浅议建筑业项目成本管理

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　　内容摘要:成本是决定建筑企业生存与发展的重要因素之一,项目成本管理水平的高低直接影响着企业的经济效益。我国把施工项目成本管理划分:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等几个环节。本文分析了我国项目成本管理中,成本预测是成本计划的基础,是编制科学的成本控制目标的依据;论述了成本控制的、作用以及与成本预测的联系;阐述了成本核算、全程成本分析、成本考核的内容;探讨了建筑业项目成本管理的对策。
　　关键词:项目管理;建筑成本;项目成本管理
　　中图分类号:F407.9
　　文献标识码:A
　　
　　随着市场经济的发展,建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、造价低的建筑产品。影响建筑企业的经济效益的两个因素,其一为企业营业收入,主要是工程款收入;其二为工程支出。成本是企业管理重要内容,不断降低成本是每个建筑企业的目标。企业通过加强项目成本控制,可以在激烈的市场竞争中获得有利的地位,使企业得到了活力,增加了利润,形成企业发展的良性循环;成本管理成了项目管理的核心内容,研究项目成本管理具有重要理论意义和实践价值。
　　
　　一、项目成本
　　
　　建筑工程的价值是由消耗的材料费、动力费、设备折旧费等价值,劳动者劳动价值和劳动者创造的价值组成,前两部分构成建筑工程的成本。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核等环节。项目成本管理首先由专业人员根据施工图纸按施工部位编制工程预算书;其次,依据施工预算书及施工组织计划,在施工过程中对成本进行有效控制;最后,项目完工时对实际成本经考核,分析与计划成本的差距及原因。
　　
　　二、项目成本管理
　　
　　项目部建立以项目经理为中心的成本控制体系,按内部各岗位和作业层进行成本目标分解,明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系;制定成本预算计划,对项目成本进行度量,完成项目过程的成本控制。
　　
　　(一)专业人员根据施工图纸编制工程预算
　　编制施工计划是成本管理的前提条件和成本控制的依据,其决定了成本控制的实施效果。预算书应包括:详细列明为完成基础所需的一切项目,包括材料的种类、数量,人工、机械、周转材料等信息,以明细到每个工作面为原则;根据实际施工部位的先后顺序编制预算,为项目制定标准成本;为成本控制提供了依据。目前我国有些建筑企业的施工预算只是各种数据的汇总,没有起到对施工过成本控制的指导意义。
　　
　　(二)施工过程中的成本控制
　　施工过程中成本控制是:依据施工预算计划,严格控制各部位成本数量及施工进度。材料采购部门编制采购计划,开始进入采购程序;材料进场办理入库手续及领用出库手续;在施工过程中监督施工材料的使用,按施工工艺要求进行施工,落实成本控制。
　　1.项目造价工程师应对施工组织设计认真审核,进行综合评审,重点审查施工组织设计中,各种施工措施及费用,加强投资控制。这种成本管理的事前控制,对项目成本控制有事半功倍的功效。
　　2.设备、材料成本的控制
　　设备费、材料费在建筑工程中约占整个造价的70%左右,是工程直接费的主要组成部分,我们应引进竞争机制,做好设备、材料的招(投)标工作,在保证产品的质量的前提下,降低工程成本。钢筋、水泥、砂、石等主体施工的材料,市场透明度大,应以建设管理市场公布的信息价,结合市场行情进行调整;装饰材料品种繁多,价格差别大,一般应选择三种以上的同类型材料的品牌和价格比较确认后购买。
　　3.施工进度的控制
　　工程现场施工条件受到种种复杂因素的影响和干扰,使工程造价波动的幅度也非常大。工程进度涉及到业主和建筑企业的重大利益,关系到合同能否顺利执行,项目成本控制的关键。在工程进度管理中,一定要把计划进度与实际进度之间的差距作为进度控制的关键环节来抓。在满足工期要求的基础上,还应满足合同规定的工程质量及费用要求,达到高效的工程施工。
　　
　　(三)竣工阶段的成本核算与分析
　　项目完工,我们应核算实际发生成本,对比实际成本与计划成本,分析原因,为以后成本管理积累资料。
　　
　　三、建筑企业成本管理存在缺陷的问题
　　
　　(一)成本控制主体问题
　　有些企业将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员,造成技术人员只负责技术和工程质量,工程管理人员只负责施工生产和工程进度,如为了赶工期盲目增加施工人员和设备,技术人员现场布置不合理,导致材料二次倒运费的增加,缺乏成本的整体责任控制。
　　
　　(二)成本过程控制问题
　　建筑企业的营销部门,对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化,存在着按经验来编制施工组织设计,编制成本计划和制定目标成本,忽视工程的实际现场环境以及施工条件和工期;对成本核算、设计变更、成本控制造成隐患,没有有效地控制成本。
　　
　　(三)非生产性费用控制问题
　　有的建筑企业项目部机构设置庞大,管理人员过多,各种费用膨胀;特别是非生产性费用开支没有很好地施行成本管理,费用开支随意性大,有的超计划标准,费用开支控制不力;非生产性固定资产投入大,使折旧费、材料消耗、修理费增加。
　　
　　(四)工期、质量与成本的协调问题
　　企业对于工期要求紧的工程,进度控制是关键,但盲目赶工期要进度,会造成工程成本的额外增加。片面追求低成本,采用不合理的施工材料和方法,致使工程质量不合格,造成返工和停工又会造成经济的损失;反而增加了成本。
　　
　　四、完善建筑业项目成本管理的对策
　　
　　(一)加强全员责任成本意识
　　加大建筑企业成本管理的宣传力度,从成本管理和控制的作用方面加以深入,将影响成本的因素全部纳入强化管理范畴。做到人人关心,处处把关,层层控制;切实增强全员责任成本意识,实现成本有效控制。
　　
　　(二)完善成本管理机制
　　施工企业在进行项目成本控制过程中,各部门要互相配合,加强横向联系,充分发挥成本管理部门的核算职能作用,发挥技术部门、计划部门的基础作用,发挥管理、物资、设备、质检、安全等部门的管理作用;发挥财务、审计部门、监理单位的监控作用。
　　
　　(三)加强工程直接费用的控制
　　不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署;在合理使用材料的情况下,实行限额领料制度,如超出限额领料,要分析原因及纠正措施;材料采购应通过市场调查,采取招标方式,公开竞价,严格控制材料采购环节,严格控制材料质量,办理验收交接手续;加强材料和施工现场管理,材料进场后应妥善堆放保管,避免二次倒运和损失浪费。及时掌握建材市场的价格动态,把原料的价格控制在预算和合理的范围内,技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析,尽可能降低材料储备和浪费。应依据企业特点和项目的实际情况,精简重叠职能的部门,合并职能相近部门,有效地控制公司办公经费。提高工人的技术水平和组织管理水平;根据施工进度、技术要求,合理搭配各工种工人的数量,减少工时浪费;提高劳动生产率;控制和降低人工费用的支出。
　　
　　(四)处理好进度、质量、成本的关系
　　工程质量、成本、工期是对立与统一在项目施工过程中。项目制定了较低的成本目标,施工时必然会使用价低的材料,施工人员也只能聘请技术等级低、素质低的工人;不仅保证不了工程质量,还会增大成本,延长工期,使控制质量、成本、工期的目标难以得到实现。
　　材料的选购和合理使用,直接关系到质量的优劣,材料的选购直接关系到采购成本;在施工过程中,图纸更改、材料不及时到位等情况也会增加工程成本。我们在确定项目成本目标时,很难达到三个目标都是最优,也不能使每个目标都绝对满意。所以确定每个目标时都要考虑其它目标的影响,进行各方面的综合分析比较,力争做到项目成本目标和成本控制最优化。
　　
　　五、结论
　　
　　随着经济全球化的发展,建筑企业要生存和发展,除了资本和技术因素,成本管理起到越来越重要的作用。成本管理是降低项目成本,增加企业利润,提升企业管理水平,增强企业核心竞争力重要手段。建筑业项目成本管理是一个系统工程,应加强全员参与意识、人人有成本控制责,将成本控制落实到项目每个环节、每个部门;对各部门和个人的成本责任明确化、具体化、利益化,将成本管理与各部门、个人利益紧密联系,制定适合本企业和项目特点的成本管理方法。
　　
　　参考文献:
　　[1]李安定.成本管理研究[M].经济科学出版社,2002年1月版

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