基于价值链理论的商业银行核心竞争力构建
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作者: 梁环忠
一般认为,核心竞争力具有价值性、异质性、难模仿性、难替代性、动态性等特征,而前几个特征使核心竞争力形成一种模仿障碍和先发制人的隔绝机制。企业的价值链是指企业创造有价值的产品或劳务提供给顾客而获取利润的一系列经济活动的总称,企业的价值链系统包括:供应商价值链―企业价值链―渠道价值链―买方价值链。本文基于价值链理论审视商业银行的运营体系,以期为商业银行打造核心竞争力提供全新的视角。
一、重构商业银行内部价值链,打造商业银行特色鲜明的金融品牌
对每一家商业银行而言,虽然有着非常近似的价值链体系,但是各自价值链的运动过程侧重点各不相同,这种侧重点之一是基于商业银行现有的竞争优势产生的,是其竞争战略的具体体现。随着银行业竞争的加剧,商业银行必须重构适应现代竞争需求的内部价值链,从而在价值链的关键环节获取新的竞争优势,最终实现价值增值和战略目标。首先,在经营作业和技术开发环节上,商业银行应不断进行金融创新,提供多样化的金融产品和服务,办理系列化配套业务,大力开拓银行、证券、信托、保险间的金融混业新业务等。其次,在市场销售和服务环节应设置专门的营销部门,掌握客户状况及其需求,尽可能使之满足,全方位推销商业银行形象。第三,在人力资源管理环节上,商业银行应在相互尊重的条件下,与职工达成新的契约以明确权利和义务,并建立有效的激励机制。
随着市场经济的发展和竞争的不断深化,银行竞争的内容逐步从产品竞争上升到品牌竞争,创造品牌和运用品牌已成为现代商业银行生存、发展和竞争取胜的法宝。商业银行可根据品牌的屋形理论制定品牌管理办法,明确品牌管理流程,编制品牌管理手册,建立科学有效的品牌动态监测体系,使品牌管理真正走上科学化、制度化、规范化的路子。第一,推行品牌战略。品牌战略的核心是与客户建立持久互利关系,这不仅需要不断推出新产品,用产品累积其价值,而且需要增加交叉式服务、提供更多的个性服务和关联服务,提高品牌影响力和崇高感。品牌的创立来自于银行的整体行动,要让品牌深入员工心中,有效利用员工才智和忠诚度,才能使品牌持久成长。第二,大力推行识别系统战略。以理念识别为基础,以行为识别为内涵,以视觉识别为表现,全面实施“CIS”战略。第三,推行整合营销传播。应将品牌顾问、标识设计师、公关顾问、广告公司等整合在一起,建立品牌工作平台,发挥各自专业功能,实施精致包装,整合营销传播。
二、重构商业银行的买方价值链,提升商业银行金融服务能力
现代商业银行的竞争归根结底是对客户的争夺,关键在于构建以客户为中心的完善的市场营销和服务体系,在满足客户不断变化的服务要求和效益要求的基础上,实现银行自身价值的最大化和客户让渡价值的最大化。
(一)完善客户信息管理
通过构建客户消费行为、贡献度等各种数学分析模型,利用联机分析技术、数据挖掘技术和商业智能技术等先进信息技术,对银行客户信息进行分析,构造客户信息管理平台,以从中挖掘客户价值、锁定目标客户群。
(二)提供规范化、人性化和差异化的金融服务
要找到客户在服务项目中索求的价值点,向客户提供核心利益服务,通过向客户提供成熟、可依赖的便利性服务、支持性服务,提高银行服务的价值,并与竞争对象的服务区别开来。将服务的标准化与人性化完美结合,满足银行由低端服务向高端服务、由高节奏服务向中低节奏服务的发展,设计高附加值、个性化的银行产品,为客户提供完善的金融服务方案。
三、重构商业银行上下游价值链,培育商业银行重组扩张能力
对于商业银行来说,拥有高效率、高质量的上下游价值链,既为银行赢得现有市场奠定基础,又为银行拓展市场、赢得竞争优势提供机遇。应侧重于重构商业银行的销售渠道价值链:合理设置商业银行的分支机构和营业网点,以便更好地吸引客户和发展零售业务,同时可以为实现营销目标创造广告效应。第一,大力拓展商业银行基层网点的业务范围,通过办理信用卡、消费贷款、代理理财、代理收付、外币兑换等,积极推进个人金融业务的发展,拓展商业银行的分销渠道。第二,大力开拓金融创新业务,寻找更多的经纪人和代理商及信用卡的特约商,寻求更多的战略合作伙伴,建立自己的代理销售网络。第三,积极开发新的商业银行营销渠道,借助电子设备和新技术,进一步加大对网络银行投入和开发的力度,提供网上金融服务等。
但是,综观国际上排名前几位的商业银行,其经营扩张和把规模做大做强都不再是单纯靠自己一个个地扩充经营网点,而更多的是进行资本重组和实施并购战略,其经营扩张能力是其他银行难以望其项背的。对国内金融机构而言,实施资本重组和并购战略的具体思路有:一是在充分考量自身实力及国外市场供需状况的基础上,适度加强在国外设立分支机构的步伐。二是要加强与外资银行间在多个层面上的业务合作。三是要走多元化重组、扩张的道路。在目前监管政策没有放宽的情况下,商业银行可以成立金融控股公司,把金融机构办成集储蓄信贷、中间业务、投资保险多功能于一身的金融超市,让客户金融消费需求得到一揽子满足。
四、建立商业银行战略联盟
其他金融机构是商业银行价值链体系的重要组成部分,它们之间既存在竞争的事实,又存在合作的可能。商业银行核心竞争力需要积累培育要素能力。一是完全依靠内部积累并进行整合形成核心竞争力;二是内部积累与通过并购、战略联盟等方式从外部获取相整合形成核心竞争力;三是完全的外部获取及进一步的内部整合形成核心竞争力。完全的外部获取要素能力在实践中很难做到,同样,完全依靠内部积累要素能力也是少见。商业银行在培育核心竞争力的途径选择上,应兼收并蓄,内外结合,走外部获取与内部积累相结合的途径,可以在较短时间内实现商业银行的战略发展目标。
随着金融市场的逐步开放和市场竞争格局的不断变化,建立广泛的战略联盟能够使我国商业银行适应快速变化的外部环境,有效配置和利用现有银行资源,通过合作竞争提高我国银行业的整体竞争能力,建立基于联盟网络的竞争优势。建立银行间的战略联盟,更广泛地推进在银行业务、管理、信息、人才、网络等方面的全面合作;建立商业银行与保险公司的战略联盟,通过交互营销,共享营销网络和客户资源,银行为保险公司提供资金汇划和网络结算服务并担当其财务顾问,保险公司为银行产品如消费信贷、个人按揭贷款和汽车贷款等提供保险服务,双方合作推出新的金融产品和服务;建立与其他服务机构间的战略联盟,拓展其银行卡和网上银行等业务;建立与客户的战略联盟,通过银行的服务增加客户的价值,密切银企间的合作关系;建立国际战略联盟,我国商业银行与跨国金融机构主要应在海外资本市场的融资业务、基金业务、资产管理、外汇交易、证券借贷等领域进行合作,从而获得新的业务、管理知识和进入国际市场的机会。
(责任编辑 耿 欣)
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