五种力量在商业实践中的新运用

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　　【摘 要】事隔近30年，波特教授又发表了塑造战略的五种力量，本文将曾经点燃战略研究领域革命的波特的竞争战略思想应用到商业实践中来，并指出了人们在实践中的误区。
　　【关键词】五力模型；竞争战略；行业分析
　　
　　一、全面分析“五力”，准确定位最强势的竞争力量
　　企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄，认为竞争只发生在当前的直接竞争者，而忽略其他方面的影响。事实上，参与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括其他四种竞争力量――客户、供应商、潜在进入者和替代产品，即我们所常说的“五力”。在旧五力模型（1979）中，波特提出了五种基本竞争力量的状况及综合强度决定了行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力。而新五力模型（2008）中，波特又指出最强势的竞争力量决定了一个行业的获利能力，所以它也是战略制定中最重要的因素。因此，企业在制定战略时，要全面考虑到这五种力量，并要正确地分析自己最强势的竞争力量，更好、更加准确地制定出有利于自身长远意义上发展的战略。只有这样，企业才能使得竞争战略目标在行业中能够进行恰当定位，在行业竞争中获取有利的竞争优势，使自己得到不断的壮大。
　　二、替代品定义的延伸
　　衡量替代品的威胁大小，可以用替代品销售量的增长率与企业所在行业的增长率的比值来表示。计算公式为：替代品的威胁=替代品销售量增长率/企业所在行业的销售量增长率。在某种程度上看，我们可以很容易通过得到的数据来发现替代品的存在，但是，这也使得我们会片面地注重表面意义上的替代品。替代品无处不在，只不过往往被忽视，因为它们有的时候看起来与行业产品似乎迥然不同。
　　替代品可以分为直接替代品和间接替代品。传统意义上的直接替代品比较容易识别，如在苹果市场，当国光苹果的价格上升时，就容易被同时期的价格低廉的香蕉苹果所替代。我们往往容易忽视的是间接的替代品。如领带和电动工具，从表面和功能上都难以将其划为替代品行列，但是在既定的条件下（父亲节礼物），它们就是替代品。
　　因此，替代品的定义范围也进一步扩大了。放弃使用某个产品或某项服务，购买二手货而不是新产品，或干脆自己动手做，放弃一项权利的选择等，这都是替代品。
　　战略制定者应该特别留意其他行业的变化，因为这些变化有可能使原本并非替代品的其他行业产品有朝一日成为替代品。看似不相关行业中的技术变革或竞争中止，可能对本行业获利能力产生重大影响，如因为科学技术的进步使得塑料的性能得到了改进，在某些地方可以取代钢铁。
　　三、影响行业获利的基本因素的一致性
　　波特认为，形成竞争战略的实质是将一个企业与其环境建立相互的联系。尽管企业面对的相关环境的范围广阔，包含着政治、经济、社会、技术以及自然环境等因素，但最关键的公司环境就是公司业务所在的行业环境。从表面上看，每个行业各不相同，但是决定其获利能力的基本因素却是一致的。因此，一个企业要看到竞争的实质而不是表面现象，尽管不同行业的获利能力不同，如医院与啤酒厂，影响各个行业的获利能力的基本因素是一致的，即五大力量。不同行业的获利分析是相互可以借鉴的，不要单纯地将企业将周围的环境中孤立出来，任何一个企业要敏锐地捕捉到与企业直接相关和间接相关的信息，及时地对自己的战略选择进行适当调整，从而不断保持与外部环境的一致性，取得竞争优势。
　　四、明确行业分析关注点，选取量化方式进行分析
　　决定一个行业长期获利能力的一定是行业结构，行业分析关注的影响这一时期的平均获利能力，而非某一年的获利能力；行业分析的目的也并不是为了说明某个行业是否具有吸引力，而是为了进一步了解竞争的基础和获利能力的根源。换句话讲，通过行业分析，你要能够精确地了解哪些行业在未来一段时期是否可以达到持续盈利。
　　波特新五力模型（2008）建议我们尽可能用量化的方式来考察行业结构，如用销售百分比来评估进入壁垒，我们都知道，进入壁垒是影响潜在进入者进入行业的障碍之一，进入壁垒越高，新的进入者进入行业的难度就会越大，在现实生活中表现出来的是该行业中新进入企业的销售额占行业总销售额的百分比的增长速度越慢。因此，我们可以采纳量化的方式，但为了更加直接地获取新的进入者而用行业总的销售额中新企业销售额所占百分比的增长率这一指标来表示，计算公式为：行业中新企业销售额所占百分比的占有率=（当期新企业销售额百分比―上一期新企业销售额百分比）／当期新企业销售额百分比*100%。
　　此外，竞争力量的强度肯定会影响价格，成本以及为了参与竞争所进行的投资，而这些数据可以从行业参与者的资产负债表和损益表获得，从而给我们提供了进行行业分析的数据。
　　五、全面系统地考察一个行业
　　企业的盈利率取决于行业的结构状况、企业所处的战略群状况以及企业本身的实力。有效的行业分析不仅仅要列出各种有利和不利因素，还应全面系统地考察一个行业。一个企业的行业内部的竞争状态取决于五种基本的竞争力，我们仅仅单独地将每一个力量进行分析，即便你分析地十分透彻，也隔离了各个力量之间的相关性，因此，我们应该对整个行业进行全面系统地考察，既包括考察直接利益相关者和间接利益相关者（五种力量），又要考察行业内战略群及企业本身。基于全面的考察之后，认识了企业所面临的机遇与威胁，了解了企业的实力与不足，从而扬长避短，选择恰当的战略，获取竞争优势，实现企业竞争的最终目的：为顾客创造价值而去创造和获取顾客。
　　
　　参考文献：
　　[1]Michael E.Porter.Competitive Strategy[M].New York: Free Press,1980.
　　[2]Michael E.Porter.How Competitive Forces Shapes Strategy[J].Harvard Business Review,1979.
　　[3]Michael E.Porter.The Five Competitive Forces That Shape Strategy[J].Harvard Business Review,2008.
　　[4]迈克尔・波特,竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.
　　
　　作者简介：
　　李储凤（1986―），女，山东潍坊人，硕士，研究方向：企业管理。
　　吴红（1986―），女，山东淄博人，硕士，研究方向：财务管理。

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