购重组情况
　　
　　(一)国内钢铁行业现状
　　从大跃进时代确立“以钢为纲”赶英超美的奋斗目标开始，中国钢铁行业经历了40年的发展，产量已经跃居全球第一。然而全球钢铁行业的格局已今非昔比。在米塔尔钢铁集团并购欧洲最大的钢铁公司阿塞洛之后，跨国钢铁巨头的体量变得大得惊人。相形之下，中国钢铁行业在全球竞争格局中的处境越来越不利。钢铁企业数量众多而单个企业的规模又相对偏小，一方面是整体产能过剩，另一方面则是单个企业在全球竞争中的话语权越来越弱。整合迫在眉睫。
　　实际上，钢铁行业内最近已经开始了一系列“极速整合”，快得让人有应接不暇之感。2005年8月，鞍山钢铁集团与本溪钢铁集团联合重组为东北的鞍本集团；同年武汉钢铁集团整合鄂城钢铁集团及广西柳州钢铁集团，立志打造华中地区规模最大的钢铁集团；2006年2月，河北省内的唐山钢铁集团、宣化钢铁集团和承德钢铁集团宣布三方联合，新唐钢集团平地而起；到2006年8月，山东济南钢铁集团与莱芜钢铁集团联手共建山东钢铁集团，欲一跃成为全国重量级钢铁企业。而中国钢铁行业的龙头――宝钢集团也一直在将橄榄枝抛向诸多中小钢铁企业。
　　然而，雄心勃勃的极速联合远未形成实质性整合的功效。“不仅跨地区的联合重组遇到的障碍比较大、进展缓慢，就连主要产钢省市范围内钢铁企业的联合也出现一些困难。”中国钢铁协会改革调研组调研员杨大毅说。主要原因是在这场快速并购的洪流中，政府力量是推进整合的主导力量，但是国家、地方和企业三者之间的利益短期内却很难靠行政力量去调和。这最终形成了国内钢铁企业重组的“貌合神离”。只有理清这错综复杂的利益纠葛，才能找出真正提高中国钢铁企业竞争力的出路。
　　
　　(二)国内钢铁业重组所面临的问题
　　谈起中国钢铁企业并购重组所遇到的阻力，大多数人都认为是由于所有权归属，集团或个人利益冲突以及认识不到位等原因。一是管辖关系复杂。既有中央企业，又有省属企业；既有国有企业，又有民营企业，复杂的利益关系给重组带来很大障碍。二是税收问题。企业重组直接关系到地区财政收入，存在一个综合协调问题。三是人员安排复杂。重组后由于所有权变更，对劳动力需求将会产生直接的影响，大量冗员的去留安排也是整合的一大难点，而高层变动更关系到管理人员的利益。实际上，国有或者国有控股钢铁企业占到中国粗钢产量比重的75％左右，并购重组的重点在国有企业、难点也在国有企业、工作核心在国有企业、希望也在国有企业。既然国有或者国有控股企业都处于中央政府的管制之下，甚至一些钢铁企业还是国资委下属企业，所以管辖权问题、税收问题、人员安置问题都是可以通过国家意志来解决的。问题在于，几千年来中国传统的封建文化、官本位文化以及在这种文化下的利益取向对重组构成了严重障碍。
　　
　　(三)民营钢铁企业重组的启示
　　作为钢铁行业的主体，2006年国有钢铁企业在此方面做出了不少有益尝试，并取得了若干实质性突破。如2月28日，在河北省政府推动下，唐钢、宣钢、承钢三大钢铁集团合而为一；5月12日，在安徽省政府的撮合下，马钢完成了对本省合肥钢铁公司的收购。
　　不过令人遗憾的是，国有钢铁企业在并购与重组方面总体上进展缓慢，成功的案例并不多。虽然前几年宝钢收购步伐迈得有点迟缓，但近来已有不少动作，先后与马钢、太钢、八钢、韶钢结成战略联盟，并与包钢、重钢、济钢和莱钢或多或少有过接触。另外，宝钢还通过其资产运营部门频频在二级市场出手，购买邯钢等中等以上规模钢厂的股票。然而，从2006年就开始酝酿整合国内钢铁业的宝钢，却还没有实质性地并购一家钢铁企业。即使是国内的“鞍本”合并，至今仍然貌合神离。8月初，虽然山东省政府为了“肥水不流外人田”，积极策划以济钢和莱钢为基础组建山东钢铁集团，但由于双方主要领导无法妥善安排，原本计划10月底前基本完成组建和挂牌的时间表只得无限期推迟。
　　与此形成对比的是，作为中国钢铁行业的一支重要力量，钢产量约占全国总产量25％以上的民营钢铁企业则是“一枝独秀”，其主导的并购重组触及到钢铁主业及其上下游相关产业。3月23日，邯郸的文丰钢铁、邢台的德龙钢铁两家民营企业与邯钢签署《建立战略联盟全面合作协议》。6月8日，沙钢出资20亿收购了产能为200万吨的淮钢91％的股权。到2006年底沙钢产能1500万吨，预计不久后将达到1800万吨：6月25日沙钢集团和上海复星集团签署了战略合作框架协议。建龙钢铁集团人股通钢、控股新抚钢、新建双鸭山建龙、重启宁波建龙项目，加上河北的三个建龙公司，预计去年其钢产量规模在1500万吨，明年将达到2500万吨。8月9日，建龙钢铁与浙江舟山市政府签署协议，正式并购舟山最大的造船企业――浙江扬帆船舶集团有限公司，首次杀人造船行业。此外，由于民营企业利益主体单一，更多规模较小的企业要么相互间实行联合，要么加入更大一些的企业，表现出相当大的灵活性，这样的例子不胜枚举。如果说此前的鞍本合并、柳钢与武钢联合重组乃至马钢重组合钢背后行政的力量若隐若现的话，那么，由民营钢铁企业间的重组则是真正意义上的市场化重组。
　　
　　(四)国有钢铁企业战略重组的出路
　　基于中国国情和前期的成功经验，企业重组必须坚持市场主导，国家意志推动的原则。中国钢铁业的并购重组要走先形式、后内容，先地区内、后地区外，先由大并小、后强强联合更为合适。就是遵循渐进性原则。这个渐进性实际上是给利益纷争找空间，为“人和”争取时间。重组真正的融合需要解决文化冲突，而从相对成功的河北省北部钢铁企业的重组中可以观察出“人和”先行的必要性。
　　必须看到，中国任何一家大的钢铁企业都有一个主宰企业的“美猴王”，而这些“美猴王”在成就了一个大企业的同时，在新时代会成为中国企业战略性结构调整与发展的阻力。因此，对急于推进的地区内实力相当的大企业重组，必须通过强有力的国家意志来解决“美猴王”的问题，在合适的时间内采取“换首”行动，由一个更为明确体现国家意志的“美猴王”来统一执掌大权，注入并形成新的文化内涵。这可能是基于中国传统文化和现实但对企业重组最为有效的方法。
　　此外，随着中国国内资本市场的发展，资金实力雄厚的钢铁企业完全可以利用这一平台探索以市场化手段重组钢铁企业的可能性。虽然这种做法目前还会遇到来自一些地区当局的阻力，但市场行为毕竟需要与行政进行对决。不对决，怎么能证明市场手段的作用与效能?何况，从国际钢铁业并购重组的发展历程来看，市场化手段将是最终的选择。这既是对单个企业综合实力的考验，也是中国钢铁企业迈出国门的需要。

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