工程现场管理
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摘 要：本文通过对工程现场管理前期、中期、后期三个方面的分析，阐述了工程现场管理在质量、进度、成本控制方面的重要性
关键词：现场管理；质量；进度；成本
前言
工程的现场管理是工程施工过程中的重要环节，是一项复杂的系统工程，而且各方面相辅相成，相互牵扯，要做好现场管理，必须从下面三个方面做好工作。
1.现场管理的前期
前期管理指的是工程建设过程中任何一个分项工程进入工程实体建设前的管理工作。就是从承包方中标到工程实体开始建设为止，这个阶段最为关键，这一阶段主要研究招投标文件、合同、图纸以及工程现场的实际情况等，任何一项疏漏或失误都会造成管理工作的被动，带来经济上的损失。如果现场管理人员不熟悉这些内容，定会造成信息失真和管理失误。
在这一阶段我们要做好以下三个方面的工作：
1.1熟悉标书合同。我们需充分了解合同的范围和企业承诺，解决标定合同范围是的遗漏、重复等问题，这将有利于以后的工程管理，在之后发生纠纷时，能增加我方的商谈砝码。
1.2认真考察现场，核对招投标文件、合同、图纸是否与现场实际情况相符。工程现场一般会涉及到原有建筑物的拆除，会面临地下管线问题，如果是改造工程，想不到的事情会更多。这就需要我们仔细考察现场，事前解决问题。
1.3重视图纸的审核，发现并解决图纸自身存在的问题。我们必须组织好监理、施工单位及相关的技术人员提前多看图、多审图，及时发现并解决图纸的错漏，务必保证图纸的合理性和准确性，在源头上堵住错漏，以挽回工期和经济损失。还需保证在每一阶段施工前，都要仔细研究图纸。
2.现场管理的中期
现场的质量、进度、成本以及沟通协调是这一阶段主要的问题。这个阶段最为复杂繁琐，但可以通过明确的人员分工、任务分配来完成，具体任务落实到具体人负责，届时可以问责。大的说来，长期目标，具体哪个人管哪一段，谁主抓现场、谁主抓技术、谁主抓沟通协调、谁负责处理各种社会关系、定期或不定期的检查由谁安排等；小的说来，短期目标，把任务分解并安排下去，只有分工清楚、每个人都责任明确、就能各得其所、各安其位，就好管理了。但分工不能分家，绝不能出现他的事我不管而我的事他不管这种情况。项目是一个整体，一个环节出现差错肯定会影响到下一个环节，这就要求我们及时沟通，项目的每一位管理者都需要掌握现场的整体情况。工程建设任务的工期往往很紧，如何把握好这一阶段，可以从质量、进度、成本三个方面入手。
2.1施工现场的质量管理
工程质量管理中的质量控制分两个方面，主要表现为施工组织的质量控制和施工现场的质量控制。工程现场质量控制包括工艺质量控制和产品质量控制，具体就是材料、构件、设备本身质量控制和在施工、安装工艺过程中的质量控制。工程现场的质量控制含以下几个方面。
2.1.1员工
影响工程质量的主观因素是我们的员工，他们是形成工程质量的主要因素，他们的工作质量直接决定着工程的质量。工程质量受所有项目人员的共同作用，我们在施工现场管理时，首先要考虑到的就是如何控制人这个关键因素，现行的清单招标，一般是合理低价中标，承包商为获取更多经济利益，往往会挑选人工费低的作业人员，这就增加现场管理的难度，我们在工作上要讲原则，在生活中要尊重大家，注意解决矛盾，让大家能愉快的投入到工作中去。
2.1.2各类建材
如今在建筑市场上，机械、人工费用实际已没多少利润，为赚取更多利润，承包商只能从材料上下功夫，通常会按合同中指定技术规范采购相关的半成品，对质量一般不能进行有效的控制，造成材料的技术参数无法达到要求，在施工现场，为加强材料的质量控制，我们要做到：
2.1.2.1平时多注意各类材料信息的搜集和整理，了解各供应商的口碑及材料的市场价格。
2.1.2.2严把质量关，做好材料的进场验收，实验室负责材料的试验、检验工作。
2.1.2.3抓好材料的现场管理，分类采取相应的保护措施。
2.1.3选择正确的工作方法
在项目的施工过程中在整个工程建设周期内，我们通常的采用的方法有组织措施、工艺流程、施工组织设计、技术方案、各类检测手段等等。施工方案是否正确，直接影响到工程质量的控制。往往会出现由于施工方案考虑不周，使得进度跟不上，影响了质量，增加了投资。施工方案在审核时，必须从工程实际出发，综合考虑各个方面，确保有利于提高质量、加快进度、降低成本。举例：为什么要强调工程技术交底这项工作，主要是发现各施工现场常常出现忽视技术交底工作的情况，施工单位和监理一般认为工人做了这么多年，肯定知道该怎么做，但有些工程的特殊要求工人往往就是不知道。
2.2施工现场的进度控制
工期紧张是所有重点工程项目建设的显著的特点之一，所以工程进度的控制是我们现场管理的重点。影响进度的因素很多，这就要求我们给与足够的重视，在事先对各因素做好预测、分析、评估并做好各类预案，做好事中控制。影响工程进度的主要因素有以下几个方面:
2.2.1建设单位方面
2.2.1.1签订的承包合同中未提及的情况的谈判。例如：材料如何替代、如何确认清单漏项的单价等。
2.2.1.2由于管理人员缺乏相应的组织、协调能力，致使承包商、分包商、材料设备供应商在配合上出现问题，产生矛盾，致使工程无法按进度执行。
2.2.1.3未能及时向有关行业主管部门提出各种申请审批、审核手续，导致了延误。
2.2.1.4承担供应责任的材料、设备未能按时供货；数量、型号、技术参数不符合项目所需；所供应的产品质量不合格。手续繁琐，工程所需的材料设备确认耗时太长。
2.2.1.5临时局部调整工程项目的使用功能。
2.2.2设计单位方面
2.2.2.1未能按合同约定及时提供所需的施工图纸。
2.2.2.2设计人员各专业间缺乏应有的协调配合，造成各专业间出现设计矛盾，图纸出现“缺、漏、碰、错”等严重现象，导致大量的设计变更。
2.2.2.3未能按要求及时处理好施工过程中出现的设计问题。
2.2.3承包商（分包商）方面
2.2.3.1项目经理部配置的管理人员经验不足，不能满足施工需要。
2.2.3.2自有资金不足或资金安排不合理，使得无法满足工程建设的需要。
2.2.3.3施工人员的经验、水平及人数不能满足施工需要，使得施工现场不能及时调配劳动力和施工机具。
2.2.3.4机械设备配置不合理，不能满足施工需要。
2.2.3.5材料供应不及时，材料的数量、型号及技术参数不正确，供货质量不合格。
2.2.3.6总承包商协调能力不足，承包商（分包商）之间配合工作不够协调。
2.2.4材料设备供应商方面
2.2.4.1原材料、配套零部件的生产能力不足，供应量不能满足生产需要。
2.2.4.2自有资金不足或资金使用安排不合理，使得无法满足工程建设的需要。
2.2.4.3运输方式落后及运力不足，不能满足需要。
2.2.4.4产品的型号、参数、数量错误，不能满足需要。
2.2.4.5包装、存储、运输及二次搬运不当造成货物破损和丢失。
2.2.5监理单位方面
2.2.5.1所配置的监理工程师的学历、专业、资质、经验、水平、数量、年龄、健康状况等不能满足工程监理的任务需要。
2.2.5.2不能根据现场实际情况及时准确的采取有效措施，以保证工程的顺利实施。责任心不强、管理协调能力弱。
从上述情况看，我们需要及时预防和克服不利因素，通过对工程进度的主动控制，达到工期目标的实现。
2.3施工现场的成本控制
目前，在清单招标情况下，通常合理低价中标。施工单位中标后往往通过施工现场的签证、变更及清单漏项来增加盈利，尤其清单漏项部分的工程费用，会成为施工单位索赔费用的重点照顾对象。这就要求我们现场管理人员：
2.3.1提高责任心。首先熟悉招投标文件、合同及施工图等相关资料，其次深入施工现场，及时了解施工中的异常情况。在签单时，要考虑其内容是否符合合同规定，是否已经包含在定额施工范围内，需要注意剔出重复的工程量，主要是因为有些工作内容虽然没有在图纸上显示，但已包含在定额之中，工程量确认不能含糊其辞，要尽可能详细，要以审计部门进行工程量计算方便为原则，严格把握，实际发生了多少就签多少。
2.3.2及时做好文字和影响纪录。由于从施工到审计时间较长，为避免记不清楚，要根据施工现场的实际情况及时做好记录，避免增加费用。
2.3.3及时办理各项经济费用的签证，避免因时间过长而引起纠纷。
2.3.4经济费用签单必须按照量化要求，每一个字都必须清晰。比如：钢筋型号一个字母的差别，费用则相差数倍。
2.3.5严格执行工程变更制度，严格履行变更手续，杜绝随意变更。
我们只要在工程建设中增强“经济”观念，以认真负责的态度，实事求是的作风，充分认识节约投资的重要性，就一定能管理好用好施工现场的经济费用签单，能如实反映工程的原貌。
3.现场管理的后期
我们在这个阶段主要处理工程遗留问题，做好工程后期服务，总结经验教训。这个阶段是管理升华的阶段，需要重视，不可马虎，各自该完成的工作要完成，该收尾的要及时收尾，行百里者半九十，千万不要留下一个烂摊子。这时需要我们特别要回顾和总结一下，工程中哪个环节出了不该出的问题，哪些方面做得比较好，在以后的工程可以避免和借鉴。
参考文献：
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