鲁商性格:以朱新礼为例

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　　从山东到北京，又从北京到世界，朱新礼让我们看到了一个鲁商身上非凡的企业家秉赋。新鲁商性格的生成，就是以儒家文化为核心的齐鲁文化与全球化时代企业家精神相对接和彼此影响的过程。
　　
　　一
　　
　　在汇源集团北京总部办公楼的旁边，生长着一些柿子树，一到冬天，树叶落光，只挂满累累硕果。朱新礼不让采摘，一来这是一道风景，更重要的，是能给他一种山东老家的感觉，在他的家乡沂源县就到处都是这样的柿子树。在这些柿子树旁还有一棵杏树，就是他几年前从老家移植而来，树长得很高大，即使在冬天，也似乎能表现出勃勃生机。与杏树一块被移来的，还有一棵枣树。
　　“这儿风水好，树长得也好。”朱新礼笑着说。我曾经在2005年冬天的一个清早，在这些树旁与他偶遇。
　　他穿一身他们集团员工每人都有的工作西装，披一件过时的半截风衣。很多人都知道，他过着一种与他所拥有的财富极不相称的简朴生活。那时候还不到八点，他正往办公室去，而我们约好的采访时间是八点半。我是第一次到汇源，挂满树身的那些红彤彤的柿子，在这清晨明媚的阳光中分外夺目，我被此所深深吸引。说起这些树，他显得很开心，“一看就是咱老家的。”
　　我们一道前往他的办公室去。接下来的事情让我很惊讶。
　　朱新礼拥有大概是世界上最大的总裁办公室。一千三百多平米。只不过并非他一人独在这一千三百多平米的办公大厅里，而是他和他们集团总部的一百二十多个员工一道分享。那真是一个很壮观的场面，连隔断也没有，走进大门去一览无余。他没有自己私人的办公空间，在汇源任何人都没有。他的办公桌在大厅的一角，旁边是一个只摆了几个沙发的独立的小会客室，我的采访就在那里进行。
　　朱新礼的事业真正开始于1992年，那一年他从沂源县外经委副主任的位子上辞职下海，创办汇源。当时他赋予了“汇源”二字一个很宏大的内涵，现在这个含义就被树立在他们的办公楼顶上：汇聚四海人才，源通五湖财富。当时没有人对这些字义当真，朱新礼却白手起家，把它们变成现实。
　　朱新礼一直都在为建立一个学习型组织而努力，他自己更是身体力行。他曾先后就读于中欧工商管理学院和长江商学院。“其实我一直都在进行学习，不间断地参加一些培训班，人活着就是要不断学习。”他说。他还快乐地提到，现在在这些商学院，找着找着就是山东老乡多，这说明我们山东的企业多、发展好，而且求知欲望强。说这个的时候，他的语气中透出一种很真诚的自豪。
　　他很乐于谈到学习，他开玩笑说我们家现在五个人有五个半都在上学呢。为什么是五个半呢?他自豪地把他的手机递给我――手机的屏幕上是他的外孙女的照片，一个可爱的小女孩，“她3岁，刚刚上幼儿园，算半个。”说这些时他有一个短暂的瞬间沉浸在幸福之中。显然，现在这个可爱的小姑娘大概是惟一一个能让他暂时不想工作的人。
　　他说自己过去是很活跃的，基本上文艺方面吹拉弹唱样样都行，体育也是。但现在都没有了，太忙，没有时间，看书是惟一的爱好了。他说很多时候时间不属于自己。
　　朱新礼是从一家濒临倒闭的小罐头厂做起的，他用十多年时间就使企业一跃成为累计缴纳税金三十多亿元的大型集团企业。而朱新礼本人，面对媒体仍保持着谦虚而又厚道的笑容。刚开始与朱新礼接触，你可能不相信他会打造出汇源果汁这样一个如此时尚的品牌，但是越来越近地接触他的时候，才知道，一个能把自己的品牌做到全国，能够把自己的生产基地分布在全国二十几个老少边穷地区，又是非朱新礼这样的企业家所能做到的。
　　1992年，朱新礼做出一件在当时的人们看来最不可思议的事情，辞去县外经委副主任一职，接手一个濒临倒闭的罐头厂。
　　外经委副主任，对于一个当过6年村长的人来说，生活是多么大的飞跃呀，而能走到这一步，也与朱新礼性格上的不安分以及那份责任心有关。三十岁刚出头的朱新礼当上了东里村的村主任，为了让三千多人能过上好日子，朱新礼几个晚上睡不着觉，他没有像别的村主任那样仍然带领大伙种玉米、种小麦，却带领乡亲们把全部的土地种上了葡萄。几辈人都是种庄稼的村民们不理解村长的做法，朱新礼顶着压力，一方面出去考察，回来教村民们种葡萄，一方面又发展第三产业，把全村的人都带动起来，富余劳动力都得到了安排。在东里村，农民不种粮食，却有粮食吃，而且还有了余钱，这是那里的村民们怎么也想不到的事。更让他们想不到的是，种葡萄，让这个沂蒙山区贫穷的小村庄，在八十年代出现了四百多个万元户。
　　有了这些成绩，再加上朱新礼永远也不满足现状的性格，三十几岁的他，又去上大学，回来的时候，能谋到县外经委副主任一职也就不难理解了。
　　而接手罐头厂，除了要养活原厂数百号工人，还要承担原厂450万元的债务。历练过生活的朱新礼想到的办法是搞补偿贸易。补偿贸易现在是国际贸易的一种常用做法，但在当时国内却鲜有人知。更为超前的是，朱新礼以承担负债的方式，联手一家港企完成了对罐头厂的产权改革。当年的这一远见，使朱新礼规避了产权不清带来的种种后遗症。
　　1994年9月，他率二十多人来到北京顺义区安营扎寨。他知道，北京是人才、信息、交通、市场都相对发达的地方。“万事开头难，要干一番大事业就要先从难开始。”朱新礼说。这二十多个人既是生产工人，又是营销人员，晚上生产，白天送货，根本分不出哪个是总裁，哪个是普通员工。
　　1994年10月，朱新礼带着浓缩果汁样品飞往德国慕尼黑，参加国际食品博览会。在他随身携带的物品中，还有一样特别的东西一山东煎饼。买不起机票，就向亲友借；住不起酒店，就和别人一起挤在招待所里：吃不起价格不菲的西餐，就啃煎饼。日后，朱新礼开心地对人说道：“当时我们住的那招待所里早上吃饭不要钱，我就狠狠地吃。中午我一个人在展位上跑来跑去没有时间吃饭，晚上就吃煎饼。别人请我去吃饭我都不敢去，因为我没有钱回请人家。”在展会的最后一天，一筹莫展的朱新礼遇到了他生意中的第一个大买主――瑞士一家贸易公司看中了汇源的浓缩苹果汁。几经周折签订好合同后，朱新礼被送回德国法兰克福机场，转坐上了中国国航的飞机。朱新礼搭乘的飞机落地北京的时候，瑞士公司的远期信用证已经开到了汇源公司的开户银行。
　　这次出口贸易订单，便是汇源历史上著名的“第一桶金”。相比日后动辄以千万乃至上亿元计的订单，“第一桶金”也许并不算太多，但对当时的汇源而言，这却是极其难得的雪中送炭。若千年之后谈及这段往事时，朱新礼不无感慨地坦言：“我还算是比较幸运的，当时如果拿不回一个订单，我可能连回来的勇气都没有了。”
　　第一笔出口订单到手后，很快，汇源浓缩果汁打开了更大的国际市场。实际上，当时这还是一片真正的“蓝海”。
　　1997年起，汇源开始在全国各地建厂。
　　2001年，怀着做大汇源梦想的朱新礼

开始寻找战略合作伙伴。在融资受限后，汇源果汁向当时风头正健的德隆抛出了绣球。德隆旗下新疆屯河出资5.1亿元与汇源果汁成立合资公司，并且持股51％，汇源果汁以大部分核心资产入股，占股49％。
　　两年后，在德隆大厦坍塌之前，察觉到危险的朱新礼使出浑身解数，不惜以“对赌”的、可能会失去汇源的方式――谁先拿出购买对方股权的资金，谁就拥有汇源――最终从德隆脱身，重掌汇源控制权，成为德隆危机中惟一一家全身而退的企业。与德隆分手后，2003年4月至2004年12月，大摩、百富勤、美林、高盛、汇丰等数家国际著名投行不约而同地盯上了汇源果汁，准备围攻狩猎。虽然与大摩商谈很深，但朱新礼并不为其蒙牛故事所打动，因为他了解蒙牛的对赌条件，这些条件可能使公司的发展前途毁于资本的赤裸裸逐利条款上。
　　至此，朱新礼对财务投资人的认识更加深刻：他们的投资条件太苛刻且太注重短期2至3年的上市前利益，不如等待可以谈得拢的成本较低的战略投资人。战略投资人更关注企业的长期发展前景，而不会过分注重短期利益。
　　朱新礼希望同产业投资人商谈合作事宜，因此先后接触了法国达能、可口可乐、百事可乐、台湾统一。
　　2005年，汇源果汁在开曼群岛注册，台湾统一以3030万美元购得汇源果汁5％股份，汇源果汁的上市计划才重新提速。此期间，汇源果汁开始大规模的业务重组，梳理原有业务，股权结构，建立北京、上海、成都三个主要业务中心，将周边城市的业务进行整合。
　　2006年6月统一从汇源果汁退出。最终，法国达能集团、美国华平投资集团、荷兰发展银行以及香港惠里基金共同投资汇源果汁两亿多美元，换得35％股份，其中，法国达能一家独得22.18％股权。
　　2007年2月，汇源果汁登陆香港股市，成功实现上市，融资24亿港元。
　　2008年9月，汇源与可口可乐公司签订了一份并购合同，朱新礼以179亿港元的价格将汇源卖给可口可乐公司。从资本运作方面来说，是一个非常漂亮的动作，但2009年3月18日，中国商务部根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。这是反垄断法自2008年8月1日实施后首个未获通过的案例。并购的失败给汇源带来巨大损失。
　　2009年8月20日，作为长江商学院校友，朱新礼在“2009长江夏季论坛”上首次对可口可乐并购汇源失败案例敞开心扉。他说：“我没有精力去考虑过去并购的成败，云南白药说把‘宝洁’作为假想敌，我未来的假想敌就是可口可乐。但是我在我们企业内部取了一个代名词，叫‘学习榜样’，我们一定要超越学习榜样。为什么可口可乐想并购汇源?一个一百三十多年历史的公司，为什么对汇源这个十几年的民营企业这么钟情?可口可乐考虑的最重要因素，我认为不在汇源品牌，而是中国市场，对于中国的市场，中国企业家一定要珍惜，我们真是守着一座金山。”
　　2009年10月，汇源再赴德国参加博览会，这次去已是今非昔比。他们在德国有一个600平米的展位，去了一百多个人，有的人收集信息，有的人谈生意，有的人是学习。朱新礼说：“我们为什么要这样做?我们市场在国内，为什么还要跑到德国参加世界级的展览会?我们的梦想就是做大。可口可乐并购汇源，本来是能赚钱的事，现在我也不后悔，也不抱怨，因为留得青山在，好戏在后边。”
　　2009年10月29日，媒体披露，朱新礼豪掷10亿元欲打翻身仗。此时，可口可乐并购案流产的阴霾依旧困扰着汇源，但汇源却主动出击，在江苏宿迁经济开发区投入10亿元布局全系列饮料市场，首期投资2950万美元，一次开工5条世界先进水平的生产线，主要生产销售果蔬汁及果蔬汁饮料、茶饮料、咖啡饮料、植物蛋白饮料、果奶、奶制品等，设计生产规模每年15万吨。
　　目前，汇源集团在全国各地创建了四十多家现代化工厂，链结了五百多万亩名特优水果、无公害水果、A级绿色水果生产基地和标准化示范果园；建立了遍布全国的营销服务网络，构建了一个庞大的水果产业化经营体系。
　　汇源集团带头开创了中国现代化果汁产业，引领了中国果汁消费的健康生活新时尚，带动了中国果汁行业的发展。而大量消化水果资源，增加了农民收入，促进了水果种植、加工及其相关产业的发展。他从农民中来，从某种意义上说，又回到了农民中去。
　　
　　二
　　
　　朱新礼的资本故事，曾让柳传志为之慨叹。他说，向全球产业巨头开放股权，对任何一个中国企业尤其是民营企业来说，都是充满凶险意味的，但朱新礼为什么这样做呢?他其实有着强烈的希望借助这些巨头来做强汇源的决心，所以他的资本故事，也一次比一次来得凶险。
　　很多人都能代表鲁商，但在我们看来，朱新礼代表了鲁商群体中最具活力的那一部分。山东人血脉里始终贯穿着的忠厚仁义、谦和忍让、吃苦耐劳的优秀品质，奠定了“比实干、比实力”的现代经商意识。与此同时，他又是一个具有足够商业智慧的人，当他受制于资本，可以为了发展不惜出让企业控制权。而为了摆脱危机，他可以不惜对赌，表现出了山东人身上足够的刚毅和决绝。
　　更重要的是，从山东到北京，又从北京到世界，朱新礼让我们看到了一个鲁商身上非凡的企业家秉赋。新鲁商性格的生成，就是以儒家文化为核心的齐鲁文化与全球化时代企业家精神相对接和彼此影响的过程。

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