营销强人称霸整合管理

来源:用户上传      作者: 庄　慧

　　
　　多哈是中东一个靠着石油出口致富的城市，近年因为举办WTO会谈与亚运会受到全世界的瞩目。该城市拥有世界顶尖的建筑与城市规划，而这座城市最近却将全市的公共服务外包给了一家新加坡企业――联合工程集团(UEL)旗下的整合管理部门，管理全市13万基层劳力。这项业务的负责人王国隆，也担任该公司的中国区营运总裁，来自中国台湾。
　　
　　引进专业管理开启外包市场
　　18年前，王国隆还是个顶着美国MBA光环、在惠氏(Wyeth)氰胺公司备受重视的宠儿。一句“儿童专用维他命──小善存”的广告词，让他一炮而红，在短短三年半内有如坐直升机般，从储备干部、产品助理、副理一路升到营销部经理，手里还随时掌握着2000万美元的业务预算。
　　30岁之前就有如此成就，照理说应当志得意满，但王国隆却总觉得不够畅快。他渴望更大的舞台与更多的主导权。
　　于是，当UEL看上台湾的清洁外包市场，准备在台湾成立一家以环境清洁服务为主的后勤管理公司而找上他时，王国隆很快就答应了。但他没有想到的是，堂堂一家外商公司的总经理，面临的第一个训练，竟然是趴在盥洗室里洗马桶。有点偏执性格的王国隆决定撑下去，看看自己究竟能学到什么。
　　两个星期后，他终于发现，这样的训练，是为了让他亲身体会基层员工的甘苦，以及彻底执行SOP(标准作业程序)的重要。靠着这两点感悟，他回到台湾，将清洁器材与管理观念，率先引进台湾清洁外包市场。18年间，他一手将一家只有3个人的威务后勤管理服务公司(UEL旗下)，发展到员工数1700人、年营收超过1.5亿元的企业。
　　
　　SOP不容便宜行事
　　如何管理1000多个学历不高的大妈阿姨，让他们在短时间内熟悉各种作业流程与器材操作，还要确保他们完全按照规定，不随意更改SOP，不是一件容易的事，对于清洁服务来说，员工的打扫效率与做事态度，都会直接影响到工作质量。
　　王国隆成功的秘诀是：“铁的纪律，爱的教育。”铁的纪律，指的是彻底执行标准化工作流程――SOP。以拖地为例，必须由左至右、由外而内画S形，过程中还可以再分解为7个动作，每个动作的身体姿势、角度、位置，都有详细规定，只要有一个姿势不对，就可能使打扫时间多耗费一秒。
　　至于爱的教育，王国隆的体会来自于在新加坡扫厕所的经历。他知道，清洁工往往被视为低下的阶层，很少受到尊重，于是他想尽办法提高员工的价值与尊严，甚至不惜与顾客翻脸。
　　
　　带人兼带心
　　有一次，威务承揽的一栋大楼发生窃案，客户将矛头指向威务的员工，大张旗鼓要求搜身，清洁女工为了证明自己的清白只好默默配合，结果没有搜出任何东西，客户却只是摸摸鼻子走人。
　　威务现场主管极力争取客户向大妈阿姨道歉，对方却嗤之以鼻。王国隆知道后，决定终止与该客户合作。“表面上看来，我失去了一个客户，但若不这么做，就是失去了核心价值，”王国隆坚定地说，“只有尊重员工，才能永续经营。”
　　除了工作深度靠完整的SOP外，在业务拓展上，王国隆所率领的部门也不断开发新的整合服务平台。他很自豪地说，大妈阿姨不只会扫地，还能跑腿、换灯管、管理会议室，服务项目之繁杂、琐碎，连几位资深高层主管都算不清。
　　客户看中威务的规范化操作，很多不相干的业务经常会自动找上门来，“总机小姐”就是一例。王国隆当时想，虽然这不是拿扫把的工作，但一样可以写出SOP再加以训练，就尝试接下这个业务，没想到大获赞赏，总机小姐从此变成威务的服务项目之一。
　　“别人不想做的，他通通帮你做。”与威务合作后勤管理服务的中时网科总经理姚颂柏说。2005年，王国隆所率领的北京团队，开办了一间大型医疗布品洗涤中心，北京8万张病床中，有一万张床单是由他负责。在一个新的市场开办新的业务，他所用的观念与心法，仍然是爱与纪律。
　　“如果将员工的素质视为一个波段，前5%的员工，是你不用训练就会自我要求表现得很好，后5％的员工，是无论你如何要求都无法有好表现。”王国隆说，“管理的真义在于中间的那90%，只要施予正确的SOP并且贯彻执行，你就会获得95%的优秀员工。”

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