建筑工程总承包项目管理问题及对策
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摘要：本文首先分析了工程总承包项目管理中存在的问题，进而从建立和健全总承包市场的法律和法规、理顺总承包管理机制、提高工程总承包项目管理者的素质、加强信息化在总承包项目管理中的应用等方面阐述了全面提高工程总承包项目管理水平的措施，以供参考。
关键词：建筑工程；工程总承包；项目管理
一、前言
工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包，并按合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向业主负责。当前，随着世界经济全球化的发展趋势，工程总承包项目管理是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施。工程总承包项目管理是否能同国际工程承包和管理方式接轨，直接决定着我国工程管理企业能否发展壮大，对整个工程管理企业的发展和良性运作起着至关重要的作用。在此，本文就工程总承包项目管理问题及对策分析展开阐述，以供参考。
二、建筑工程总承包项目管理中存在的问题
（一）工程总承包项目管理相关法律、法规不健全
目前，我国有关工程总承包项目管理的法律、法规建设相对落后，工程总承包项目的管理缺乏法律依据，建设部的政策规定得过于原则化，缺乏可操作性，导致承包商缺乏融资条件并承担很大的资金风险，工程项目融资、财务担保和税收政策也尚未明朗，缺乏配套政策支持，这是制约我国工程总承包项目管理发展的障碍。
（二）工程总承包项目管理没有构建有效的管理体系
目前，大多建筑施工企业中没有构建有效的项目管理体系，致使总承包项目管理方面存在许多问题，如：1）内部管理机构不健全，各部门间分工合作，各司其职；2）工程公司和项目管理公司职责不清，互相扯皮，互相牵制，没有建立包括资源的工作手册、作业指导文件、支持体系、程序文件等内容以及缺少先进的工程总承包项目管理软件，致使总承包项目管理没有符合相关需求；3）目前，部分企业的工程总承包项目管理虽然制定一系列的管理模式，但没有形成有效的固化，只是照抄照搬一些先进的管理模式，缺乏主动地吸纳，使这些管理模式成为摆设，没有得到切实的执行。
（三）工程总承包项目管理技术水平低下
技术水平低下是工程总承包项目管理上水平的内部障碍。目前，我国建筑企业普遍存在着工程总承包项目管理技术水平低下的问题，在人才结构、组织体系、技术管理体系、服务功能等方面没有按照国际通行的模式进行运作，自动化控制程度较低，不但没有同国际通行的先进管理技术接轨，反而在国际项目管理自动化管理技术升级中进一步拉大了同先进国家的技术差距。这些问题均会导致我国建筑企业不能有效抵御市场经济带来的不良后果，只能停留在产业链的低端，占有有限的市场份额。可以说，技术水平低下是制约我国工程总承包项目管理现代化的不可忽视的障碍。
（四）工程总承包项目管理者素质偏低
由于我国刚经历了从计划经济向市场经济的过渡，市场经济发展不是很充分，工程总承包项目的发展时间较短，对工程总承包项目现代化的管理理念理解不深，很多管理者的管理理念还停留在计划经济时代，在管理上靠冒险精神和老经验，缺乏组织大型工程项目的管理经验，不能按照国际通行的工程总承包项目管理模式、标准、方法和程序进行管理，不能迅速而主动地向世界先进的工程总承包项目管理水平靠拢，驾驭市场的能力较差。管理知识陈旧，特别是缺乏项目管理软件方面的知识和技能，所掌握知识不能适应进度、质量、费用、材料、安全五大控制的管理需求。可以说，工程总承包项目管理者素质偏低是导致我国工程总承包项目管理水平低下的主要原因。
三、提高建筑工程总承包项目管理水平的措施
（一）建立和健全总承包市场的法律、法规，使工程总承包项目管理有法可依
为促进我国工程建设市场健康发展，我国的立法机关要尽快出台有关工程总承包项目管理的法律、法规，充分发挥和运用法律、法规手段，使工程总承包项目管理有法可依。即：1）在工程项目融资、财务担保以及税收等方面进行立法；2）对工程项目管理市场准入、国外工程公司进入我国工程总承包和项目管理市场的准入、工程总承包资质、工程总承包项目经理管理、工程总承包市场的管理、工程承包公司等方面进行规范等，使工程总承包项目管理有法可依。另外，在项目管理资质颁发和工程总承包资质年检之前，建议建设部行文各地方政府主管部门，准许国内工程公司和项目管理公司参与国内工程建设市场的投标竞争。
（二）理顺总承包管理机制，明确总分包责任
抓好专业分包是实施总承包管理的重点和难点。实施工程总承包管理，首先要理顺总承包管理机制，进一步明确总包、分包责任。即总承包管理机制为：集团公司是总包决策中心，总承包部门是总包经营中心，项目承包部门是生产管理中心，各专业分包是生产实施中心。推行建立内部模拟市场、引入专业分包竞争的机制，主承建单位和各专业分包队伍参与竞标，并以合同为依据，明确总、分包的责、权、利，树立总包对业主负总责，分包对总包负责，总包对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督，从管理机制上杜绝总包与主承建、主承建与专业分包等责任不清而引发的质量、工期、进度等问题和矛盾。
对于实施工程总承包管理的总包企业，应重点做好以下4个方面的协调工作：1）与设计单位的沟通与协调：总承包商应主动沟通了解设计的进展及计划情况，并为设计单位提供所需的基础资料及试验数据和必要的技术参数，保证设计的合理性；协同解决设计与各专业分包商之间的矛盾；配合设计人员进行详、节点的绘制等工作。2）与监理单位的沟通协调：开工前及时向监理提交开工报告和相应资质材料等文件信息，施工过程中支持监理工作，发生问题应及时向监理人员汇报并听取其建议，以确保工程质量。3）与业主的沟通协调：在项目前期，明确业主的目标及要求；在项目中期，根据进度计划及时编制、调整材料采购、实际进度等工作，协助业主解决工程中遇到的大问题；项目后期，及时搜集整理资料移交归档，并主动处理工程出现的质量缺陷。4）与施工环境的沟通协调：在项目前期，协助业主与当地公安、城管、交通、环保、市政、消防、档案等部门取得联系，做好工程规划、设计、报批等手续。
（三）提高工程总承包项目管理者的素质，为工程总承包项目管理提供合格的人才
高素质、高水平的人才是提高建筑工程总承包项目管理水平的重要因素。因此，要提高工程总承包项目管理水平，应加大对项目管理人员的培训力度，采取多种培养方式，如把相关的总承包项目管理者选送到管理水平较高的国外工程公司进行定期培训、专项培训，参加政府部门组织的管理人员培训班等，使其能精通项目管理软件知识和技能，能适应进度、质量、费用、材料、安全五大控制的管理需求，从而成为工程总承包项目管理所需的高素质、复合型的高级项目管理人才。
（四）加强信息化在总承包项目管理中的应用
近几年来，信息化手段开始在项目管理中得到应用。进一步推进工程总承包信息化建设，可以帮助企业不断积累知识、技术和经验；可以促进企业管理的标准化、程序化、规范化和精细化；可以提升工程总承包能力，扩大市场规模；可以推动企业人才队伍和企业自身快速发展。因此，建筑施工企业应把企业信息化建设作为一把手工程来抓，并结合企业发展规划和实际需求，逐步建立以电子计算技术为基础的信息系统，并形成全国性的网络，以期把工程总承包信息化建设提高到一个新的水平。
四、结束语
综上所述，建筑工程总承包项目管理是一项复杂的系统工程，涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，必须用科学、合理的方法进行全方位控制。在本文中首先阐述了建筑工程总承包项目管理中存在的问题，进而提出了提高建筑工程总承包项目管理水平的措施，即：建立和健全总承包市场的法律和法规、理顺总承包管理机制、提高工程总承包项目管理者的素质、加强信息化在总承包项目管理中的应用等，以期能进一步完善适合我国建筑行业现状的工程总承包项目管理体系，实现其保证工程质量、缩短工期、投资收益好的作用。
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