工业与民用建筑项目管理总承包模式探讨

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　　【摘要】随着工业与民用建筑项目管理模式的不断创新，目前项目管理总承包模式已经发展成为符合我国工业与民用建筑市场需求一种理想管理模式。本文针对项目管理总承包上的设置与工作原则及项目管理总承包在实施过程中的施工前期准备阶段、施工阶段；试运行与竣工验收阶段共两个阶段得管理进行了阐述。
　　【关键词】工业与民用建筑；管理；总承包模式
　　
　　随着我国建筑市场的不断发展与完善，招投标模式已经发展成为我国建筑市场工程承发包的主要形式。随着工业与民用建筑项目管理模式的进一步推进，在一些大型的工民建设项目中，现在,一些大型工民建项目已经逐步采用项目管理总承包模式来对建筑项目进行开发管理。所谓建筑项目管理总承包模式是指，建筑工程的开发业主，采用招标的形式，择优选择一家管理总承包商，再由管理总承包商协助组织负责对工民建筑的分部工程与专业工程进行二次招标，有分包商承担分部工程和专业工程的管理与建设，管理总承包商对各分包商进行统一协调管理。可以形象的说管理总承包商是分包商与工程业主之间的桥梁。
　　1 总承包商项目经理部的设置和工作原则的设定
　　1.1 项目经理部具体执行部门的设置
　　总承包商应对项目的规模进行总体把握，从建筑项目的规模出发，建立与之相适应的项目经理部。项目经理部的领导层主要由项目总经理、副总经理、和项目总工程师构成，在项目经理部领导层之下又设立了总工办、质管部、合同管理部、工程管理部、安全监督部、资源部、计划财务部和办公室等八个具体执行部门。
　　总工办主要负责对施工图设计管理,对各项施工方案予以编审，同时对施工技术与计算机进行管理与控制。质管部主要承担建筑工程项目的验收监测、质量验收、计量管理和运行阶段服务等工作任务。合同管理部主要工作内容为协助招标工作开展，与合同有关的预结算信息的管理。工程管理不承担着协调组织施工，调度设备动力和地盘管理的任务。安全监理部门主要负责建筑工程施工流动人员的管理，对安全生产、消防和标化现场的管理工作。资源部主要针对人力资源、机械设备资源进行开发与管理，以及对资源的采购和仓储进行科学管理的部门。办公室主要负责日常的行政事务工作，编制质量保证计划，对文书与档案进行管理，加强与外界的沟通交流。计划财务部是进行进度计划及材料设备计划, 成本分析及财务管理的部门。这八个部门分工负责相互合作，共同完成了对建筑项目的承包管理。
　　1.2 项目管理总承包总目标和原则的设定
　　1.2.1 总目标之设定
　　满足业主对项目使用功能中外企业经营管理的要求, 并确保完成业主对工程质量与安全、工期及投资的目标, 使项目建成为当地形象工程。
　　1.2.2 总原则之确立
　　要实现上述总目标, 总承包商实施项目管理应遵循如下原则:
　　第一，一切工作均已实现总目标为出发点,满足业主在招标文件中提出的和在工程实施过程中可能提出的要求。
　　第二，以专业的水准，认真负责的工作态度,为业主提供全过程、全方位的管理服务。特别是抓好运行管理中的跟踪服务和提出合理化建议措施等。
　　2 施工阶段与试运行竣工验收阶段的管理
　　在实施项目管理总承包的过程中,大体可以分为施工前期准备阶段、施工阶段、试运行与竣工验收阶段共二个阶段管理。在不同阶段的管理过程中, 项目经理部的管理目标和管理方式各有不同。具体管理情况如下：
　　2.1 施工阶段
　　根据合同条款对各施工单位的具体职责进行监督与检验，督促各施工单位认真履行合同条款。对施工过程中发生的不可预测的情况及时做出调整，提供解决办法供业主参考批准。
　　2.1.1 地盘管理
　　施工阶段的地盘管理主要管理内容是指组织编制施工总平面图、对现场布局进行动态调整，确保各分包商工作能够正常开展。负责现场看护与管及里工作以及秩序维护工作,尽量避免物料流失，现场的认为破坏和预防火灾。加强与政府部门的沟通，了解有关施工政策要求，协助分包商协助办理施工现场临时占地占路等相关手续。与分包商共同协作处理好工场地供电、供水保障工作，保障道路以及外部联系的通道与道口在施工期间畅通无阻,满足施工运输工作的需要。本着全面、协调、可持续的发展理念，正确处理协调好施工场地与周围居民、企事业单位和地方管理机构关系,对施工过程中产生的噪音污染控制在合理范围之内，促进工地建设与环境保护协调发展。
　　2.1.2 工程进度管理
　　做好工程进度管理工作主要要求项目管理总承包商制定科学合理的进度计划，准确掌握总进度和分阶段进度。各分包商无论是在在招投标中的进度计划还是在合同确认期间的进度计划,都必须纳人总承包商制定的工程总进度计划和分阶段计划控制之中，以便总承包商对工程进度进行总体把握，合理规避施工风险。总承包商对工程进度制定项目总进度网络和分项工程网络计划,确定控制节点,提出控制计划目标，为分包商准确掌握施工进度提供参考依据。施工进度采取动态控制的方式，针对施工过程中的突发状况及时分析，平衡和调整好工程进度。必要时, 根据实际情况对分析阶段计划和月度计划进行适当的调整,以保证节点控制目标的实现。
　　2.1.3 工程质量与安全管理
　　对施工单位所编制的施工组织设计进行审查，对工程技术措施从可行性与经济性方面加以分析，对设计方案不合理之处提出整改意见。加强对原材料采购使用的质量控制与监管，认真审查施工单位提供的装饰材料样本，并在获得业主监理部门确认同意后，对材料样品采取相应保护措施,加以封样，以此督促和检查施工单位是否严格按样品采购相应材料。督促和检查分包商严格按照现行施工验收规范和设计图纸要求进行施工。检查设计变更和工程联系单的执行情况,负责处理施工过程中发生的技术问题,并报设计院或业主确认后实施。负责处理工程质量事故,查明质量事故原因和责任, 提出相应处理方案报业主备案,并负责事故处理方案的落实。
　　2.1.4 工程造价管理
　　负责各分包商提交的工程预决算及有关费用签证的初审工作,并报业主核定。审查分包商月度工作量报业主审核后作为每月工程款的付款依据。随时接受业主的查询并定期与业主代表和有关管理人员对成本控制情况进行评估, 提出改进意见。根据概算投资对项目分部分项工程成本控制执行情况进行详细的分析,并定期书面报业主。
　　2.2 试运行与竣工验收阶段
　　第一，设备之调试如属于生产性项目, 应在分工区或车闻调试成功的基础上,组织有关各方进行总体调试。如属于民用设施,如宾馆、公共建筑物等,应组织进行水电、供暖、通风、排污、制冷等设施调试。调试合格后办理相应手续。
　　第二，工程验收与质量等级评定基础工程、主体结构工程、装修工程等十大分部工程的质量等级应在施工过程中及时经组织相关单位验收会签。工程全部完工后, 在项目经理部内部总体验收合格的基础上。由项目总工程师组织相关单位进行竣工验收, 并根据质量等级评定标准进行质量等级核定。
　　第三，组织会签竣工验收合格证书, 并将工程移交业主使用。
　　3 结束语
　　项目管理承包商协助业主对工程分包和材料设备采购的招标, 使分包价格比较合理,并在工程中通过有效的项目管理,减少工程签证和分包商索赔的机会。综上所述,大型工民建项目管理总承包模式对我国建筑行业的发展具有积极的进步意义。
　　
　　参考文献：
　　[1]李兴仁.我国现今建筑项目管理现状及其改善途径探析[J].中国科技财富,2009, (02).
　　[2]宋翔.建筑工程总承包运营模式分析与改进[J].交通科技与经济,2009,(01).

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