基于公路施工企业内部控制存在的原因及对策
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摘要：随着公路建设市场的放开，招投标工程的全面实施，公路施工企业面临激烈的市场竞争，由于公路工程的工期普遍较长，工程的价格变动风险要由公路施工企业承担，要想确保在瞬息万变的市场环境中站稳脚跟并取得一定的经济效益，健全内部控制体系已成为当务之急。本文分析了公路施工企业内部控制存在的问题，并提出解决对策。
关键词：施工企业内部控制问题对策
1、公路施工企业内部控制现状及问题
虽然经过多年的发展,我国的很多公路施工企业在财务管理和内部控制有了很大的加强,有了很多进步,但是总体来看还是有很多问题存在的。综合研究公路施工企业的内部控制,主要问题体现在：
1.对内部控制认识上的误区
严格来讲,内部控制是一个全面控制过程,包括事前、事中、事后三个环节,但是在公路施工企业实际管理中往往没有做到全面管理,只重视事后的结果管理,而对事前和事中的财务审计管理则忽略。很多企业在内部控制时,只对事后效果分析与核算,而对事前的预测和决策以及事中的实时监督没有做到及时管理。这样会造成不良结果:事前计划制定的很不科学、也不严格,施工中有些要求很容易完成而有些要求则十分难以完成,对此事后的绩效考核没有完全体现出施工中的工作难度差异。如果不能体现各岗位和工作难度的差异,实际上是一种平均主义,使得债权不对等,工作干好与干坏没有区别。这样不仅影响企业员工的工作积极性,也会公路施工企业造成损失。
2.企业不能很好的适应会计控制环境
我国的公路施工企业有着鲜明的自身特点,例如:施工中的技术含量高,施工程序复杂;施工中用的材料比较特殊;施工中涉及的部门比较多,容易造成施工进度的参差不齐,导致难度加大,同时各部门的预算及决算贬值规范不一,增加管理成本;公路施工周期较长,涉及人员和环节都比较多,管理层级也比较复杂,使得企业内部控制的难度加大。由于以上复杂的施工难度和内部控制环境,企业不能很好的适应市场环境,内部控制效果不好。
3.执行力度不够
有些公路施工企业对内部控制的重视程度不够,部分管理人员存在违反有关内部控制管理规定的现象。施工企业有着传统的管理思路,重视实际工作,轻视日常内部管理,不能很好的理解内部控制的含义,不能很好的执行内部控制规划。甚至在企业管理层存在不重视内部控制的现象,使得本来就没有发挥完全作用的内部控制失去了原有的作用。部分基层员工也不能很好的贯彻内部控制的要求,对工作应付了事,工作责任心不强,甚至有员工联合起来形成舞弊行为。内部控制制度的制定比较严格,但是自上而下而执行很不彻底,形成一纸空文流于形式。
4.预算管理制度不完善
全面预算管理对于建立现代企业制度,提高管理控制水平,增强企业竞争力有着重要意义,也是改善财务管理水平和提高会计核算质量的重要措施,是实现科学管理的有效工具。但是,目前很多施工企业的预算管理制度和办法尚未建立,还没有形成有效的运行机制,企业从领导到员工全面预算的意识不强,没有建立科学合理的预算模型,各项指标的提出存在随意性。
5.财务管理人员素质较低,限制了内部控制的执行
随着公路施工企业的发展,企业对财务人才的需求不断扩大,施工企业会计人员队伍增长很快,但是与之相对应的会计岗位培训和职业道德教育没有跟上形式的发展,之后于企业发展。即使某些施工企业存在周期性的员工培训,但是流于形式的现象占很大比重,并没有起到提高会计人员职业素质的作用。例如:某些不具备会计上岗资格的人员在重要的会计管理岗位上工作,或者一些会计人员虽然具有上岗资格但是一直依靠经验工作,不能及时更新知识,影响了内部控制工作的效果。更有甚者,部分在岗会计人员缺少最基本的职业道德素质,弄虚作假无视会计管理纪律,歪曲财务报表,造成会计信息失真等。以上情况,都很大程度上限制了公路施工企业内部控制制度的执行。
2、完善企业内部控制制度的必要性
企业内部控制制度是现代企业管理最重要、最关键、最基本的一种管理方式。企业内部控制制度的完善严密与否,关系到企业能否发展和生存的问题。如果一个企业没有一套完善而又严密的内部控制制度,必然会使组织混乱,弊病丛生;效率不高,效果甚差,效益不好,亏损严重,士气不振,危及企业生存与发展。实践证明,凡是一个企业经济效益很好,完成计划,实现预定经营目标,管理良好,创新能力、竞争能力、应变能力很强,经济发展正常的,都与实行了一直完善而又严密的内部控制制度有关。反之,一个企业弊病丛生,损失浪费严重,或效率不高,效益不好,不断亏损,不能生存和发展,这与内部控制制度不完善、不严密有关。同时,良好的企业内部控制制度可以有效落实企业各职能部门专业系统风险管理和流程控制,保障企业经营管理的安全性和财务信息的可靠性,在企业的日常经营运作中防范和化解各类风险,提高经营效率和盈利水平由此可见,一个企业的经营管理的成效,与内部控制制度的完善严密与否有着内在的联系。
3、解决上述问题的对策
1、建立事前控制制度
内部控制的核心问题是合理的职责分工，企业应明确规定处理各种经济业务的职责分工和程序方法，加强企业内部各部门的相互牵制，确保不相容职责相分离。如分包工程结算业务，从分包合同的签订，现场工程师计算工程量，到工程技术部门对工程量进行复核、并根据合同单价开出结算单，项目经理和单位领导审核签字，再到财务会计根据合同单价审核发票、扣回预付款，出纳报销付款。整个结算流程应体现进场有合同、现场有记录、付款程序完善、不相容职责分离的内部控制体系。
2、完善事中控制制度
2.1 加强会计控制，实施会计监督
企业的一切开支都要经财务部门审核，尤其是金额较大的对外结算业务，更要从定价、计量、合同的执行情况等多方面进行控制。首先，财务部门要会同相关部门参照定额标准、结合工地实际和市场价格波动情况，对材料采购、机械租赁、分包工程结算等业务，拟定合理的价格标准，参与合同的签订，并严格审核合同的执行情况。其次，制定工地财务管理细则，要求施工人员每天将自己经手的事项，开出单据，详细填制事项(人工、设备或材料名称)、数量、单价，经工地负责人审核、签名后，报工地统计，工地统计每10 天汇总上报财务部门，财务部门进行认真审核，留档并作为对外结算的依据。
2.2 建立严格的成本控制制度
首先，对内承建的每一工程项目，要根据工地统计报送的资料以及日常登记的管理费，定期报送成本明细表，使有关领导根据工程进度看成本，及时掌握工程成本的真实情况，尽早发现问题，解决问题，以免遭成浪费、超支现象。其次，对外分包的工程项目，要采取公开招投标，一要严格审核投标单位的资质，审核其有无承建能力，确保工程质量；二要严格管理中标单位的工程施工，防止转包；三要按工程进度拨款，工程验收前不准决算；四要扣留工程质量保证金。
2.3 建立严格的资金收付管理和授权批准制度
公路施工企业的资金周转比较频繁，如果管理、审批不严格，就会出现问题和造成不必要的支出。内控方面：一是实行钱、账分管；二是各种收付款业务均集中于财务部门办理(项目工程建立周转金制度)；三是预付款应在分包工程和设备、材料采购合同签订并进场后支付；四是合理授权，建立严格的财务审批制度。对各项支出要从上到下层层审批，层层把关；对大的支出项目，要提供合同和结算明
细表，报有关领导审批后方可报账。
2.4 建立完善的资产管理制度
对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置等关键点进行控制，能有效地降低工程成本。内控方面：一是采取资产投保，定期盘点，财产记录，账实核对等措施确保各种资产的安全完整；二是完善材料计划、收发、保管等一系列制度，设置材料会计进行材料核算，不得以购代耗，财务账虚入虚出，使成本反映失真；三是明确专门管理人员，制定明确的奖惩制度，严格固定资产报废审批手续；四是固定资产的调拨、出租等，应填制有关调拨单、出租合同，并报领导和有关部门审批后方可办理。
2.5 加强材料采购的内部控制
材料采购应签订经济合同，并填制请购审批单，采购部门在收到请购审批单后，要确定最佳的供应来源，对于大额、重要的采购项目，应采取竞价方式来确定供应商，并保证供货的质量、及时性和成本的低廉。采购部门与供应商签订的采购合同内容必须详细、明确，文字表达准确完整。
2.6 加强往来账款的内部控制
要建立往来账款明细账并标明事由、账龄。对应收账款要做出催要计划，按计划及时收回。对应付账款要做出付款计划，按计划分期分批清理。建议对应收账款按比例提取一定的坏帐准备，对五年以上的应收账款进行坏账处理。同时，对今后发生对外出售材料、提供劳务、设备租赁等事项要提前请示，经批准后，本着先收款后发货的原则办理，或签订经济合同，按合同执行，经办人要负责催收欠款。
4、实行事后控制制度
4.1 加强内部稽核制度
如设立材料稽核员，不定期对材料的价格、质量进行抽查，并对合同的签订、执行进行稽核；成立质检部，制定相关的质量控制制度，对工程质量进行监督，尽最大努力做到第一次将事情做好，不返工，不浪费，走低成本高效益之路。
4.2 提高职工素质
企业应制定相关的考核办法，对每一岗位的职责履行情况进行季度、年度考核，定期不定期进行技术培训和比武，提高职工的业务素质，加强对职工的思想教育，全面提高人员素质，促进内部控制的有效实施。
4.3健全内部审计制度
内部审计人员要深入项目一线，定期检查工程项目的建设情况和建设成果，对其产值收入、成本控制和效益情况进行审计和认定，并提出管理建议书和审计报告；还要定期检查所提审计建议的落实和整改情况，从多方面促进内部控制制度的健全和完善，提高管理水平，增加经济效益。
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