春兰之殇
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作者: 谢 诚
20世纪90年代叱咤于中国商界的春兰集团，这个集空调、自动车、机械、新能源为一体的大型国有企业，其一举一动似乎都会引发中国商界的地震。到如今，春兰集团已经走过了14年，从家电业的龙头老大到今年4月底遭遇停牌、面临退市边缘，其命运竟然如此多舛。
成败关键：多元化之路
1994年，春兰空调如日中天般行销全国，以年产量150万台一举成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一。但在春兰空调市场占有率最高、品牌影响力最强、春兰家电业发展处于高峰期时，春兰掌门人陶建幸将从家电业中赚取的大量资金转移出来，出人意料地进入了摩托车行业，迈开了他在多元化道路上至今仍令人争议的第一步。那时国内空调业的双雄是春兰和美的，但位居第二的美的，离春兰还有一段距离，根本谈不上对春兰构成市场威胁。到1998年底，春兰已是总资产120亿元、净资产70多亿元，下辖电器、自动车、电子、商务、海外5大产业公司的大型企业集团。即使在1998年亚洲经济危机期间，春兰仍实现利税15亿元，利润近10亿元。
春兰多元化路径选择的第一站，是生产摩托车，进入之初就迅速推出了“春兰虎”、“春兰豹”两个高端系列产品。每辆5000元以上的售价，让春兰摩托的“虎豹”一炮走红，畅销大江南北，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10个亿。摩托车战略的试水成功，让陶建幸更加坚定了多元化战略实施的决心。
之后不久， 1997年11月，春兰集团以7.2亿元收购了南京东风汽车公司，组建春兰汽车有限公司，从此进入汽车行业。其先后投资6亿元进行技术改造，建成了中卡生产线，生产5―15吨的载重卡车。2001年3月，春兰卡车开始投入批量生产，同年10月，春兰生产的中型卡车产销量列于一汽、东风之后，跃居国内第3。
在春兰多元化鼎盛时期，除了不相关产品的多元化，陶建幸并没有全面放弃家电产品生产优势。有一段时间，位于南京中央路的春兰家电展示厅里，冰箱、彩电、洗衣机、DVD、微波炉等产品应有尽有。
陶建幸最推崇的是美国G E 公司，其产业架构中，有13个子公司以销售额进入了美国《财富》500强榜单。GE的稳健多元化，是陶建幸痴迷之处。然而春兰的多元化却没有朝陶建幸预期的方向发展，众多不熟悉领域的多元化拓展拖垮了春兰的主营业务。春兰空调曾经盛极一时，今天却被当年的小弟美的远远超越。2006年，*ST春兰仅实现主营业务收入22亿元，较2005年下降了10多个亿，2 0 0 7年亏损达2亿多元。同样是在2007年，美的电器的主营业务却是一路高歌猛进，销售收入高达近333亿元，是*ST春兰的10多倍。过去的小弟弟，今天成了大哥大。春兰丢了西瓜，也丢了芝麻，不但在进入的多元化领域中无所建树，没有形成经济规模，而且主营业务也一落千丈。
业绩衰落的转折点
“企业改制夭折对春兰造成的阴影更大、更深刻。”一位关注春兰多年的人士说。与美的等企业不同的是，春兰至今没有完成管理层收购(MBO)，产权一直不清晰。跟其他身价上千万的家电企业掌门人相比，陶建幸至今只拿着25万元的年薪。
缺乏激励，成为春兰的硬伤。不少技术人员和工程师被高薪挖走，一些中高层管理人员也离开了春兰。据了解，曾经跟随陶建幸打天下的13个空调销售经理，现在一半以上退休或离开了。
“当年MBO如果成功了，春兰空调肯定不会是现在的样子。”曾经在春兰工作过的员工何洪涛（化名）对于8年前那次改制的失败依然记忆犹新，他认为这在一定程度上影响了企业掌门人陶建幸以及每一名员工的积极性。
根据当时春兰的改制方案，在不涉及国有资产的前提下，春兰集团公司从近50亿元的集体资产中切割25%，其数量约12亿股，由员工用现金按1元1股的价格购买。高级经营人员、高级管理人员分别可购买160万股和8 0万股；高级科技人员、中高级营销人员可买50万股；其余职工以1990年为界，之前进厂者可购10万股，之后8万股。此外，所有购股员工还可再额外获赠等额的干股（即分红权）。按照这一方案，即使当时刚进春兰的员工也可以买到8万股权并另获赠8万干股。
春兰的改制方案从2000年8月底首次提出后，进展异常迅速，到年底时，春兰员工已经开始缴款。这引起了外界的广泛关注，因为春兰是一家大型国企。“2001年春节前夕，国家一位高层领导批示，春兰改制是国有资产流失，要求有关部门调查。”一个知情者说。
“春节刚过，调查组就进驻了春兰，认为改制会造成国有资产流失。”员工张平（化名）回忆，随后春兰改制终止，已经收到的款开始退还给员工。
这样的结局，陶建幸始料未及。自此，他在媒体上鲜有露面。不过，另有业内人士认为，即使政府不干预，春兰MBO也很难成功。因为，凡是MBO成功的案例，企业几乎都处于向上发展的时期，而春兰当时的业绩已经在走下坡路了。
遭遇挫折的春兰，开始出现了一系列不良反应，企业管理变得松散起来。“最大的变化是人心涣散，制度落不到实处。”张平举了个例子，在空调厂里，两个女工嬉笑聊天，厂长要按照制度处罚，但却被车间主任“保”了下来。
尽管很大程度上把春兰失落归咎于改制被政府叫停，但春兰上下并不认为陶建幸的失落是为了自己在企业中的股权利益。一位春兰员工这样告诉记者，当年制定改制方案时，陶建幸拒绝了有人提出的管理层控大股的建议，而坚持要对全体员工实行“普惠制”，这相当于他主动放弃了价值上亿元的股份。此外，当地政府当时还提出要对陶建幸额外给予春兰集团10%股份作为奖励，也被他谢绝了。他说心里早已把春兰当作自己的企业，所以钱对自己已经没有驱动力。
不过，一个不容回避的事实是，陶建幸在此次春兰改制失败后就开始异常低调，从此几乎不再面对媒体。也正是从那时起，春兰的业绩开始走下坡路――2001年，春兰改制被叫停；2002年，春兰股份净利润同比下降44%；2003年，春兰股份净利润同比再降48.93%；2005年，春兰股份首度出现亏损，亏损额0.26亿元；2006年，亏损额1.99亿元；2007年，亏损额3.15亿元，直至2008年5月份的黯然停牌。
春兰内部的声音
春兰员工的坚持 今年“五一”长假前的最后一天，昔日空调巨头在规定期限的最后时刻披露了2007年的业绩报告。3.15亿元的亏损额使得春兰股票毫无悬念地走向暂停上市的边缘。而同期披露的2008年第一季度业绩中，再度亏损7076万元的数据使得春兰的前景雪上加霜。
“我们确实没有感到亏损的危机。”不少春兰员工有着和外界不同
的感觉。因为在春兰内部，一切还是井井有条地进行，员工的各项福利待遇也没有受到任何影响，绝大多数员工还迎来了新一次的加薪。事实上，连续亏损的3年来，春兰员工看到的是空调的生产线一直都在照常运转，产量始终保持在150万套的规模，其固有市场的消费者也依旧认“春兰牌”。这也许是春兰为什么宁愿冒着退市的风险迟迟不进行重组而出现连续3年亏损的原因。
春兰员工依然认为，他们与那些资不抵债、停产停工的亏损企业有着本质的区别，他们的亏损主要是因为外部市场竞争大环境的变化所致。他们承认，自家空调的营销手段不如广东品牌那样灵活，但坚信自家空调的品质肯定过硬。但现在，亏损3年，公司资金链发出红色警报，春兰人不得不面对市场竞争的残酷。
来自内部的失败总结 据记者了解，春兰股份近3年，应收账款一直在10亿元左右。而作为兄弟企业的春兰销售公司，每年留给春兰股份的欠款高达5亿到8亿元。
资料显示，春兰销售公司是春兰集团直属的专业营销公司，也是春兰股份的第6大股东。
“实际上，春兰销售公司主营的卡车等业务都是春兰集团的产业，亏损的业绩使其缺乏偿债能力。”知情人士透露，春兰集团为偿债作了担保，可是，春兰销售公司的欠款却年年在递增。
“应该变革的时候没有变，不该变革的时候变了。”分析人士总结春兰的渠道失误，在家电行业，渠道握有绝对的话语权。尤其是空调业，更是一个只有渠道没有终端的行业。春兰股份的失误不但伤及自身，还错误地成就了两大渠道对手。
1987年，春兰率先推行“市场销售代理制”，那时许多商家都靠代理春兰空调发了家，其中包括今天的家电连锁大鳄苏宁电器。随着后来的发展，中国空调业竞争变得激烈，相互打价格战，行业利润迅速下降。业绩不佳的春兰股份转向向经销商要利润，原来承诺的返利也没有兑现。而珠海的格力电器却乘势增加对经销商的返利，结果，春兰空调的经销大户全部倒戈，成就了格力的霸业。
从空调老大座位上退下的春兰，决定发展自己的网络。1997年前后，春兰投资10亿元，建立3000家星威连锁店。业内人士称，春兰当时是想把终端控制权从经销商那里夺回来，甚至希望将星威连锁发展成为家电大连锁。
计划以失败告终。自建渠道不但承受很大的成本负担，还得罪了经销商。“当时，各地经销商与春兰专卖店的矛盾很大，彼此形成竞争关系，后来，他们不向客户推荐春兰，反而卖利润更高的其他品牌。”一位前春兰股份驻外销售人员说。
更为糟糕的是，春兰自己的专卖店出现了吃里扒外现象。该销售人士告诉记者，由于回扣多，有的人暗中帮海尔、美的卖空调。春兰股份自己的业务受到严重影响，总部随之降低工资，于是，员工更多地依靠回扣，由此进入了恶性循环。
2005年，春兰股份的空调业务出现全面亏损，领导层决定在随后2年里，再次推行渠道改革，将“经销制”重新改为“代理制”。
然而，市场毫无起色。2007年，空调销量缩减到70万台。“现在，卖它的空调不赚钱，更重要的是，大家心存顾虑，积极性普遍不高。”浙江一经销商介绍，春兰以前实行代理制的时候，操作不规范，不顾经销商的利益，造成的影响至今还存在。
“渠道决策动摇了市场根基。”春兰股份内部人也承认。
反思“多元化”诱因
我们回头再来看看春兰的多元化。春兰的多元化策略失败在现今看来，第一点在于速度过快、盲目扩张、缺乏资金支持。
从上个世纪9 0年代中期开始，春兰从单一的空调生产企业，发展到品种齐全的家电企业，并涉足摩托车、汽车、高能电池、集成电路等产业，主导产品包括空调、洗衣机、除湿机、卡车、电动车、摩托车等数10种，成为中国企业中产业跨度最大的多元化公司之一。春兰进入的任何一个行业，竞争都非常激烈，都需要大量的前期资金支持，春兰选择几乎同时进入这些行业，显然是冒进的。虽然当年春兰的空调主业盈利丰厚，春兰在股票市场也有较高斩获，但也无法支持如此庞大的产业运作。
春兰多元化失败的第二点是战线过长而经营水平有限。
春兰作为一个崛起的地方国企，长期以来并没有形成有容乃大的包容性企业文化，企业中高层领导人大部分都是泰州本地人，企业引进的人才和进入企业的大学生都很难融入管理层，在企业内部没有很好地融合成为一个整体，造成人才引进困难和现有人才的流失。春兰进入的这些行业，都需要有大量的专业人才去经营和管理，春兰在这方面明显捉襟见肘。很多对于春兰管理层来说陌生的行业仍然需要他们去决策，这样不但让以春兰陶建幸为首的管理层精力分散，不能很好地掌控整个企业集团的运作和发展方向，而且也由于专业的差异、经验的欠缺，决策的风险大幅度增加。
停牌后的猜想：全力保壳
2008年6月11日，暂停交易20多天的春兰股份宣布换帅，沈华平接替姜鸿出任春兰总经理；而陈震也辞任春兰董事会秘书，春兰副总经理朱大勇兼任董秘一职。沈华平、朱大勇都是春兰里不到40岁的“生力军”，曾分别担任春兰电子商务公司的总经理、副总经理，而春兰电子商务公司正是春兰空调的销售平台。种种迹象表明，春兰可能会先立足于通过渠道改革，使空调业务扭亏来保壳，重组或许是再下一步的事。
在6月3日的公告中，春兰透露的关于恢复交易所采取的措施，仍然是围绕空调主业来展开：首先是改变过去几年的市场运作模式，整合市场资源，由一个地区多个经销客户改为区域代理，确保区域价格稳定，市场运作规范；其次是加快新产品的开发速度，重点开发国家鼓励的节能、环保型产品，提升产品市场竞争力。
去年春兰营业收入为1 9 . 7 5亿元，亏损3.15亿元，是其上市以来亏损额最大的一年。而去年春兰前3季仍获得1028万元的净利润，尽管春兰解释说，从去年9月份起推行的空调渠道改革影响了4季度的业绩，但记者认为，不排除春兰2007年年报的业绩已留有余地。
由于春兰集团并不愿意放弃对春兰的控股权，因此春兰如果要保壳，无非是空调主业扭亏或者春兰集团注入其他优质资产这两条路。而最被外界看好的春兰集团旗下资产，主要是用于混合动力汽车的镍氢电池业务。在石油价格大涨的背景下，混合动力汽车前景可期，不过这一新兴产业需要政府相关政策推动，而且春兰的电池业务也需要进一步产业化。
因此，先努力让空调业务扭亏，是春兰今年扭亏为盈、保壳成功的现实选择。这也将为春兰集团赢得宝贵的时间，让它可以为下一步将优质资产注入春兰做好更充分准备。
凑巧的是，4月底春兰停牌后，春兰集团内部从上到下加了工资，从普通工人、中层干部到高层管理者， 据说每月工资加了几百元至几千元不等。春兰集团稳定军心的意图由此可见一斑。
据春兰的公告，公司目前正努力改善空调业务，并物色具备资格的券商来推进“复牌”事宜。但今年空调业的整体外部环境并不好，春兰能否依靠主业扭亏仍前途未明。
而汽车或将是春兰集团重组序曲。7月7日，徐工科技与春兰汽车的股东江苏春兰自动车有限公司签署《股权转让意向书》，购买其持有的春兰汽车6 0 %股权。江苏春兰自动车有限公司是春兰集团的全资子公司。目前，该笔转让价还未公布。7月10日，徐工科技公告称，春兰集团旗下的江苏春兰自动车有限公司，拟将南京春兰汽车制造有限公司60%股权转让给徐工科技。在春兰集团相关人士看来，目前，集团正在调整产业结构。卖掉春兰汽车是个积极信号，集团将迈出重组步伐，接下来还将有新动作。而春兰未来的产业，将集中在空调、新能源、生物医药领域。
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