煤炭企业并购中财务整合分析

来源:用户上传      作者: 张惠霞

　　摘要：2009年，我国不断以煤炭整合、有序开发为重点。对中小煤矿实施整合改造，推进企业整合。同时，鼓励大型煤矿企业整合和上下游产业融合，提高产业集中度。为此将并购理论引入煤炭企业整合之中，深入研究了煤炭企业并购后的财务整合。
　　关键词：煤炭企业；并购；财务
　　中图分类号：F253.7 文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2009)24-0205-01
　　
　　当前我国各类煤炭企业3万余家，其中相当一部分矿井生产能力不足3万吨，产业集中度十分低下。在2009年下半年，国家为此大力推行能源企业兼并，此轮并购整合的明显特点是政府基于长期战略考虑的并购整合行为，新办企业年产量在30万吨／年以下和现有产量低于9万吨的小煤矿，要么将被大型煤炭企业整合，要么将在未来两年内就地消失。政府通过不发采矿许可证等方式逐渐关闭小型煤矿企业。但是，在企业并购整合迅猛发展的同时，一个不容忽视的严峻现实是：企业并购整合的财务绩效并不乐观，现有企业自身利益，企业所有制形式、财务管理模式等因素的影响，必然给并购重组的成功带来一定的影响。
　　
　　1　煤炭企业并购的动因与作用
　　
　　我国煤炭企业并购的原因是煤炭企业众多，产能分散；技术装备落后，结构性矛盾突出，发展后劲不足，同时中小煤矿散乱差，而且安全设施不够完善，这导致了我国煤炭企业安全事故频繁发生。由于煤炭为不可再生资源，全国各地的小煤窑私挖滥采。掠夺性开采。造成了巨大的资源浪费。通过并购重组可以使我国的煤炭资源集中起来进行开采，解决了产能分散的问题。同时增加了企业对外资企业或国内大型企业的竞争能力。企业经营危机是企业之间进行并购的另一个原因。一个煤炭生产企业如果可持续的经营，一个很好的出路就是寻求并购重组，这样既可以盘活企业资产，使企业得以生存；同时借鉴其他企业先进的管理经验，管理方法，并获得资金、技术的支持，增强了企业的核心竞争力。同时鼓励国有大企业整合现有地方小矿有三大好处：一是解决了地方小矿长期做不大，严重浪费资源的问题。国有大矿煤炭开采的矿井回收率为70％左右，地方矿的平均回收率不到20％，煤炭开采是地层深处的作业，这种巨大的浪费人们看不见；二是可以更有效地稳定市场供给。小矿不承担社会责任，市场好的时候，超能力生产，市场一旦低落，关门停产。而国有大集团可以向市场提供稳定的能源产品，全天候服务于国家经济建设；三是可以解决小矿安全事故多发，直销原煤。无序竞争的顽症。
　　
　　2　煤炭企业并购中财务管理体制的整合
　　
　　众所周知，煤炭企业并购后形成了由不同所有制性质的法人企业构成的企业集团，其财务体系类型如下。
　　2.1　集权式财务管理体制
　　在这种财务管理体制下，子企业的所有经营和理财活动都置于母企业的严格监控之下，母企业负责财务政策的制定和财务人员的安排以及筹资、投资和利润分配决策；子企业享有很少的财务决策权，主要负责贯彻和执行母企业的统一财务政策；子企业的业绩采用母企业的会计体系，对母企业的利润贡献大小成为衡量子企业业绩的主要标准。
　　2.2　分权式财务管理体制
　　在逡种管理体制下，母企业在财务上给予子企业较大的自由权，子企业享有较多的决策权和管理权，财务管理相对独立。
　　2.3　融合式财务管理体制
　　集权式财务管理体制和分权式财务管理体制各有自己的缺点，有些企业将二者结合起来，形成了融合式的财务管理体制。在这种管理体制下，母企业总部只掌握重大财务决策权和关键性财务活动的决定权，在方向性和战略性的问题上进行管理；子企业可以根据自身的具体情况对具体性的、战术性的问题。并购后煤炭企业集团财务管理体制的选择是许多因素综合作用的结果，不存在一个统一和固定的模式。如果并购方权力过于集中，会影响各个被并购企业的理财积极性；而分权过度又可能造成分散倾向，影响集团整体利益。从而导致财务失控。并购的类型、并购后母企业和子企业的紧密程度、并购双方的文化背景、都会影响到跨国并购后财务管理体制的整合。企业必须综合考虑各种影响因素，根据并购双方的具体情况做出选择。
　　
　　3　煤炭企业并购中主要财务活动的整合
　　
　　3.1　融资管理的整合
　　并购后，母企业需要对被并购子企业实施融资控制，其关键控制点在于对其资本结构进行控制。子企业的资本结构反映了子企业各种融资来源的组合。通过对子企业资本结构的有效控制，可以促使子企业资本结构的优化。尽管子企业在法律上是独立的，资本结构应独立确定，自担成本与风险必定影响母企业乃至整个集团，并影响其资信和声誉。因此母企业对子企业资本结构的控制是出于战略目标考虑的。为此母企业应当根据集团总的资本结构、子公司自身的资本结构、子企业资产的风险状况、企业的经营风险等诸因素，选择短期债务和长期债务的比例、期限、规模等做出最优化决策。母企业应有意识地将利息支付、本金偿还在各个经营期间作均衡分布，使得子企业的净利润不会因为利息支付、本金偿还而大起大落。
　　3.2　投资管理的整合
　　企业并购后进行投资管理的整合，应从整个企业集团的长期生存和发展着眼，在充分估计影响企业长期发展的内外环境因素的基础上对并购后企业集团的长期投资做出总体规划，从而有效地利用并购双方的人力、物力、财力。合理地，科学地组织企业的生产力，实现并购后企业发展的长期目标。
　　
　　　3.3　营运资本管理的整合
　　营运资本是指企业流动资产减去流动负债后的余额，它所体现的是企业在流动资产及其筹资安排上的效果。流动负债只是流动资产的一个临时性的来源。流动资产大于流动负债的差额，则以业主权益或长期负债为其资金来源。要想使企业集团的营运资本管理处于一种良好的状况，首先要选择一种切合实际的。能够有效的考虑风险与报酬的营运资本管理政策。营运资本管理政策一般有中庸、激进和保守三中。这三种政策各有利弊；激进型政策的净流动资金最小，风险最大，但其总成本最低；保守型政策的净流动资金最大，风险最小，但其总成本最高；中庸型政策的风险与收益则介于两者之间。并购后所组成的企业集团所面临的环境不同，自身的筹资能力、抵御风险的能力也不同于并购前单个企业所面临的状况，因此需要根据并购后企业集团对待风险与收益的态度，在这三种政策当中做出恰当的选择。
　　3.4　股利分配政策的整合
　　股利政策是企业的一项重要收益分配管理政策。并购前双方各自有着不同的股利政策，但并购后双方结合为一个整体。因此需要制定新的、适应并购后整个集团发展的股利政策。在进行利润分配决策时，母企业的近期利益与集团发展的长远利益是一对需要权衡的矛盾。股利分派水平过低，会使母企业的近期利益得不到满足，而股利分派水平过高，保留盈余过少，则又不利于子企业的长期发展，并进而影响企业集团的长期发展。因此，股利分配政策的整合对于保障并购双方股东权益，协调双方股东之间的利益关系，促进并购后新的企业长期稳定发展，稳定股票价格，维护企业形象具有极为重要的意义。
　　3.5　债务的整合
　　债务整合是指在整合阶段将企业的负债通过债务人负债责任转移或负债转为股权等方式将负债率调整到合理水平，以降低财务风险的过程。并购中的债务整合主要有两种方式，一是并购方承担被并购方的全部债务，即承债式收购。并购方在承担被并购方债务的同时。也控制了其资产。二是负债转为股权。即为减少负债将被并购企业的负债转为股权的形式。
　　总之，煤炭企业的整合是一项繁杂的工程，煤炭企业由于长期由国家垄断经营，资源性企业有生存的周期，整个行业利润较低，要想一下建立现代企业制度，与国外大企业进行竞争，还需要长期不懈的努力。

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