全面预算管理在企业中的应用
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作者: 任国灿
摘要:全面预算管理是一种现已被我国企业较为广泛应用的科学管理体系。本文首先简要介绍全面预算管理的基本理论,包括内涵、特征和内容体系等。然后重点分析全面预算管理在我国现代企业中的应用现状,特点以及仍然存在的不足,最后通过提出改进意见来加强完善各企业对全面预算管理的应用。
关键词:全面预算管理 预算执行 预算监控 预算编制
一、引言
由于资源的稀缺,利润空间越来越狭小,企业的生存和发展日益艰难,如何有效的调动和配置资源成为了企业的最重要的课题。全面预算管理体系正是这样一种企业内部控制模式,它可以实现公司内部业务流、信息流以及资金流的整合,规划企业战略目标、分散经营风险以及优化配置资源,因此全面推行全面预算管理具有重要意义。
从1999年开始,国家陆续发布多项支持全面预算管理的文件,这些文件的发布意味着这种科学管理方法已经逐渐得到了我国政府的认同,并且已在我国企业中得到了较为广泛的实践。但从企业实践的过程和结果中我们发现仍然存在着许多问题和不足。我们需要通过不断修正改进这些问题来更好的发挥全面预算管理的功用。
二、全面预算管理理论概述
(一)全面预算管理的涵义
财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中,将全面预算管理界定义为:利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。是企业全过程,全方位及全员参与的预算管理。
(二)全面预算管理的特征
通过对全面预算管理的涵义分析,我们可以看出它有以下几个主要特征:
(1)综合性。全面预算管理反映企业多方面的预算,需要全过程的控制以及企业经营结果的评价考核,并且涉及到企业各个部门,需要上下配合、全员参与。
(2)战略性。全面预算管理的构建必须以企业战略为导向,能对企业战略的发展起到有效的支持和辅助作用。不同企业以及同一企业不同时期的战略重点都会不同,它的全面预算管理重点也应随之迅速改变。
(3)协调性。全面预算管理涉及企业的方方面面的资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过各部门的参与,达到资源的有效配置和利用。
(4)强制性。企业预算管理的方法体系一经确定后应该有效的得到执行。如若需要修改,应由专门机构批准,不经由特定程序,不能轻易调整。
(三)全面预算管理的内容体系
如果从全面预算管理的运作过程来划分,可以分为预算编制、预算执行、预算调控和预算考评四个部分。
(1)预算编制
预算编制是预算管理的第一步,就是将企业总体预算目标一一分解,细化为各个部门及其负责人的预算目标。
(2)预算执行
预算执行就是全面预算管理具体实施的过程,它能否顺利完成关系到整个预算管理是否成功。这个过程中,我们需要详细的记录执行的情况并且收集预算信息,及时反应给相关负责部门。我们还需要设计有效的激励制度,以保证员工能够全力配合预算执行过程。
(3)预算调控
当企业内外部环境发生变化的时候,原有的预算可能会出现较大的偏差,这个时候就,要根据新的环境基础及时调整,以适应环境的变化。另外通过执行过程的监控,随时发现并纠正执行偏差,保证整个执行过程按照预期的目标运行。
(4)预算考评
预算考评是通过对预算实际执行情况与预算目标之间所存在的差异大小及差异原因进行分析,对此次预算管理的效果进行评定,并且提出改进意见。有效的预算考评一方面可以发现问题、纠正偏差,为下一次预算管理的顺利开展提供保证,另一方面可以根据预算执行结果的评定进行相应的奖惩措施,强化企业员工对于预算管理过程的重视程度。
三、我国企业实施企业全面预算管理现状
全面预算管理在我国企业已经得到了广泛的应用,许多公司在提高利润率,缩减成本等方面的能力都有了显著的提高。但是总的来说,我国企业实施全面预算管理仍然存在着一些问题需要引起注意。
(一)对全面预算管理的认识不足
现阶段我国企业对于全面预算管理的内涵和重要性的认识还不足。许多企业认为预算管理仅仅只是传统的财务收支方面的预算管理,而与企业整体的生产经营和公司管理活动无关,因此预算管理也与企业总体发展战略和内部控制没有联系;认为它并不能发挥明显的作用,不能有效地提高公司的经营效率;认为它的编制和执行过于繁杂,而且市场情况难于预测,预算编制难度较大;认为它只是财务部的事情,和公司其他任何部门和个人都无关。这些错误的认识使得全面预算管理在实施和推广上缺少公司全体员工齐心一致的参与。
(二)预算管理组织机构不健全
预算管理组织机构不健全有两个方面的表现:一是表现在机构设置过于简单。正是由于对于全面预算管理的不重视,使得机构形同虚设,根本没有发挥其应有的作用,企业在日常生产经营过程中并未按照事先的预算执行,而是依旧采用原始的方法。二是表现在企业虽然设立了专门的管理机构,例如预算管理委员会,但是机构设置的不够合理,造成的结果一方面是与全面预算管理相关的预算执行、监控和考核等更方面的职责没有相应的部门承担,预算的组织管理工作比较混乱,另一方面是大量的预算管理事务都由预算管理委员会承担,而预算管理委员会多是由公司高层担任。这样造成的结果是公司高层需要花费大量的时间和精力参与预算管理工作,相应地耽误了他们日常管理工作。这些情况都会影响到全面预算管理的顺利实施。
(三)预算监控方面比较薄弱
预算监控是指对预算执行情况进行日常的监督和控制,它是预算目标实现的必要保证。因此它的重要性毋庸置疑。但是在现实生活中,我国企业对它的重视程度不够,致使对于预算的监控力度也大打折扣。一般存在的问题是企业忽略预算的监督控制,对于预算执行过程没有安排相应的机构进行监督,执行过程中出现的问题不能及时有效地反应到相应部门。另外,有些企业实施了预算监控,但是以事后控制为主,缺乏事前、事中的控制,这样也会限制预算监控发挥它应有的作用。
四、我国企业实施全面预算管理的改进建议
针对以上出现的问题以及全面预算管理未来的发展,我们提出以下几个方面的改进建议:
(一)加强认识,转变观念
由我国企业全面预算管理存在的很多问题都是由于企业员工的认识不足引起的,所以我国企业必须在日常工作中明确预算管理的重要地位,提升自身观念,充分认识到其内涵,培养全员预算管理的意识。
首先要强化企业高层领导对于全面预算管理的认识。企业高层领导是企业制定经营战略、管理体制的核心,实施全面预算管理的成效离不开企业领导的理解与支持。其次,要重视全体员工对于全面预算管理认识的教育。公司可以通过多种形式加强员工对于全面预算管理的深度认识,转变旧有观念。例如可以通过开展学习会议,印制宣传报或者公司内部刊物刊登文章等多种方式使大家一方面认识到预算管理是发达国家政府和企业多年积累的成功的管理经验,实行财务预算管理能优化资源配置,强化企业管理并且提高效益,另一方面,预算管理不仅仅是财务部门的工作,而是整个企业内部各项资源的最优整合,它要求各职能部门共同参与。
(二)加强预算执行过程的监督控制
预算执行过程的监控是完善预算管理的关键环节。公司需要制定必要的内部监督管理制度。这种内部监督机制不仅仅在财务部门实施,而应该渗透到企业各个责任部门中去,让各个部门都参与到资金使用监督活动中来,对资金使用的各个环节进行全方位、多角度的监督,做到对资金使用过程监督有制度约束,有人力保障,确保资金安全、合理、有效使用。具体的来说,公司可以采用严格的预算批复制度作为一种事前控制的方法,通过批复者严格按照企业相关的预算管理办法进行批复,可以预防非正常业务活动,减小企业的损失。另外,在预算执行过程中,加强员工的自我控制,也就是自我检查预算执行情况,自我分析重大差异,并且实施自我纠正。通过这种方法也可以发挥员工的主观能动性。
(三)完善预算考评机制
预算的考评对于预算执行以及效果有着至关重要的作用。因此建立合理的预算考评机制也是我国企业需要加以改进完善的地方。
预算考评标准需要事先确定,这样可以使得各个部门开展全面预算管理的目标明确,避免各个部门在实施全面预算管理时缺乏主动性和积极性。其次,预算考评目标需要多层次、多角度,一方面需要总目标与分目标相结合,实行月考核、季考核和年度总体考核的评价方式,这样可以保证预算总体目标的顺利完成;另一方面,公司需要根据不同部门的不同预算职责设定考核目标,设置各个部门特有的考核表形成考核意见。最后,预算考评需要结合适当的激励机制,并且以物质奖励和非物质奖励相结合的方式。物质奖励方面可以从工资总额中预留一部分作为预算指标完成后的奖励,非物质奖励方面可以采用公开表扬、增加培训学习、休假疗养机会等多种形式。
(四)加强管理预算外事项
公司在全面预算管理方面已经运行的比较良好,但是对于预算外的事项的管理还有提升的空间。预算外的事项也需要事前设定程序,在发生相关事项时严格按照程序进行。任何单位和个人都无权在程序之外发生预算外的费用。预算外事项主要包括:新增事项、原预算超额事项、后期预算提前在本期发生的事项。
五、结论
全面预算管理是企业内部一种比较成熟的管理手段。它贯穿在企业的整体经营管理之中,合理配置各部门的有限资源。虽然它在西方国家已经取得了相当多的成就,但是在我国的发展却还是初步阶段。随着我国一系列的政策的出台,国家在宏观方面的重视为全面预算管理在我国企业的发展提供了一条康庄大道。我们的企业应该在这样有利的环境下加快全面预算管理的步伐。
总的来说,全面预算管理体系在实现企业总体战略及可持续发展目标,提高企业经济效益和控制企业成本等方面占据着非常重要的地位,我国企业应该坚定不移的走下去。
参考文献:
[1]韦德洪,邹武平,黎朝霞,财务预算理论与实务,上海:立信会计出版社
[2]侯立新,曹海东,现代企业全面预算管理实务与案例,北京:企业管理出版社,2007
[3]王斌,企业预算管理及其模式,会计研究,1999
[4]杨晓冬,浦发集团全面预算管理的案例研究,国际商务财会,2008.6
(作者单位:山东歌舞剧院财务科)
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