基于组织文化的EVA价值管理模式研究

来源:用户上传      作者: 刘圻 周敏 王春芳

　　[摘要]采用Geert Hofstode的文化测度模型从权利差距感，不确定性规避、个人主义／集体主义倾向和男性度／女性度四个维度来分析我国中央企业的文化特征，通过企业文化物质层、行为层、制度层和理念层四个层面试图构建我国中央企业EVA价值管理文化体系。
　　[关键词]组织文化；EVA；价值管理
　　
　　一、问题的提出
　　
　　近些年，致力于企业价值创造的EVA价值管理模式被广泛应用于企业管理。自1982年美国思腾思特管理咨询公司引入EVA思想后，EVA经历了从以EVA作为评估企业价值的工具、业绩评价与激励机制的手段到将EVA理念根植到企业管理层及内部员工的EVA价值管理文化的转化。EVA成为现代公司管理的一场革命(Al Ehrbar，1998)。鉴于此，文中采用Geert Hof-stede的文化测度模型从权利差距感、不确定性规避、个人主义／集体主义倾向和男性度／女性度四个维度来分析我国中央企业的不同文化行为特点对EVA价值管理模式应用的影响，通过企业文化物质层、行为层、制度层和理念层四个层面试图构建我国中央企业EVA价值管理文化体系，使企业形成一种被全体内部成员所接受的EVA价值管理理念，即“顺向合力”。
　　
　　二、Geert Hofstede模型下我国中央企业的文化测度分析
　　
　　目前，关于组织文化测度方法的研究并不多，从企业层面研究的代表性观点主要集中于两类：一类是Geert Hofstede文化测度模型，Geert Hofstede(1980)提出了用于跨国公司测度不同国家的民族文化特征的四个维度：权利差距感、不确定性规避、个人主义／集体主义以及男性度／女性度倾向；另一类是Denison文化测度模型，Denison(2003)提出了采用问卷量表分析组织文化的四个维度：参与性、一致性、适应性、目的性。比较这两者的研究角度，Geert Hofstede的研究考虑更多的是群体行为特点引起的文化差异，概括性较强，能够比较全面地反映和测度文化的基本特征(Johnson 2001)，Denison的研究侧重于文化特质和组织有效性的关系，其文化特质相关性很高，区分效度有待进一步检验(郭跃显，2007)。结合本文的研究对象，我国中央企业是由国务院国资委监督和管理的国有企业，规模较大，行业覆盖国家关键领域和核心产业，央企的发展与我国社会主义公有制的所有制形式、集体决策思想密切相关。因此，文中借用Geert Hofstede文化测度模型对我国中央企业的文化行为特点进行分析。
　　
　　1.Geert Hofstede文化测度模型
　　Geert Hofstede(1980)认为，文化是使一个群体区别于其他群体的集体思维，一旦形成就很难改变。文化的形成伴随着一个群体一系列的具体组织结构的建立，如家庭结构、教育体系、宗教组织、政治意识形态、法律、文化习俗甚至是科学理论体系等。20世纪80年代，Hofstede通过对53个国家和地区的10万余名职员进行问卷调查，从价值观角度概括出文化特征的四个维度：权利差距感、不确定性规避、个人主义／集体主义以及男性度／女性度倾向。权力差距感(Power Distance)指企业下级人员感受到上级的权力或影响力的大小。不确定性规避(Uncertainty Avoidance)是指人们对未来不确定性(风险)、新生事物的容忍、接受程度。个人主义／集体主义(Individu-alism／Collectivism)倾向则用来测量个人受集体影响的程度。男性度／女性度倾向(Masculinity／Femininity)用来测量组织中人和人之间的和谐程度。
　　
　　2.我国中央企业的文化特征分析
　　根据Geert Hofstede文化测度模型，并借鉴国内学者郭跃显(2007)对电信行业的企业文化测度结果分析，我国中央企业具有以下文化特征：
　　(1)权力差距大
　　权力差距大说明中央企业员工对等级差距普遍可接受程度比较高，即下级人员感受到上级的权力或影响力大。原因主要有以下三个方面：一是，传统的门第和等级观念。在GeertHofstede(1980)对中国的民族文化测度中，他发现中国人门第观念很强，注重等级和地位，追求权力和财富，存在着明显的等级差距。从中央企业的历史发展来看，中央企业涉及的都是国家关键领域和重要行业，关系到国民经济的控制力、影响力和带动力，具有垄断经营的性质。高度垄断、计划经济、等级管理、条块经营的运作模式对企业文化中的权力距离感维度有着较为显著的影响。二是，中央企业高管层的任免办法。根据《公司法》相关规定，公司经理层由董事会负责任免，董事和监事由股东会负责任免。早在2008年，国资委和中共中央组织部(简称“中组部”)就已经初步尝试在中央试点企业中下放任免权至董事会，其任免范围包括总经理、总会计师、董事会秘书等，由于中国特殊的国情，53家特大型中央企业的经营层高管任免一直由国务院国资委和中组部负责，这使得我国中央企业权力等级体系较为严密。三是，中央企业负责人的“双重身份”。中央企业负责人的“双重身份”体现在高管层行政级别下的“政商合一”，虽自2000年10月国家经贸委发布了取消国有企业的行政级别，但中央企业中高管层享受行政级别待遇的现象依然存在。因此，中央企业的高管职位意味着较高的权力，下级感受到来自上级的权力或影响力大。
　　(2)较强的不确定性规避
　　不确定性规避强反映了中央企业的员工追求职业稳定性，对于不确定性、未知的新事物会视为威胁而加以防止，会通过建立更多的规范和条令来维持现状。中央企业肩负着国有经济主力军的职责，具有规模大、融资能力强等先天优势，再加上国家财政的支持，中央企业一直以持续、健康、稳定的状态不断发展，其员工相对于民营企业员工而言工作环境宽松、薪酬福利高、职业发展稳定。因此，追求稳定、回避不确定性、反对激进与冒险成为中央企业的另一文化特征。随着国企法人治理的改革和现代化制度的建立，市场变化大、不确定性因素增多使得企业员工的不确定性规避意识得以强化。
　　(3)较高的集体主义倾向
　　较高的集体主义倾向是中央企业文化的显著特征，集体主义强调集体利益和整体高于一切，个人对集体有着深厚的归属感，当个人利益与集体利益发生冲突时，个人应该以大局为重，具体表现为强调团队相互理解和合作。原因是：第一，中央企业是我国社会主义公有制市场经济下的产物，也是我国国家政治意识形态在经济领域的反映，集体主义观念和追求和谐价值观的宣传和倡导成为主旋律。第二，集体主义是我国优良的文化传统，这是基于共同的宏伟目标和理想，致力于中央企业的健康发展对增强国民经济的活力和竞争力、国防实力、民族凝聚力具有重大作用，企业成员之间的团结协作对经济稳定和生产发展至关重要。
　　(4)女性度倾向

　　女性度倾向注重人际关系的和谐，愿意遵守现有的法规制度和公认的伦理道德。由于中央企业具有较强的不确定性规避，再加上中国儒家理论的核心价值观“中庸之道”，中央企业文化女性度倾向明显，即追求安宁和稳定。
　　通过以上分析，中央企业文化的不同行为特点对应用EVA价值管理模式主要有以下几个影响：一是权力差距感大，使得在推行EVA业绩考核指标时，需要建立强有力的管理协调机制来保障EVA考核结果真正地与高管层任免挂钩，为了使增加E-vA成为高管层及各部门员工的共同语言，中央企业内部的信息沟通应该更为有效，但权力差距感大使自下而上、导向性、渗透式的沟通受到较严格的限制。二是EVA业绩考核相对于以往中央企业采用的投资收益、净利润指标而言，考虑了权益成本并突出主营业务，同时EVA的确认还需大约160多种可行性的调整，会计调整的判断标准、业绩衡量标准以及激励措施存在重大不确定性。中央企业文化中较强的不确定规避和女性度倾向使得中央企业更愿意维持现状，对不确定性、未知的新事物会视为威胁，因此，员工广泛接受程度不高。三是较强的集体主义是中央企业文化的显著特征，强调集体主义，良好的团队合作氛围有利于EvA循序渐进的推行，EVA业绩评价的目标是为了实现股东财富和企业价值的最大化，当为企业创造更多的财富时，员工来自这个企业的归属感和认知感就会越发强烈，这时较强的集体主义会成为EVA全面推行的加速器。
　　
　　三、我国中央企业EVA价值管理文化体系的构建
　　
　　彼得・德鲁克(1954)在《管理》一书中，把管理与文化明确地联系起来。他认为，管理是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言，同时文化也是一种管理手段。文化与管理具有共生性，但管理会因文化而异，因此，中央企业EVA业绩考核的全面推行以及EVA价值管理模式成为企业员工的共有理念离不开相适应的组织文化。广义的组织文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统，根据内容大致可以分为物质层、行为层、制度层、理念层，组织文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。广义的组织文化结构图如下：
　　基于组织文化结构，从物质层、行为层、制度层、理念层四个层面构建我国中央企业EVA价值管理文化体系。
　　
　　1.物质层
　　组织物质层也称企业的物质文化，物质文化是以物质为形态的表层企业文化。从物质层构建我国中央企业EVA价值管理文化主要是为EVA的推行创造一种文化氛围，以及建立与EVA考核相匹配的长期激励机制。物质文化是一种渗透式文化，将EVA考核工作导入到整个激励制度体系中，对于员工的行为结果给予相对应的奖惩金额，这种外生性物质文化有助于增强员工对EVA的理解并形成共识。
　　
　　2.行为层
　　组织行为层是企业的行为文化，是企业员工在生产经营、管理、学习交际中产生的活动文化。从行为层来构建我国中央企业EVA价值管理文化主要体现在两个方面：(1)管理层行为文化，它要求管理层做好各项EVA考核工作的贯彻实施，将EVA的推行视为一项由各子系统紧密联合的系统工作，同时贯彻到企业各个环节，制定详细的EVA考核工作流程，形成一种EVA价值管理链条的行为文化：(2)员工集体行为文化，它决定着企业整体行为文化的程度，对塑造企业行为文化具有重要作用，企业目标与个人目标之间存在协同关系，这种协同关系会使员工意识到企业目标是内化至自身内心的个人目标，通过员工集体行为来规范指导员工个人行为从而形成一种EVA价值管理行为导向。
　　3.制度层
　　
　　组织制度层是企业的制度文化，是为实现自身目标而对员工的行为给予一定限制，是带有强制性约束力的一种制度文化，它与企业文化其他层面保持协调一致，在EVA价值管理文化中起着保障作用。Nash(1950)认为在博弈中存在“群体行为”，这种群体行为下参与人各方都存在一定的共同利益，但博弈结果出现两个纯策略纳什均衡，在这种群体博弈中，无论参与人是追求个人效用最大还是完全利他行为都不能改变这种均衡状态，在这样的情况下，如果要使各方效用最大，那么制度建设或者说协调机制非常重要。中央企业的经营者、所有者以及各部门的员工存在一定的共同利益，但在企业内部形成EVA价值管理共同语言前，从组织领导体制、组织机构和组织管理制度三个方面构造一个与EVA价值管理功能相联系并与其相适应的企业制度文化，可以有效地贯彻EVA业绩考核机制，最终将这种制度文化上升为企业共有的精神文化。
　　
　　4.理念层
　　
　　组织理念层即企业的精神文化，相对于物质文化和行为文化而言，企业的精神文化是一种更深层次的文化现象，理念层的构建关键是企业核心价值观的构建，企业核心价值观是企业全体成员共同信奉、追求的基本信念，是理念层的核心，也是企业长期经营管理过程中形成的对经营目标及自身行为的根本看法和评价。从理念层构建我国中央企业EVA价值管理文化的重要激励作用主要体现在两个方面：(1)对于原本就认同企业EVA价值管理的员工会产生巨大的激励作用；(2)对于个人价值观不同的员工会产生巨大的同化作用。
　　从企业文化物质层、行为层、制度层、理念层四个层面构建我国中央企业EVA价值管理文化体系，四个层面相互影响、相互作用。企业物质文化会对企业行为文化产生的行为结果做出选择性激励，对企业行为起着物质标准、行为导向的约束作用；企业制度文化通过建立一系列规章制度规定了企业所有员工必须遵循的行为方式，以一种他律机制来实现EVA价值管理文化；企业精神文化是企业物质文化、行为文化、制度文化相互作用下趋同的自律机制结果，也是EVA价值管理文化中追求的最根本目标：企业行为文化是企业物质文化、制度文化、精神文化的集中体现，这种过程性、阶段性、局部性的行为规范还需要其他企业文化层面从整体、全局去把握方向。
　　在今天，EVA价值管理不仅仅是一项管理工作，有效、全面的推行更是一种全新文化的较量，EVA业绩考核、管理体系、激励制度以及理念体系的协调效应需要以一种相适应的企业EVA价值管理文化为依托，而不同企业存在不同的企业文化特征。因此，针对企业不同的文化特征从物质层、行为层、制度层以及理念层来构建EVA价值管理文化体系有助于EVA价值管理与企业文化相生，从而将EVA价值理念真正地根植到企业所有员工心里，实现企业价值最大化战略。

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