不懂必输　（续）

来源:用户上传      作者: 本刊编辑部

　　
　　明镜先生：莫菲小姐，你好！我沾了你腿骨折的光。不然，你一天工作10～12小时，我都不好意思再找你谈业务话题。听说你们市场搞一次周年庆促销，第一天十万人搬空商场，销量突破上千万，你分管的日化区销量一年是否能上千万？
　　莫菲小姐：明镜先生，你好！商业秘密，我只能说：差不多。
　　明镜先生：据说你们商场搞促销时，老百姓连白菜都要去抢，常用的纸品并不比很多便民店便宜，消费者也要抢。我不明白：这些消费者并不傻，你们哪来这么大的魅力？
　　莫菲小姐：其实老百姓是信任我们企业的品牌，我们商场定位就是时尚的中高档消费者。抢了那么多好东西，顺带白菜、洗发水什么的，谁也不在乎几角一元的多少。平常谁都知道我们商场的东西并不便宜，但我们的人气最旺，销量也最好，说明我们商场的品牌已在人们心目中完全认同了，是本地名符其实的第一商场名牌。
　　明镜先生：企业要成为品牌，我想起世界500强的“宜家”。他所有的产品都是OEM生产的，但他有100个以上的设计师在设计好产品后，通过电脑向全世界的各种办事处招标，办事处又找它的相关客户招标，一旦样品“宜家”本部认可，且报价出入不大，“宜家”本部就会派人来实地考察和培训。最后各项指标都得符合“宜家”制定的国际标准，你就成为他的供货商。不管你做的是零件，还是成品，从包装到产品本身都必须是IKEA“宜家”的标志。所以，你在全世界178家连锁宜家商店，买任何一样商品，品牌都是IKEA“宜家”，这是最典型的企业品牌，而你们商店销售的是各个厂家品牌的产品。我想问，你们是怎样创造企业品牌的？
　　莫菲小姐：其实这几年来，外企都按着各自思路，在中国重新创造自己的企业品牌。虽然它们都是国际知名大企业，但孤陋寡闻的老百姓哪知道？“不知道就是不存在”，没办法。第二点是创造企业品牌比卖名牌产品重要。第三点是创业难、守业难、创新更难。我听过这样一故事：一个日本人上吊塔时突然发现有人摔下去，他走近一看：竟是他亲兄弟，但人没有危险，于是他立即又冲上吊塔。讲这故事的人最后说：“日本人不富，天理不容！”我感受到一个职业人的敬业精神往往决定企业的兴衰。从某种意义上说，钱是敬业拼出来的，不是别人来买东西赚出来的。一年出趟国门可能是美差，一月出两次差肯定是苦差！外人都以为我们挣钱多、会享受，那是误解。去广东一天跑三个城市恐怕没人说不累，但你必须见你的客户，去两个工厂了解整个工艺流程，一天下来是不是有点够呛。出趟差还把脚弄骨折了，是不是太狼狈？我的压力是局外人想象不到的。
　　明镜先生：创品牌确实不易。洋华堂最终定位就是中档以上的时尚消费群。要引导消费，只有买手不断地出差、不断去开发有小资情调的新品，甚至要和媒体合作，制造或者说挖掘一种全新的消费习惯，制造新的流行、新的时尚。所以当然需要你们这些买手去当不分白天黑夜的“工作狂”啦！你们没有以前那些空洞的理想，只有自己价值得到提升和体现的追求。只是还得提防家庭的和睦，尽管你做的都是充满小资情调的产品，也不必太“工作狂”了！
　　莫菲小姐：谢谢你的提醒，我还离“工作狂”很远。
　　明镜先生：我们继续刚才的话题，创造企业品牌往往比卖名牌产品重要。在中国不到五年，各跨国大企业在人们心目中己经很有地位和份量，普尔斯玛特的另一种业态“诺玛特”平价超市，也开一家火一家。按说企业品牌不需要产品品牌那么多投入、不需要产品品牌那么多讲究吧？你看，国内外营销书讲的都是产品名牌的塑造。
　　莫菲小姐：首先我要告诉你的是，要创立一个人所共知企业的好品牌，不是一朝夕一事。沃尔玛经历了40年的时间，家乐福用42的年时间，麦德龙用了30多年的时间，而伊藤洋华堂呢？用了37年的时间。我国连锁业的便民店或小超市，最多也是近5年发展的。所以我们要走的路很长，任务更艰巨。特别是外资跨国连锁零售巨人在入世5年后，很多外部限制他们发展的因素取消了，国内企业要真正创立一个口碑又好、长胜不衰的品牌，更难。
　　明镜先生：能不能告诉大家，你们外企是怎样创造企业这个大品牌的？
　　莫菲小姐：伊藤洋华堂的创始人说过：“我们并没有什么特别的背景和‘经营秘诀’。所谓生意就是一句话：‘尊重顾客、讲究信誉’”。我和郭连先生一样都是中国人，都是打工仔。创造企业品牌题目太大，也不是我们有资格举手表决、说如何如何的，我只能说我听到的和我看到的。洋华堂创造品牌的行为秉承国际连锁集团的重要原则，很简单：“服务第一”。只要你进场，全场到处可听见“欢迎光临”，收银台再忙，收银员也不会忘记“谢谢，欢迎下次光临”；每天开门，都是总经理亲自接待第一个顾客；在三楼玩具大厅小孩只要不带走玩具，三楼玩具厅的玩具随便你玩；本市商场的妇婴室是洋华堂第一个建立的，每处设计、每一种活动都精心为顾客着想、为顾客服务。自然，这几年洋华堂的名声越来越响。全市随报发放彩色广告，也是我们首创。我们的电脑硬件系统可以随时查出每个时段、每种商品的进销情况，自然对畅销产品的跟进、滞销产品的处理，信息比别人快、处理比别人快。日积月累，企业的品牌形象深入人心，细化到日化专柜，自然水涨船高。
　　明镜先生：国内有的商场已经有了企业品牌，但一开分场就以关门为句号。是不是有了企业品牌，就只能认死理地做下去呢？
　　莫菲小姐：这个问题要具体情况具体对待。你说的某个商场几十年了，自然是本市的标志性商场，但一开分店，分店就死。同样地另一家国企品牌商场连着开分店连着成功，什么原因？开分店时企业品牌虽然可以传递，但他开店扩张的管理人才可能过不去，选址择店也有问题。
　　莫菲小姐：不错。那些下岗的、退休的，一般收入千元以下的消费者，他们往往买大小东西都要货比三家，他们才是平价超市、便民店的锁定的消费群。而我们商场定位恰好不是这类人，当然也不排除这类人慕名来购物。我们的对象是时尚消费者、中高档消费群。他们只在乎商品的品质和新颖，并不在意产品一二角钱的差价。他们来我们市场买了称心如意的产品后，随手买几样别人商场也有并便宜一点的东西并不奇怪。
　　
　　明镜先生：我明白了。你们算超市的高档，而不是高档的超市。你们的高档新颖，是因超市之外，你们的其他卖场有太多太多“人无我有”的时尚东西。那么每个职工是不是“各就各位，活得不累”了呢？
　　莫菲小姐：岂有不累之理！我在广州出差不小心骨折了，一下飞机就被早预约了的厂家接去看新品谈进场，连进医院的时间都没有。第二天是每周例会，我打电话请假，可部长说：你腿坏了脑子没坏，公司马上派车来接你，开完会再去医院不迟。我就是日化买手这个环节的螺钉，每个人把本职工作做好了，再加上集力协作，才称得上团队精神。可以说现在这个时代，任何成功都是团队的成功，单枪匹马创世界的时代已经一去不复返了。
　　明镜先生：你所举的几个跨国公司零售业态，不仅在中国，就是在全世界都在人们心目有了良好的品牌形象，它们还需要做什么？
　　莫菲小姐：不管你有了多大多好的品牌形象，还是得每天像刚开张一样使劲，一点不敢放松；而且更要在原有品牌上不断创新，巩固其品牌。别人在不断创新，你只是当个维持会长，此长彼消，肯定是不进则退。现在虽说是信息时代，很多世界名牌，我们还是闻所未闻。在内地很多消费者心里，很多世界名牌就是没有知名度，是他们心目中有盲区，还是这些世界名牌有水分？真不好说。所以各种媒体对于打造新的企业品牌和产品品牌，还是有无法取代的作用。我们这个时代，不正是靠强势媒体活生生打乱重新整合的吗？遇到一个消费者投诉，你没处理好，万一遇上各种媒体一齐来渲染炒作，你的企业品牌形象在人们心目中要减很多份量。媒体很有用，也是很可怕的。
　　明镜先生：创立企业品牌既然不是一蹴而就的事情，那在这漫长过程中，企业的决策层和员工至少要注意些什么？
　　莫菲小姐：要创企业品牌恐怕比打造一个产品品牌还难。最忌讳的，我觉得是不能轻易经常换定位，不要跟风，不要只学表皮，听到某个大卖场跳槽出来的人一说，就轻易去摹仿别人已成功的模式，企业要有强烈的凝聚力，一种稳定的团队精神。比如说，最初听到部长给我下达的销售任务时，我简直觉得那是天文数字，但最后靠团队协作，凭自己挑战自己的极限，不仅完成了这天文数字，甚至还超越了天文数字。我觉得任务既是压力更是动力，靠团队来完成，它本身就是一种凝聚力。另外，千万不要盲目扩张，要等待新的商圈基本成熟后，再开新店。伊藤目前已是全市人气最旺的商场，店址也处在有名的富人区，但伊藤洋华堂还是决定明年9月才开张二店。外国零售巨人在做市场调查方面，明显高国企一筹，它们是花了相当大一部份费用请专门的调查公司深入了解、量化分析。最后需要提醒的是：不要轻易允许加盟。中国连锁业目前加盟经营已成风气，而外国零售巨人一般不特许加盟。外企各种零售业态进入中国时期不同，中国对它们限制的条件不同。很多人纳闷：以北京的销售水平，北京的洋华堂为什么在销量、品种到服务方面没有比成都的洋华堂做得好？那是因为成都的洋华堂，日本人占控股地位，日本色彩要多一些，销量好一些，也是“外来和尚好念经”的原因。北京的洋华堂由中方控股，中国的色彩就要多些。法国家乐福最近与德国一家跨国公司开始了“友好的合作”，一跃成为仅次于沃尔玛的世界零售第二名的巨人。有帮广州人来成都开了个“好家仔”招盟店，一下就上了近万家“好家仔”便民店，结果纠纷不断，关门不止。究其原因还是加盟时只考虑收加盟费，没严格按加盟商的基本条件去做，其结果落得个“档次不高”的名声，形成名存实亡的恶果。
　　明镜先生：在国外呆过的人都明白信用的重要。你的信用好，你可以在圣延节大促销时，免费把当年新款的大奔驰开走；信誉不好，你几乎在国外活不下去。你讲的企业品牌也有信誉的意思吧。
　　莫菲小姐：没错，企业品牌如同赵钱孙李这种人名，人名是同信誉密不可分的。在国内，还没有达到一个人信誉完了就无法生存的地步，但一个商场的企业品牌完全可以因为信誉损坏的不同，要么举步难艰，要么关门了事。
　　
　　明镜先生：中国连锁业的各种业态是该认真学习外资跨国零售巨人对经营企业品牌的大政方针和点滴细微，但已经有了企业品牌又如何深挖潜力呢？
　　莫菲小姐：其实任何业态的企业至少每周都在发生细微的变化和改进，只不过外人看不出来罢了。等外人都看得出来了，那这种变化一定是已经试验成熟了，那这种改进肯定一步一步到位了。国企民营何尝不如此呢？既然有的是人才，就应该人尽其才，既然很多事都是因机制所限，那就该调整这种机制。人是生产力中最活跃的因素，生产关系一旦阻碍了生产力的发展，那生产关系就必须调整了。
　　明镜先生：最后提个问题：如果已有企业品牌，用不用和其他品牌攀比和竞争？
　　莫菲小姐：攀比是很无聊，也是很愚蠢的事；竞争是不可避免而又挑战自我的事。每个商场创建企业品牌都是因为定位明确性决定的，攀比就意味着放弃自己的定位。我想，任何竞争对手都打败不了你，真正打败你的，只有你自己，是你自己连发昏招造成的，攀比也算昏招一种吧。市场经济说白了就是竞争经济。以前太平洋、百盛经常搞卖200送200等活动，现在不准了。我觉得不应该打价格战，我们商场从不参加这类活动，因为我们知道：我们的消费者在乎的是我们的服务，看重的是我们推出的新品，至少比其他任何商场要早一月，有些商品就只有我们商场有，我们没必要跟自己过不去。我觉得要做大蛋糕要有各自为阵，各自为阵就是各自把自己的已有企业品牌做好、做大、做细。做好企业品牌，更要分清程序，“欲速则不达”。没有第二轮第三轮房地产运动，哪有现在装修市场的革命？至于家庭的饰品和摆设都必须在其之后。太超前、再好看，买的人也有限。
　　明镜先生：谢谢莫菲小姐。（连载之三）
　　编辑/胡迎春

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