实践“以人为本”的压力管理

来源:用户上传      作者: 容 滨 徐英杰

　　当前,金融企业的基层员工特别是一线员工面对的是上百项考核指标、频繁的业务检查、每天超时的工作以及在人力资源、岗位竞聘和绩效考核等方面越来越重的心理压力。
　　对此,建行天津市分行和平支行贯彻落实“以人为本”的理念,真心关爱一线员工,努力解决实际问题,认真做好思想引导、心理疏导和精神激励工作,实施科学管理手段,有效传导、舒缓和释放压力,变压力为动力,使员工在富有挑战和充满和谐的工作氛围中共同分享成功的喜悦,有力地推进了各项工作又好又快发展。
　　
　　确定精准发展目标――增压
　　
　　企业的发展是建立在以员工发展为基础的良性发展模式上的。2006年以来,该行班子紧紧抓住加快发展这条主线,以明确的发展方向和奋斗目标激发员工,制定了三年业务发展规划,确定了“精细化管理、精准化营销、精锐化团队”的工作思路,引导员工树立市场、竞争、服务意识,在做大、做强、做活上做文章,在全行营造了“指标大家分、任务大家认、压力大家扛、工作大家干”的良性工作体系。
　　一是通过对任务指标的考核传导压力,将各项任务指标分解,量化、细化到岗,并纳入员工岗位责任书进行考核;二是通过支行内部的处罚和检查传导压力,加大对屡查屡犯行为的加倍处罚力度;三是通过确保政策的执行力度传导压力,建立起执行力考评管理系统。同时该行还在岗位竞聘、绩效分配等方面陆续推出了一系列创新举措,保证压力的正向传导。
　　科学的增压,使争优创新、加快发展的意识涌动在该行的各个机构网点,辐射到了每一个“触角”。全行员工积极捕捉信息,抢抓先机,用心服务,奋发工作,凭着敢为人先的闯劲和锲而不舍的韧劲,在新的业务市场和领域开疆拓土,相继在建行系统内首次开办了创新型信托贷款保证业务,在债务融资工具“天津城投集团100亿元中期票据”承销等方面进行积极的尝试。2006年,该行仅用一年的时间,就全面完成了三年的业务发展规划,存款从46亿元增长到目前的280亿元,贷款从78亿元增长到目前的228亿元。存贷款连年翻番,主要业务指标走在了分行系统和区域内的前列,实现了跨越后再跳跃式的发展。
　　
　　提高员工决策参与度――限压
　　
　　重大决策、重大改革措施的出台,不仅直接影响到员工的切身利益和工作绩效,还可能使员工对任务目标、工作预期和满意度等产生不确定感,因此,提高员工参与决策的程度,能够增强员工的归属感,帮助员工减轻压力。
　　2007年年初,在确定改革绩效考核办法的过程中,该行采取逐步推进的措施,注意把握节奏和力度,做了大量深入细致的前期工作。先后多次召开行务会、座谈会等进行反复“吹风”;广泛征求员工的意见和建议进行预热,在全员中开展问卷调查,赞同率达到90%以上;充分发挥职代会的参政议政作用,由职工代表对岗位系数进行打分,将全新的考核办法提交职代会审议通过后,再进行深入的动员和部署。这项工作前后历时近9个月,使广大员工明确了自身能做到的上限和管理层要求必须做到的下限,寻求到压力的平衡点,确保了绩效方案的平稳过渡和顺利实施,兑现了对员工收入的全部承诺。
　　该行高度重视发挥职工代表大会参政、议政和监督管理的作用,坚持每年召开两次职工代表大会,除了每年度将支行工作报告、工会及其财务报告交由职代会审议以外,还及时通报支行的经营情况,凡是涉及支行的重要改革举措、方案、制度、办法和关系员工切身利益的问题,都广泛征求职工代表及全体员工的意见和建议,并经职代会讨论通过后再进行实施。
　　
　　实行正面激励机制――减压
　　
　　随着员工行为和责任约束机制力度的不断加大,员工普遍对客户投诉和分、支行优质服务等不同业务条线的检查感到压力很大。该行注重全面了解倾听基层员工的心声,在深入调研的基础上,挖掘减压的措施,促进支行各项工作的顺利完成。
　　该行在认真执行违规积分管理制度,严格处罚违规行为的同时,引入正向激励机制,创新出台了《和平支行奖励积分管理办法》,对在专项技能、业务稽核、优质服务等方面取得成绩的员工,采取精神鼓励和物质奖励相结合的方式,并纳入部门及员工年终考核内容,实现了“奖罚分明,权责对等”,不仅极大地调动了广大员工遵章守纪、钻研业务、开拓进取的积极性,而且在全行范围内形成了争先创优的良好风气。
　　同时,该行以人性化管理为出发点,创新出台了《和平支行员工待岗、下岗管理办法》,区分了因工作能力、任务变化、优化组合等原因形成的待岗和因违规违纪、考试考核不合格、拒不服从分配等原因造成的下岗,分别明确规定了对两种人员不同的管理和待遇。对出现待岗情况的员工,给其机会通过学习和培训而适岗;对下岗员工,勒令其限期改正,促使员工从不愿学习到必须学习再到主动学习,使管理方法更加合情、合理、合规、合法。
　　
　　注重引导自主发挥――变压
　　
　　变压不是改变压力的大小,而是改变压力的传导模式。
　　在年初业务目标设定过程中,该行改变了以往由上而下的“灌压”式传统做法,实行自主发挥的传导方式,打破了以往的分配机制,依据任务计划由各条线自行制定考核办法,营销部门自行分解计划指标,区分目标档次并对应相应绩效,建立起全新的绩效考评体系,变以往的分、拍、压任务为现在的认、领、抢任务。
　　该行对新设立的转型性网点,在确定现实可行的新增目标及奖励措施后,实行内部“拍卖”,从全行员工中竞聘负责人、客户经理和柜员。如通过员工自行竞聘,罗马花园储蓄所最后“竞拍额”为当年新增储蓄存款1.6亿元,高出支行“起拍额”6000万元。三年来的实践证明,这种内部“拍卖”、员工自行竞聘的方式效果非常显著,一线员工收入的提高推动了业务的发展,业务的发展又提升了全员的收入,极大地激发了全体员工的工作热情。
　　
　　努力创建和谐氛围――卸压
　　
　　按照马斯洛的需求层次理论,即个人生存、安全、归属、尊重和自我实现的需要,该行强调对员工的非物质奖励。
　　注重营造良好和谐的工作氛围。该行通过组织丰富多彩的文化活动,缓解员工紧张的工作压力,如举办职工跳绳、踢毽、乒乓球、羽毛球、台球等各类比赛,在强身健体的同时,激发了广大员工的集体荣誉感。通过组织全行员工联欢会,组织各类学习参观,以及每年向子女考入中学、大学的员工发慰问信与慰问金,定期组织退休员工座谈参观和员工旅游,逢年过节慰问困难员工等活动,将组织的关怀与温暖送到每一位员工的心坎上,拉近了与员工的距离,增强了员工的归属感,使支行这个大家庭更加和谐。
　　关注员工的职业生涯设计。针对基层行员工职业晋升空间狭窄的情况,该行对连续两年增存超亿元的网点负责人试行内部享受副科级待遇,有效激发了大家的工作积极性,在尊重员工劳动成果的同时,也促进了支行业务的快速发展。为提高考评公正性,该行还发动员工自行制定《年度员工考核办法》,为大家提供参与管理的平台,增强员工的归属感;对优秀员工的考评实行“二度评价”,对中层管理人员的考评实行“三重述职”、“四维定位”,使考评的角度和层次更加科学,做到“让受累的人不可以再受气、让老实的人不可以再吃亏、让流汗的人不可以再流泪”。
　　建行和平支行的压力管理实践证明,增压是企业经营管理的加速器,但必须达到举重若轻的效果,注意在加大实际压力传导的同时,减轻员工的心理压力,做到减压不减力,只有从各个层面、各个角度、各个岗位为员工做好心理疏导,才能充分调动和保护好员工积极性,不断促进中心工作的开展。(作者单位:建设银行天津市分行) □

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