设计咨询企业“走出去”的障碍与超越

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　　我国的国外承包工程业务已经开展了二十多年。虽然，我们在开拓市场、提升承建水平等方面取得了很大的成绩，但客观地看，所承揽的绝大多数项目还属于中下层次。究其原因，最重要的就在于承包工程中的咨询设计环节没有真正“走出去”，设计总承包实现不了，承包工程中最易体现价值的部分―――设备材料带不出去，效益自然难以体现。为此，有关主管部门提出了以咨询设计为龙头，带动承包工程发展的工作思路。但到目前为止，这个战略思路的实施效果不明显。原因何在？有人认为，是信息不灵，拿不到项目；也有人归咎于融资方面的困难；还有人提出是人才的问题。但是，是否解决了信息问题、融资问题、人才问题，我们的咨询设计企业就能真正“走出去”，就可以承揽以设计为龙头的总包项目呢？我认为，对大多数咨询设计企业担当工程总包龙头责任构成障碍的，是一些十分重要的问题没有解决。
　　
　　三个问题
　　
　　第一个问题是陈旧的组织结构，老套的运作方式。
　　这种老与旧，首先表现在工作分工上。工程承包虽然在我国是新兴行业，但在体制上却传承着长期计划经济体制的分工，搞工程的专搞工程，搞设计的专搞设计，设计院只管画图纸，施工单位照图纸施工，界限分明，互不越雷池一步。这样一种状况近年来虽有所改变，但并未有根本性的变化，长期的隔阂使得双方互不了解。让设计单位牵头做总包项目，一旦进入工程实施的管理领域，便手足无措了，“走出去”的龙头作用也就无从谈起。
　　其次是管理方式。为了改变单纯搞设计的缺失，我们的设计咨询单位也设法从经营范围和人员组合上进行调整；但从表面上解决了这两个问题而整个企业管理的架构不作改变，照样难以承担国际工程项目。近几年，我们的咨询设计单位，虽然或多或少的都在进行着改革改制和机构调整，但传统型的、机关式的管理模式大多未有根本改变，管理结构中存在的条条块块既束缚了人们的手脚，压抑了人们工作的积极性，又阻碍着信息的流通，窒息着企业的应变能力，更造成了企业内部有形无形的损耗，使企业失去了它本该有的机动性、灵活性和主动性；更重要的是，作为国际工程项目的实施者，其工作体制是要与项目的要求相对接的，做不到这一点，就难以在国际竞争中立足。
　　再次是运作方式。直到目前，大多数企业对于以流程为主导、以项目管理为实施形式的现代企业运作模式尚属隔岸观火，还是固守在金字塔型的管理框架之下运作项目，一个个生硬连接的环节使工作进程不畅，笨拙的指挥调度使有限的资源不能充分利用，粗放型的管理使成本控制、进度控制、质量控制成为空话，而对使用现代的项目管理工具的陌生更加重了我们的经营负担。所有的这一切都源于我们墨守成规，凭着老经验办事，自以为在国内行得通的，在国外也能行得通，不愿拿出时间和金钱，认真去研究学习当代最有用的知识和经验，去改善自己本已不灵光的体制。
　　第二个问题是不懂得充分利用项目承包干系人。
　　在目前国际承包市场上的通行做法中，项目承包中的干系人占有非常重要的地位，特别是在项目总承包中，诸如律师、设计师、测量师、咨询顾问公司等干系人更是不可或缺的。而我们绝大多数公司还没有实现最大限度地利用干系人，其原因大致有二：一是我们许多公司还是习惯于国内几十年的工作方式和固有观念，对干系人在开拓市场、承包工程项目过程中所能发挥的作用及其意义无所认识，比如，西方国家的企业早已在实践中充分发挥律师的作用，形成了利用律师为自己去寻找合适的工程承包项目，利用律师去寻找最佳的融资渠道和融资方式，利用律师去对合同进行有效的管理，利用律师去保证项目的最终完成这样一套完整的概念；而我们的公司只是在项目出现问题了，与业主或分包单位发生矛盾的时候才想起律师，而这时候再请律师已经晚了。二是舍不得花钱。请干系人要付较高的费用，特别是请外国的知名律师、设计师、咨询顾问公司，更是觉得对方要价太高，要么一概不请，要么就找国内的，用自己人。表面上看，价钱是便宜了，可是工程承包上的风险却没有躲避掉，出了问题官司打不赢，成本不降反升。国内亦有成熟的工程承包公司业务人员对此深有感触：与其请便宜而无用的干系人，还不如不请；与关键的干系人计较，结果是得不偿失。举例来说，有的工程公司与设计单位在设计费上斤斤计较，把设计费压得很低，自以为精打细算降低了成本，却没有想到，设计上的一个小小动作，就会让损失远大于设计方面的支出。只在小处着眼，是小生产者的习惯作风，搞现代大生产，一定要丢弃小里小气、抠抠缩缩却又得不偿失的行为模式。
　　第三个问题是低价竞争。许多公司在走向国际市场的过程中采用的经营手段似乎只有一个，就是低价竞争。为了低价，把利润压得低之又低；为了低价，把干系人统统省掉，不要律师，不要测量师，不要咨询顾问，就靠自己包打天下。甚至有的企业在工程做价中把利润打到0，还标榜说是要在索赔中取利。殊不知，这种盲目的低价，实际是把风险全部背在自己身上，把风险系数放到最大。许多业内人士评论说，这不是在做生意，这是在赌博。二十几年来，不少企业都如此地“走钢丝”，陆陆续续地掉了下来。如果时至今日还要交这样冤枉的学费则实在是不应该。要想在国际承包市场上有所作为，要想成为真正的国际工程承包公司，要想树立中国公司的正面形象，就一定要丢弃低价竞争的低级手段。
　　
　　三个选择
　　
　　面向国际市场，我国的设计咨询企业如何定位，即在国际承包市场上以什么面目出现，担当什么角色，朝着什么样的方向发展，似可有多项选择，主要的可归纳为以下三个：
　　第一，国际工程公司。顾名思义，国际工程公司就是可以独立承揽国际工程项目的公司，它的特点主要有以下几个方面：一是拥有一定的人力物力资源，拥有丰富的工程建设经验，可以为工程建设提供全程的服务；二是工程总承包和项目管理的功能齐全，组织管理机构科学有效；三是能够采用国际先进的管理模式和手段对项目实施科学的管理；四是有跨国经营和全球化的营销策略；五是技术装备现代化，拥有专利技术或与专利商有密切的合作关系，能在自己的工作中反映出当代世界先进技术水平；六是有较强的融资能力；七是能够承担或分解承包项目风险；八是产权结构合理。国际工程公司的承包方式多取EPC方式，即工程总承包方式承揽业务，同时也采用其他诸如POT 、PMC等方式承揽业务。
　　目前在我国承包工程领域，可以称得上是国际工程公司的并不多，即便是承揽过大型国际工程项目的公司也未必都称得上是真正意义上的国际工程公司。抛开产权结构、当代先进的管理方式、当代先进的装备技术水平不说，单就运作EPC方式来讲，其中承包工程要求的详细设计、适宜的设备材料采购就有相当部分的工程公司做不到，因而一些公司采取了合并设计单位或与设计单位合作承揽项目的办法来解决这个问题。作为设计咨询单位，应该看到在承包工程中的设计及与设计密切相关的材料设备采购、监理等是我们的特有之处。与施工相比，设计的技术含量、知识密集度和在整个项目实施过程中的作用都不在一个层次，由设计向施工延伸要比从施工向设计延伸要容易得多，咨询设计单位利用自己的专业技术优势向国际工程公司演进是完全有可能的。在实践中，中国寰球化学工程公司、中国成达化学工程公司、北京国电华北电力工程公司等企业就在这方面迈出了可喜的步子。这些公司的前身都是原来的设计研究院，经过十几年的努力，他们已经在国际市场上承揽了不少的工程总承包项目，国际工程公司的特征也日趋明显。他们的实践证明了咨询设计单位向国际工程公司的转变不仅是可能，并且是现实的。如何实现这个转变，走国际工程公司的道路，可以有多种方式，比如通过与外国公司的合资、与中国公司的合资合作等等。中国凯盛国际工程公司、五洲工程设计研究院、中国天辰化学工程公司等设计咨询企业就正在探索这样的路子，并且已经取得了成功的经验，是值得更多设计咨询企业学习的。
　　 第二，项目管理公司或工程咨询公司。在国际工程承包市场上有一种普遍的做法，即建设项目的业主通常不直接管理项目建设，而是委托一个或多个专门的项目管理公司或工程咨询公司对项目的全程或不同阶段的建设过程进行项目管理承包（PMC），再由这些承包商代表业主去招投标，去选择承建商，然后由这些承建商去进行阶段性的工程总承包建设（EPC）。在实际操作中通常将项目建设分四个阶段来进行，第一个阶段是概念阶段，即建立项目的目标评价体系，可行性研究，评估，决策，立项；第二个阶段是项目定义阶段，即从项目实施策划到签订项目承包合同阶段；第三个阶段是项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用阶段；第四个阶段是项目收尾阶段。作为项目管理承包商，其在项目建设各阶段的基本工作内容是：在第一阶段，要为业主进行项目的机会研究、可行性研究，对项目进行评估以及为项目的决策提供必要的服务。在第二阶段，要编制项目建设实施方案，协助业主完成必须的相关审批手续；要确定项目的技术定义及设计基础，对技术、资金、人力、材料等资源进行评价，同时要对项目进行风险分析并制定管理策略；要协助业主选择合适的专利技术，审查专利商提供的工艺包设计文件，完成项目总体设计、装置基础设计或初步设计；要审查设备材料供应商，提出项目统一遵循的标准、规范和规定，提出项目融资方案并协助业主完成项目融资，制定分包策略，编制EPC招标文件，对EPC承建商进行资格预审，完成招投标和评标工作；要协助业主与工程公司进行合同谈判与签约。在第三阶段，要编制并发布工程统一规定，对EPC总承包商进行全面管理，配合业主进行生产准备，参加试车，组织装置性能考核和验收，最后，向业主移交全部文件资料。在第四阶段，要协助业主处理遗留问题，为项目的终结提供相关服务。
　　对项目管理公司的要求与对国际工程公司的要求有着许多共同点，即要有完善科学的项目管理体系，拥有相应的专业技术人才，有丰富的项目管理经验，掌握先进的项目管理技术和具备融资功能等。项目管理公司与国际工程公司的不同点在于，项目公司是代表业主利益的，与业主站在同一立场，是业主的延伸；而工程公司则是站在业主和项目管理公司的另一面，他们的利益处处表现着的是一种对立。项目管理公司是为业主提供项目全程或阶段性的管理、咨询和监督服务，其作用更多地表现在知识、信息、沟通和服务性上；而工程公司则是对项目的实施进行负责，即更直接地反映出一种操作性和实践性。项目管理公司一般不需要有项目实施技术和施工图设计能力，国际工程公司则需要有很强的技术和施工图设计能力。项目管理公司以咨询费为服务补偿，不承担工程项目实施风险；国际工程公司是从封顶的工程承包费用中获取利益，要承担自己在承包项目过程中可能出现的全部风险。项目管理公司不能从事工程总承包（EPC），因此规模不需要大，但人员层次要高；国际工程公司一定要有资金实力，要有既宽且厚的技术力量，要有不同层次、不同专业的人才储备。值得一提的是，国际工程公司亦可以提供项目管理服务（PMC）。
　　对比国际工程公司和项目管理公司的不同特点，在现阶段，似乎我国的咨询设计单位更符合项目管理公司的要求，即不需要有强大的资金实力要求，也不需要很庞大的工程实施队伍，而特别强调要有建立和实现拟定项目所要求的知识、信息，有项目管理经验，有沟通的能力，可以提供必要的服务和商业资源，这对于目前咨询设计单位来说可谓是相对优势所在。从理论上讲，我们的咨询设计单位向项目管理公司的演进要比向国际工程公司的转变要容易一些。目前在我国，按照PMC的方式承揽国际工程项目的案例正逐渐增多，但实施的单位多是外资或合资合作企业，中国项目管理公司寥寥无几，在境外为外国业主提供项目管理服务的就更是少之又少。虽然这种状况有历史的原因，也需要有一个发展的过程，但现在不行并不意味着以后也不行。总之，咨询设计单位根据自己的实际情况，把发展目标定位在项目管理公司上还是具有一定可行性的。
　　第三，设计事务所。设计是咨询设计企业的主业，可以说是最熟悉的工作；但设计事务所则有着更丰富的内容，特别是按照国际通行做法建立起来的事务所，更为许多人所不了解。在国外，设计事务所一般都是由数个或更多的合伙人组织而成，事务所内人员精干，分工明确，利益关系清楚，工作效率非常高；这与我们有着数十年历史，拥有数百上千人的职工队伍，以及分门别类管理着的行政、业务、后勤部门的大型设计研究单位显然是截然不同的。在企业发展方向上，我们可以根据自己单位的工作性质、成长历史、人员情况、优劣势比较、目前的经营状态和可预见的发展前景等，将改革目标定位在工程设计事务所上，只专心为业主、工程公司提供设计服务。但要往这个方向发展，除了要设法提高自己的专业水平、设计能力，特别是提高自己适应国际工程发展需要的技术水平、设计水平，掌握国际设计事务发展动态外，现存的企业机制和工作架构也一定要改变。设计事务所要求高度发挥和调动设计人员的积极性，不允许有一点点的大锅饭；而从目前设计研究机构来看，要实现这样的转变就意味着现有机构的分解，现存资产的重新划分，现有人员的重组，问题的难度是显而易见的。但是不转变是没有出路的，再难也要变。目前，大多数设计研究单位都在进行着改革改制，有些地方和单位已经或正在试行着向设计事务所的方向发展，并取得了一些经验。
　　
　　三件要做的事情
　　
　　咨询设计企业要走出去，要在国外开拓并占领市场，有许多事情要做，从宏观管理角度讲，当前特别应当做好三件事：
　　第一，要提升对现代企业的认识，特别是要在企业的高中层中普及有关现代企业的组织结构、运作方式和当代国际工程承包方式、工程项目管理等方面的知识，要以多种形式，积极做好培训工作，首先是做好高中层经理人员的培训。我们在国际承包市场上出现的困难，企业在经营过程中发生的问题，很多都是因为了我们的观念老化、知识老化、制度老化，而要改变这种状况，只有提高人们的知识水平和理解能力，开阔人们的视野，形成最大限度的共识。许多企业的经理人员一天到晚忙于日常工作，很少有时间静下来，系统地整理整理自己的工作思路，检讨检讨自己的运作方法，了解了解外部世界都发生了什么变化，学习学习别人的先进经验，长此以往，不但个人要落伍，企业也难免要被淘汰。将来的工程承包领域是属于由最新知识武装的、具有现代管理理念的经理人员的，我们要加速这样的经理人员的培育，认真着手做好这方面的工作。
　　第二，要给予企业在国际市场上与对手竞争的公平地位。多年来，我国的设计咨询企业在与外国工程公司的竞争中实际处在一种不对等的地位上，而这种从一开始就处于劣势的地位在一定程度上可以归咎于自身体制的局限，比如说，在企业的融资渠道、融资方式和融资手段上，我们就无法与外国工程承包公司相抗衡。近几年来，我国主管部门在为包括设计咨询企业在内的工程承包公司创造适宜的经营环境方面虽然做了很多工作，但是，我国的工程承包公司还不能得到外国工程承包公司在其本国所能享有的各种支持和条件，还有很多人为的限制，在这方面，我们还有很多事情要做，应当政企一心，相互沟通，从条件成熟的事项入手，有目标地一件一件地去做。
　　第三，要解决在标准问题上与国际接轨的问题。我们的咨询设计之所以在“走出去”过程中步履维艰，其中一个因素是我们的技术标准、工艺标准、质量标准、材料标准等与国际通行的标准不衔接，企业在承揽项目时，常常要花费很大的力量去解决这个问题，有的项目往往因此而放弃，应当组织力量去做这方面的工作。政府主管部门可以出面主持协调，相关的中介组织具体操作，企业和科研机构及院校参与，发挥各方面的力量，争取在较短的时间里解决这个无法回避的问题。

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