内部控制与企业文化

来源:用户上传      作者: 樊行健

　　2008年6月28日，财政部等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，并自2009年7月1日起率先在上市公司范围内施行，同时鼓励非上市的其他大中型企业执行。《企业内部控制基本规范》的颁布与实施，是我国财务会计学界的一大盛事，也是《企业会计准则》实行后的又一热点问题，意义重大，引人关。然而，有识之士早就指出内部控制制度的有效实施与企业文化建设有着十分密切的关系。“无论建立怎样看似完美的内控体，都可能因为实施不力而形同虚设”。“据此，有专家提出‘内控文化’的概念，认为内控文化是企业文化的重要组成部分’。(孙娜，2006)0汤谷良教授在分析了“中航油事件”的深刻教训后，也曾认为“内控更为关键的是一种执行和执行文化”，并且强调“内控制度执行最为关键的是构结一种对制度敬畏的公司管理文化”(2006)。
　　企业作为一个系统总是在一定环境下运行的。作为企业内部控制要素的第一要素即是内部环境，它的具体内容包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。其中，企业文化既是内部环境要素的重要内容之一，也是上述其他内部环境要素构成内容的形成基础，因为先进的经营理念和精明的管理模式均产生于深厚的文化底蕴之中。可见，加强企业文化建设是优化企业内部控制环境的必要条件，也是保证内部控制制度顺利实施的重要手段。
　　《企业内部控制基本规范》第18条规定：“企业应当加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识”。一方面，企业内部控制制度的执行需要企业提供文化氛围和实施环境，另一方面，在内控制度实行过程中不断丰富企业文化的内涵，为加强企业文化建设做出贡献。内部控制与企业文化同为现代企业制度，二者在各自制度建设中互为前提，相互支撑，齐头并进，共同完善。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。
　　长安福特汽车有限公司在管理实践中体会到，只有当内部控制促使企业形成良好的企业文化时，企业的各项内部控制措施才能得到落实。长安福特的核心价值观是：“我们的业务动力源于我们对消费者的关注以及我们的改造力、智慧和创业精神。我们尊重差异、重视每个人的贡献、坚持诚信、积极为社会做出贡献，持续改进我们所做的每一件事。”这种企业文化能使公司的员工放弃以前不适宜新文化的行为习惯和利益取向，最终可能使长安福特形成一个积极向上、强调创新、具有很强亲和力的企业文化。以成本费用内部控制为例，长安福特自上而下树立了成本和效益意识。企业的一切成本费用管理活动都以成本效益观念作为支配思想，实现了由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。长安福特公司积极运用心理学、社会学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制，注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。在运用常用的成本费用节约奖励、成本费用超支惩罚等外在约束与激励机制的同时，实现自主管理，既是一种代价最低的成本费用管理方式，也是降低成本费用最有效的方法。员工的素质在内部控制中起到关键的作风设计再好的流程控乱再科学的岗位授权控制也会有不完善的地方，员工诚实状况、敬业精神、业务知识与工作技能、创新能力等方面素质的优劣，是内部控制科学有效与否的重要决定因素。长安福特公司深知人员素质的重要性，在员工录用、职业道德教育与业务培训、岗位轮换、考核、提拔、处罚等方面，建立有效机制，促进员工的自我约束，自我挖掘，自我学习和对公司的忠诚度，自控管理超越他控，建立了积极有效的内部控制系统。
　　《企业内部控制基本规范》还指出：“董事、监事及其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导作用微软公司的企业文化在很大程度上是比尔・盖茨的形象反映，盖茨本人进取心强，富有竞争精神和自我控制能力，因此，强调企业领导人率先垂范和发扬团队协作精神，是企业充满凝聚力与竞争力的表现。从企业管理层到全体员工团结协作形成共同遵守企业内部控制制度的和谐局面，就能使企业文化转化为生产力。
　　企业文化不能随便移植，国内外成功的企业文化并不会完全适用于每个企业我们不能被萨班斯法案牵着走，对于COSO(美国反虚假财务报告委员会)的理解与借鉴也应结合中国国营企业管理者要不断尝试和摸索自己的路子，才能塑造出适合本企业的具有竞争优势的企业文化即使是国内企业的先进典型，也不能照抄照搬，而应根据国家的有关法律法规，建立适合本企业的业务特点和管理要求的内部控制制度，如何将内部控制与企业文化融会贯通并持之以恒，这是企业决策管理层的战略重心，也是工作难点，是企业持续发展的关键，任重而道远，需要我们以科学发展观为指导，与时俱进，不断创新。
　　2009年04月

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