打造基层央行“人本管理”新模式

来源:用户上传      作者: 刘　强

　　摘要：人才资源缺乏是制约当前基层央行发展的主要矛盾。如何吸引人才、培养人才和使用人才，充分发挥其聪明才智是做好中央银行各项工作的重要条件。
　　关键词：人本管理；基层央行；人才培养
　　 中图分类号：F832．31 文献标识码：B文章编号：1007－4392（2007）01－0061－02
　　
　　一、基层央行干部职工队伍的现状
　　
　　（一）干部队伍素质参差不齐
　　一是基层央行多年来干部队伍来源结构的“三分制”没有根本改变，即专业学校毕业人员、部队复转军人、外单位调入非金融专业人员各占三分之一。二是文化结构偏低，年龄结构老化。虽然，基层央行鼓励干部职工岗位成才，后取学历人员较多，但由于后续学历投入精力相对较少，师资力量薄弱等因素，其学员素质相对于正规院校所培养人才的素质相差很大，加之基层央行特别是县支行近年来没有新员工入行，具有较高学历、专业对口的青年职工馈乏，35岁以下职工几乎出现断层。三是综合业务素质不高。由于人员紧张，大多基层行干部交流和岗位轮换难以正常进行，相对僵化的机制使员工涉猎、钻研其它岗位业务、技能的机会和积极性都不高，具备扎实的金融专业知识，实践经验丰富的高级专业技术干部和复合型人才严重不足，难以适应央行业务发展的新要求。
　　（二）教育培训不适应形势需要
　　目前，基层央行教育培训不同程度存在以下问题，一是学与用脱节，不能做到学以致用。据了解，基层央行特别是县支行的培训工作受人力等因素的影响，多为应付上级行布置的任务，根据自身特点和目标实行自主教育培训的极少，尤其是在培训内容上没有体现出“新”、“实”、“需”三者的有机结合。二是目标不明、机制不活、层次单一。主要表现为缺乏标准的、规范化、经常性的职业培训计划，员工自主参加学历教育较多，缺乏全面而有个性的灵活多样的教育培训，育人与用人没有实现有机结合。三是基层央行教育培训存在缺设施、缺师资、缺机构、缺经费“四缺”现象，导致自己管不了，而上级行却管不过来的状况，形成盲区。
　　（三）工资分配及其它激励机制不健全
　　一是目前的行员等级工资主要依据行政职务级别、专业技术职务或专业技术工人的技术等级、工龄、学历等确定，也就是说，在同一职务系列和同一工作年限段内员工的收入是一样的，不同职务系列之间的工资差异也不大，忽视对每个员工所从事的工作岗位和工作业绩的分析，没有充分考虑每个工作岗位对实现全行工作目标的贡献程度，没有从根本上跳出平均主义和“大锅饭”的圈子。二是虽然引入了责任目标津贴和业绩工资，但挂钩部分占员工总收入的比重相对小，差距不大，没有解决同一职务系列内干多、干少不一样的矛盾。三是精神激励机制不够灵活，其他手段如职级晋升、岗位调整、赋予相应的权力以及名誉激励、情感激励等的运用还不多见。一些基层央行还没有真正形成使能者上，平者让，庸者下的竞争激励机制。这些问题的存在，使员工的积极性受挫，主人翁意识淡化。
　　
　　二、基层央行“人本管理”模式探索
　　
　　（一）盘活员工“存量”
　　1．完善选贤任能的干部选用机制。进一步健全完善选举聘任、竞争上岗、考核聘任等多种形式的干部选用机制，在选拔干部时，要准确地考察其“德、能、勤、绩”，真正变“领导选人”为“机制选人”。对入选者要实行聘任制，根据不同的管理层次和特点确定目标责任和聘期，给优秀人才以用武之地，形成正常的升降机制，同时还要善于发挥先进典型人物的模范带头和标杆作用，凝聚团队精神，形成蓬勃向上的氛围。
　　2．完善优胜劣汰的竞争激励机制。首先，要逐步推行持证上岗，以岗位任职资格考试为契机，制定各专业，各岗位的干部任职资格考核标准，严把考核质量关。其次，在一年一度的行员考核中，对一般干部不称职者要予以下岗或待岗、只发生活费等形式的处理，基本称职的给予黄牌警告。对中层以上干部，凡考核不合格并经组织复查属实的，要一律解聘，政绩平庸但尚不够解聘条件者限期改进，限期内无明显起色的，分别予以改聘、降聘或解聘。
　　3．完善以效定资的收入分配机制。适度增加绩效工资所占比重，将各个岗位的工作全部量化，按照工作量和工作成果，综合制定每个专业岗位的工资标准，实行工效挂钩，按岗定酬，以效定酬，拉开员工收入差距。根据每个人的专业特长、兴趣爱好安排工作，尽量使员工各得其所、各尽所能，实现人才资源的合理、最佳配置，实现业务规模、工作量与人员配置相对应。通过建立良性循环的用人机制，激发员工学业务、练硬功的积极性和靠真才实学竞岗、凭实绩取酬的竞争意识。
　　4．完善公正严明的目标管理机制。加强干部的分类管理，通过实施轮流上岗、竞争上岗和定岗、定员、定责等岗位责任制，增强每一位员工的“危机感”，强化员工等级管理和岗位责任管理，进一步完善干部考核管理指标体系，同时加强和完善目标责任制全过程的评价监督机制，把外部监督和内部监督有效结合起来，坚持公平、公开、公正原则，增强透明度，严格考核程序，注意综合分析，注重群众公论，剔除考评中的失真部分，完善奖惩分明的激励机制，对做出突出贡献的个人进行重奖，最大限度地调动全员的积极性。
　　（二）提高员工素质
　　1．制订科学系统的中长期目标和近期计划、本着“突出重点、兼顾一般、急用先学、循序渐进、综合提高”的原则，制订出分季度、分年度、分层次的职工教育计划，逐步使现有职工通过培训成为具备较强风险评估能力、信息采集、加工处理能力和管理决策能力的复合型人才。
　　2．建立健全管理约束机制。为保证培训工作质量和效果，必须建立一系列完善的组织管理机构，健全考核办法，评估验收目标等制度和措施。如成立岗位培训领导小组，考试、考核委员会，建立《岗位考试考核实施细则》、《培训考勤制度》、《培训登记卡制度》等便于操作、切实可行的规章制度。
　　3．建立人才培养与使用相结合的用人机制。做到培训人才与使用人才相挂钩，培训与提拔晋升相挂钩，培训与年度考核、双先评比相挂钩，营造良好的学习氛围。
　　4．培训内容要从履行基层央行职责出发，从央行业务的发展趋势和现代化办公手段普及出发，培训重点要放在业务素质的提高和基本技能的训练上，突出专业性、典型性及可操作性。
　　5．拓宽培训渠道，改变培训方式。结合创建学习型单位活动和央行文化建设，针对在职人员结构，专业岗位和新业务等方面的特点，将 “走出去，请进来”战略和内部辅导、专题讨论、业务竞赛、网上学习、形势教育、党性教育、调研课题讲评等有机结合起来，实现员工思想 “质量”和业务技能“质量”双提高。
　　（三）优化员工增量
　　一是改善人员结构。在控制系统人员总量的基础上，进一步优化干部队伍结构，完善人员的正常录用和退出机制，把一部分不适应央行业务需要的人员采取多种形式、多种措施稳妥地分流出去，从而为引进人才、优化员工结构、提供机会，同时，还可以通过分支机构中层干部的异地交流和特殊人才的动态管理，实现人才的合理流动。
　　二是制定科学合理的增人规划。结合基层央行业务性质、人才结构需求比例，制定人才发展规划，逐步增加金融管理、经济金融监测分析、反洗钱、计算机、外汇管理等方面的专业人才比例。
　　（责任编辑秦亚丽）

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