基于风险管理的物业管理企业预算研究

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　　【摘要】本文在对物业管理企业的风险管理进行了研究，对风险管理理论加以实践，指出物业管理企业建立风险管理体系的关键点,并且根据风险管理原则对企业的预算活动进行了改进。
　　【关键词】物业管理；风险管理；预算流程；流程设计
　　
　　1 绪论
　　随着当今中国经济发展，中国的物业管理市场日渐成熟。进入21世纪，物业管理发展到现在似乎进入一个两难境地，一方面市场化正日渐成熟，另一方面竞争的加剧不断吞噬企业利润。这种矛盾和不平衡预示着物业管理行业变盘即将到来。
　　2 物业管理企业风险管理体系的建立
　　2.1 风险管理机制
　　物业管理企业建立风险管理机制是进行风险管理的基础，物业管理企业应根据企业自身规模、管理水平、风险程度、发展目标和资源整合、内外环境等因素，在全体员工参与合作和专业管理相结合的基础上，在公司内部建立专门的风险管理机构；或者根据物业管理公司组织架构的实际情况，由财务部、物业部、或市场策划部门兼任此项职业。如能设立专门的风险管理部门更是最好的选择。
　　2.2 风险识别
　　2.2.1 按照风险发生的来源分类
　　（1）企业外在因素
　　市场环境：物业管理市场的不成熟性和法律法规不健全；
　　客户意识：业主的物业管理消费和维权意识不成熟性；
　　市场媒体：政府及大众传播媒体对物业管理市场的引导；
　　行业氛围：物业管理行业自律性与诚信度不够。
　　（2）企业内在因素
　　组织文化：物业管理企业的风险危机意识不足；
　　组织结构：风险与危机应变机制不健全；
　　管理特质：服务方式和管理风格与文化民俗和消费心理、消费习惯等方面的冲突；
　　人员因素：物业管理从业人员素质与管理行为与服务规范上的冲突；
　　技术因素：物业本身设计上的错误、设备上的瑕疵，以及技术程序上的缺陷等，
　　而引发的意外风险；
　　财务因素：物业管理行业的利润率与服务标准之间的冲突。
　　2.2.2 按照风险的层面分类
　　（1）企业决策风险
　　企业市场定位不明确；
　　服务产品不准确；
　　市场发展盲目扩张。
　　（2）财务风险
　　只求顾客满意，不讲利润；
　　服务标准与收费价格背离；
　　客户消费意识不成熟，收费率偏低；
　　设备大修成本；
　　物业维修基金不到位。
　　（3）雇主责任风险
　　物业管理团队高流动率带来的人力成本风险；
　　公司内部管理及劳资纠纷的风险；
　　员工工作违章违纪等失职行为所承担的风险；
　　员工作业安全风险。
　　（4）市场与行业风险
　　政策方向：最无奈的风险；
　　法律不健全：法律责任无法界定的风险；
　　行业无序竞争：自相残杀的风险；
　　利润体系：效益与成本分离的风险；
　　业主委员会不成熟。
　　2.3 风险评估
　　根据物业管理企业的管理现状，本文认为现阶段可通过企业风险评估调查表进行物业管理的风险评估。
　　2.3.1 企业风险评估内容
　　（1）分析项目：一般按企业内部控制的风险点确定。
　　（2）测评方法：根据分析方法确定，一般可采用询问和检查两个方面。
　　（3）事件的风险等级：一般分为特大、较大、一般、较低、忽略等五个级别。
　　（4）确定权重：是指某项目在整个风险控制范围中的重要程度，企业整个风险权重为1。
　　按其重要程度，在评估前给定权重。
　　（5）计算风险值：将风险等级分与权重积计算，得分越高表示风险越大，反之则越小。
　　2.4 风险反应
　　风险反应是整个风险管理的成败关键。物业管理企业要树立科学的风险应对策略观，从企业整体层面来分析风险影响程度，以企业价值最大化为原则选择具体的风险应对策略。对于能承受的风险，企业要主动回避；对于可以采取措施降低、分担的风险，企业要综合运用风险管理措施降低风险；对于风险损害程度不大的低概率风险，选择风险承受也是一种积极的风险管理方式。对于投标风险，应坚持不符合企业战略目标的项目不承接，业主方资信低、实力不强、合同条款过于苛刻的项目不承接，亏损项目不承接。
　　3 基于风险管理的物业管理企业预算改进思路
　　3.1 基于战略风险考虑的企业预算工作改进
　　3.1.1 增加全面预算管理组织架构和职责的内容
　　组织架构和职责是企业风险管理的构成要素－内部环境的重要内容。预算管理的组织架构应当与公司的组织结构相匹配，应有利于预算管理的信息上传、下达和各业务活动间的流动。各级预算组织成员的职责的分配应提供责任和控制的基础，应明确关键员工的角色。
　　3.1.2 增加策略计划。
　　策略计划是以企业历年的经营绩效为基础，全面审视目标市场的政治、经济环境，判断它们对于未来企业发展的影响，并通过企业内部的优劣势分析，制定出企业在未来一年中的经营策略，主要包括政策法规分析、行业分析、地区环境信息、机会与威胁、策略计划。是企业经营预算的依据和基础。
　　3.2 基于经营风险考虑的改进
　　3.2.1 增加了目标设定
　　目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业未来一年内的经营目标，是全面预算的总体概括，是绩效考核的重要标准。全面预算业务流程的目标设定包括：战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。
　　3.2.2 增加经营预算中的专项预算。
　　在原有物资采购预算的基础上增加了人力资源预算、设备维修预算和项目拓展预算。对影响经营目标实现的重要因素进行专项预算和控制
　　3.2.3 增加原有预算项目的内涵
　　将原有的现金流预算改为资金平衡预算，加强代收资金、应收账款管理。对公司资金采用三级平衡预算，保证现金流安全、高效流动。
　　4 全面预算管理业务流程的设计方案
　　4.1 风险导向的全面预算管理总则
　　4.1.1 全面预算业务流程是企业风险管理体系的重要组成部分，旨在通过一种系统的方法来贯彻、监控企业战略目标的制定和实施――体现战略目标。
　　4.1.2 企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用――体现战略目标。
　　4.2 预算业务目标
　　4.2.1 战略目标
　　通过预算指导各分、子公司执行公司整体战略目标，按照战略规划下达预算及考核指标，配预算内资源，确保战略目标的执行。
　　4.2.2 经营目标
　　在科学合理的经营预测与决策基础上，集中体现预算期内的经营方针；保证公司管理目标的实现。
　　4.2.3 报告目标
　　确保预算数据真实、准确、完整、及时，确保财务数据真实反映预算执行的结果并实现有效监控。
　　4.2.4 合规目标
　　复核国家法律法规、行业标准、会计制度与政策、以及公司有关规章制度。
　　4.3 预算业务风险
　　4.3.1 战略风险
　　对公司战略不能做到准确分析和合理把握，预算资源分配不合理，考核指标错误误导，使得战略得不到有效落实。
　　4.3.2 经营风险
　　预算组织不当、职责权限不明确、预算内容的缺失、预算执行的监控措施不力以及预算外不确定因素的存在，可能导致经营目标不能实现。
　　4.3.3 报告风险
　　未制定预算报告制度导致预算编制、执行过程中关键信息缺失；对预算项目定义不清、为达到考核业绩篡改财务数据可能导致预算数据不准确或考核数据失真；预算流程缺少对关键环节的时间点的控制导致预算编制、预算执行分析数据的延误。
　　4.4 预算业务范围
　　4.4.1 起草、修改、调整、上报年度预算
　　4.4.2 编写年度预算指标及预算说明书
　　4.4.3 分解年度预算指标
　　4.4.4 确定年度业绩考核方案
　　4.4.5 组织实施年度预算考核
　　4.4.6 年度预算及考核效果的评价及修正
　　5 结论
　　本文主要研究物业管理企业中的风险管理，对物业管理企业风险管理体系的建立进行研究，分析得出物业管理企业识别战略风险的内外部影响因素及战略风险和经营风险；总结得出了物业管理企业建立风险管理体系的关键点。作者希望本文的研究对中型以上物业管理企业，尤其对物业管理集团的风险管理及强化全面预算业务流程中的风险控制能有一定参考价值。
　　
　　参考文献
　　[1]陈财茂，《物业管理中的风险管理》，《上海房地》，2006年，第11期，第52-53页
　　
　　

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