2010中国营销标志人物

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　　1. 秦皖民：另辟蹊径的品牌破局
　　云南白药集团副总经理兼健康事业部总经理
　　多年来，秦皖民带领云南白药健康产品事业部实现了飞速发展。秦皖民认为，医药行业进军日化领域会遇到很多困难，云南白药走过了很多弯路也有很多教训，一路走过来便积累了很多经验。云南白药上市几年来，已经累计有2亿消费者使用过云南白药牙膏，调查显示，80%以上的消费者对其品牌表示认可。
　　在2000年以前，云南白药是一个有着悠久历史但已经落魄的品牌，真正重新实现飞速发展是在2000年以后，云南白药寻找到新的利润增长点――开发健康产品。
　　目前，云南白药下设药品事业部、健康产品事业部和透皮产品事业部。其中，健康产品事业部和透皮产品事业部被视为未来的业绩增长点，而健康产品事业部的经营重点就是白药牙膏、洗护产品以及即将推出的药妆。
　　2005年，云南白药健康产品事业部推出了首个日化产品云南白药牙膏，以此为标志，云南白药开始进入日化领域，短短5年时间，云南白药牙膏的销售额从3000万上升为10亿元，跻身行业前五位，云南白药牙膏由此成为唯一一个能够与外资牙膏品牌抗衡的第一民族品牌。
　　云南白药借鉴保健品“药店+商超”的渠道模式，利用药品渠道，让牙膏破天荒地进入药店。虽然这种铺货方式并不完美，因为药店的辐射力远不如商超渠道强，而且客流量有限，前期难以迅速起量，但进入药店渠道费用低，同时可以暂时避免与牙膏巨头正面交锋，为其开拓其他渠道争取到宝贵的时间。
　　随后，云南白药牙膏面向全国进行市场推广，划分重点市场，迅速开展招商工作，与实力强、有合作诚意的经销商进行合作。招商工作让云南白药牙膏迅速扩大了铺货面，进入全国各大超市。
　　在全面上市后，云南白药牙膏进行了一系列终端生动化设计，通过海报、广告片等传达品牌诉求，只用了3年时间，不仅在药店渠道站稳了脚跟，而且在商超渠道取得了不俗的业绩，销售额从3000万元迅速攀升到6亿元。2009年6月，云南白药牙膏在全国市场的销售额进入前5名，预计到2010年年底，云南白药牙膏的销售额将进入前4名，成为牙膏市场唯一进入第一阵营的民族品牌。
　　
　　2.周成建：从推销式向顾问式转变
　　美特斯•邦威总裁
　　美特斯•邦威旗下有“Meters/bonwe”和“ME&CITY”两大时尚休闲服饰品牌，在国内首创生产外包、直营销售和特许加盟相结合的运作模式，与300多家生产供应商建立了合作关系。
　　在周成建的领导下，美特斯•邦威瞄准品牌运营商这一核心定位，用直接运营品牌和管理数据的独特经营方式，在没有1平方米生产车间、只有不到13%直营终端属于自己的情况下，却能将年销售额做到数十亿元，成就了美特斯•邦威品牌神话。
　　2008年，美特斯•邦威推出新品牌“ME&CITY”，预示着长期专注于单品牌运作的美特斯•邦威开始向多品牌战略发展。周建成坚持“虚拟经营”模式，美特斯•邦威的服装由国内300多家服装厂代加工，销售则由3000家连锁加盟店完成，只有最核心的高附加值的品牌经营和产品设计由美特斯•邦威自己完成。
　　由于生产和销售两头在外，美特斯•邦威如何随时知道千里之外的上游工厂以及终端运营情况？如何根据市场状况及时调整设计和生产？
　　在思科的帮助下，美特斯•邦威在构建自己的信息系统的同时，完成了对上、下游厂商的信息化建设，将整个产业链紧密连接在一起，实现了交易网络化、流程网络化和智能化联网生产。
　　为突出中国年轻一代“时尚顾问”的品牌形象，美特斯•邦威要求产品设计力求为目标消费群体提供整体而非局部的着装选择，满足不同性别的消费者从服装到配饰的综合性需要，为消费者带来美特斯•邦威品牌服饰着力体现的整体时尚形象，在提升消费者购物体验的同时，促进各类服装、服饰产品的销售。
　　美特斯•邦威的产品设计正越来越从“年轻活力”向“流行时尚”转变，这也带动了美特斯•邦威的产品销售逐步从推销式向顾问式转变。美特斯•邦威不仅在产品设计上走不寻常之路，而且借助目标消费群体所关注的国内外各类公众、时尚事件，开展高频率、多层次的整合营销活动，不断提升其品牌和产品形象。
　　
　　3. 曲敬东：“三驾马车”的营销驱动力
　　爱国者电子总裁兼CEO
　　曲敬东毕业于清华大学EMBA，为中国IT业最知名的职业经理人之一，曾先后任职于联想集团、三星电子等世界著名企业。在三星电子担任营销副总裁期间，曲敬东带领营销团队取得了不俗的业绩，2008年三星销售额比上一年增长了100%，并且保持了快速增长的势头。
　　进入爱国者电子，曲敬东由职业经理人转型为创业者，也就有了更高的目标。曲敬东明确提出，爱国者电子将在未来3年上市，在未来5年销售额达到50亿元，发展成为国际一流的高科技企业。
　　曲敬东认为，企业要可持续发展，人才、品牌和资本是三个关键要素。他以客户为导向，强调以人为本，主张针对消费者的喜好研发产品，进而通过技术创新、营销创新赢得市场和竞争对手的尊重。
　　为了实现自己确立的战略目标，曲敬东将爱国者电子定位于数字产品和解决方案提供商，倡导“愉悦生活、高效办公”，力求带领消费者和商用客户进入一个全新的时代。为此，曲敬东推出了自己的“三驾马车”－－以市场为驱动的产品研发体系、高效率的市场推广策略和服务细分客户的销售体系，加大营销投入，将更多的资源前移，以贴近客户、服务客户。
　　2010年6月，爱国者电子推出aigopad平板电脑，可以满足用户浏览电子书、彩色电子杂志等需求，同时内置了FLASH和偷菜游戏等。与此同时，曲敬东与渠道商合作，通过爱国者电子的“百城千店计划”，在很短的时间内将aigopad平板电脑覆盖到四、六级城市。11月9日，爱国者电子推出新一代aigopad平板电脑 N700。作为一款以3G无线宽带技术为基础，拥有共享、互换等功能的第二代平板电脑，N700不仅可以玩3D游戏，还能语音通话，同时支持多个任务处理，充分展示了爱国者电子的“实力”。伴随着新产品的不断推出，是市场份额的不断扩大，2010年爱国者电子的销售额有望突破20亿元。
　　曲敬东认为，在移动互联时代，愉悦的生活、高效的工作将通过平板电脑有机结合，融为一体。因此，曲敬东相信，移动互联是未来十年IT企业最好的发展机会，它一定会在中国培养很多世界级的企业，爱国者电子一定会抓住这个机会，在这个领域得到更大的发展。
　　
　　4．李书福：让吉利脱胎换骨
　　吉利控股集团创始人兼董事长李书福从来不让机会白白溜走。他把握全球金融危机带来的机会，收购了全球第二大汽车变速器生产企业澳大利亚的DSI。加上2006年收购的英国最大出租车制造企业锰铜公司，李书福手里有了更多的王牌。当时外界风传，吉利可能并购沃尔沃，对这个猜测，他这样回答：“我只能用一个形象的比喻，沃尔沃是一个非常神秘、非常靓丽的一个女孩，是福特培养出来的，它现在亭亭玉立，站在世界的西方，虽然她也开口讲出了条件，可是她内心世界是怎样的，我们搞不清楚，所以不敢轻易地靠近，慢慢来。”
　　2010年，中国汽车制造商吉利收购沃尔沃的消息如同一枚重爆炸弹，引爆了汽车界。因为谁也没有想到，出身草根的李书福真的能把沃尔沃收购。然而，自从李书福签订了收购协议，他就闭口不谈沃尔沃。
　　十几年前，李书福一门心思造“老百姓买得起的汽车”。人们都认为，这个“汽车疯子”终究会在市场的大浪中自生自灭。十几年后，吉利不仅活了下来，还不断壮大。曾经是“廉价和粗糙代名词”的吉利汽车，居然“迎娶”了全球汽车业的顶级明星沃尔沃。

　　在李书福看来，吉利收购沃尔沃得以成功的关键在于金融危机。“福特很喜欢沃尔沃，没有全球金融危机，它是不会卖的。出售沃尔沃实属‘壮士断臂’。”
　　当然，不仅仅是吉利一家看上了沃尔沃，还有很多企业对沃尔沃垂涎欲滴。“谁快谁就赢，速度决定胜负。”李书福感慨地说。2010年3月28日，在瑞典哥德堡，李书福宣布以18亿美元收购沃尔沃100%的股权及其资产，包括知识产权。一时间，各种评论铺天盖地，其中质疑最多地是作为国内低挡轿车品牌，吉利收购沃尔沃之后，如何解决整合难题。
　　李书福并不会以“救世主”自居，为了使沃尔沃尽快扭亏为盈，他制定了一个5年规划。对此李书福表示：“这是新的商业计划，涉及的面很广，不便深入讲。”但是之前李书福在接受媒体采访时曾流露出整合的“窍门”，从中可以窥见他对整合沃尔沃的思考。“这个就像香港回归祖国，要搞一国两制，这个道理与企业并购是非常相似的，它原来形成的架构，习惯的思维，人与人之间的链条，不要轻易把它打乱。我们既要考虑长远，也要顾及眼前，两者相结合。”
　　工会问题、品牌鸿沟、文化差异、技术壁垒等一道道整合难题，横亘在吉利和沃尔沃之间。分析人士指出，吉利如果顺利整合沃尔沃，无疑将增加品牌附加值，而沃尔沃被吉利收购后，拥有成本优势，双方成功联姻的背后，是正在迅速崛起的中国市场。2010年，中国已经超过美国成为全球最大的汽车消费市场，并以每年50%以上的速度增长。这也让李书福做事变得特别自信，特别有底气，他相信未来吉利施展的空间将更加广阔。
　　
　　5．史玉柱：继续缔造传奇
　　史玉柱是少有的几个能挑动所有中国人情绪的企业家中的一个。史玉柱的很多商业行为让大家爱他、恨他、模仿他、崇拜他。在商言商的话，巨人网络董事长兼CEO史玉柱是典型的中国企业家进化的样板，他选择的永远是极具争议性的产业，史玉柱的企业在消费者和市场层面是成功而有争议的。从史玉柱身上可以读出这个时代所有的矛盾。
　　从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，史玉柱一直没有停止缔造传奇的脚步。史玉柱在网游领域蛰伏待发之时，他并没有沿袭当时盛大网络董事长陈天桥和第九城市董事长朱骏代理韩国游戏的做法，而是像网易创始人丁磊一样走上自主研发之路。在避开了竞争之后，史玉柱的网络游戏如期问世。
　　2005年4月18日，史玉柱宣布巨人投资集团投资的新项目――网络游戏《征途》。他不盲目追求技术创新，找准切入点和定位之后，不等《征途》杀青就开始进行渠道推广。
　　史玉柱如法炮制了脑白金的方式，采用农村包围城市的做法，推广团队是行业内最大的，共有2000人，目标是铺遍1800个市、县、乡镇。“我只贴免费的网吧，收钱的一律不进。”史玉柱说。
　　《征途》的“革命性的模式”，让玩家知道了玩游戏的“好处”，虽然这个好处只是一个甜蜜的陷阱。随之而来，“免费游戏+收费道具”模式在中国网游业有了效仿者，但是如史玉柱般“一卖到底”的尚且没有。
　　凭借一款《征途》奠定了巨人在业内的地位。就在《征途》的增长边际效应递减的时候，史玉柱将《征途》进行拆解，推出《征途怀旧版》、《征途免费版》等多个衍生版本。但是，主管部门监管政策的变化影响了巨人的市场收益。
　　2009年，史玉柱开始求之于内，进行一系列变革。这一改革的效果在今年5月得到了印证，取消“开箱子”给巨人带来的影响基本结束。与此同时，巨人打造的《仙途》在杭州发布。
　　之后不久，史玉柱又召集团队全力打造拳头产品《征途2》。目前《征途2》正处于谋求更多关注、集中人气的阶段。史玉柱一边启动收费模式变革，争取更为广泛的收入来源；一边在“后大作时代”努力形成核心产品的竞争力，以应对同质化竞争。
　　
　　6．严旭：最具创新营销精神的营销总裁
　　青岛啤酒股份有限公司全球营销总裁
　　严旭，自大学毕业便进入啤酒行业，纵横驰骋20余年。曾在珠江啤酒工作，当时青岛啤酒掌门人彭作义慧眼识珠，对她委以重任。迄今严旭在青岛啤酒工作十余年，带领营销团队及千余经销商，拓展国内及海外市场，使青岛啤酒品牌在短短数年间拥有一批忠实的拥趸。
　　中国啤酒行业，历来以男性为主导力量，而严旭以其充满热情的酒红色短发、常常绽放的爽朗笑容、对待经销商如一家人般的亲切给啤酒行业增添了一抹亮丽的色彩。作为青岛啤酒全球营销总裁，严旭一直跟随营销跳动的脉搏，紧跟啤酒领域中层出不穷的新概念和新事物，并对其有针对性地加以利用和发展，使青岛啤酒品牌在不同的营销平台上展现出不同的风采。
　　作为拥有103万粉丝的微博达人，严旭充分利用微博平台，在展示自己魅力的同时，将青岛啤酒品牌广泛地传播开来。严旭曾笑言自己的常驻地是“飞机上”，连等飞机的时候也不忘记和博友互动，像猜谜、转发这样的小活动，都成为青岛啤酒品牌与网友深度接触的好机会。
　　严旭认为，厂家与经销商处在价值链的不同环节，是一个利益共同体，青岛啤酒与经销商通过一体化运作可以实现效率、利润、价值最大化。2010年青岛啤酒经销商年会，严旭和青岛啤酒领导层将“永久经销商”概念创造性地引入经销商管理体制，这在国内尚属首次。
　　2009年，严旭与青岛啤酒的啦啦宝贝一同征战南北，最后与她们一同踏上美国NBA赛场，在骑士队和湖人队主场，让美国观众感受了中国啦啦宝贝的激情和魅力。由于对体育营销及奥运精神有着特殊的感情，严旭通过独特的体育营销使得青岛啤酒品牌年轻化、时尚化，拉近了与年轻消费群体的距离。严旭认为：“做人和做企业是一样的，我要与青岛啤酒一起，永葆年轻和活力。”
　　正是这份自信和执着，严旭不仅用激情成就了自己的梦想，也以自己和企业的力量，帮助更多的年轻人实现了他们的梦想。青岛啤酒•QSL青少年体育发展基金“快乐篮球支教行动”成为很多年轻人实现梦想的舞台。
　　微博营销、渠道营销、体育营销、公益营销……严旭将各种营销要素分化组合，创新性地形成了一整套青岛啤酒特有的营销体系。除此以外，由于近年来全球对于环保问题日益关注，严旭开始将青岛啤酒的绿色营销提上日程。2009年10月1日，严旭应邀到哈佛大学演讲，介绍青岛啤酒在生产“低碳化”以及完善一整套“低碳运营模式”方面做出的努力，成为登上哈佛大学讲坛的中国企业第一位女性领导人。
　　多年来，被称为“商界木兰”、“营销铁娘子”的严旭，平均每两三天换一个地方，每天工作15个小时。而如此高强度、高效率的工作并没有让她忘记对美好生活的追求。 “工作中要忘记自己的性别，生活中要记住自己的性别。”她在微博中写道，一张张神采飞扬的照片传达出她对工作和生活的无比热爱。
　　2010年4月，严旭荣获“影响中国妇女百年发展事业的100位品牌女性”和2010年“商界木兰”两项大奖。2010年5月7日，在第19届广州日报华文报纸广告奖营销盛典上，经权威专家评审，青岛啤酒炫舞激情啦啦队项目一举夺得“年度十大营销案例奖”和“最佳实效”两项大奖，严旭本人荣获“年度决策领袖”奖，充分显示了青岛啤酒品牌的影响力。
　　
　　
　　7.陈荣华：高空拉动，渠道下沉
　　 太阳雨太阳能有限公司营销总经理
　　刚刚落幕的2011年中央电视台黄金广告资源招标会上，江苏太阳雨太阳能公司再度中标，标的物包括《朝闻天下》、《天气预报》等栏目前后时段。
　　从去年在中央电视台黄金广告资源招标会上“一掷亿金蝉联新能源广告标王”到今年借势举世瞩目的上海世博会设立“生命阳光馆”等，太阳雨销售团队在全球经济低迷的背景下却逆势发力，增长80%。在品牌和渠道两个层面营造大势，身为太阳雨营销总经理的陈荣华是绝不含糊的。

　　 “品牌要高举高打，渠道要精耕细作”，这是陈荣华营销工作的两大中心。对于太阳雨的成长，他认为，最重要的是在一些关键的节点上太阳雨把握住了机会。“家电下乡”就是这样一个千载难逢的机遇。去年5月，在首次太阳能热水器“下乡”招标中，太阳雨的30款产品在全国31个省、市、自治区中标。而这正是陈荣华所说的“企业分水岭”，很多品牌没有看到这个机遇，但是陈荣华抓住了。”
　　很多人认为太阳雨是“家电下乡”政策的最大赢家。“家电下乡”后，品牌的集中度进一步提高，这也使得太阳雨品牌从行业前三名直接跃进到第一名。陈荣华认为把握住了农村市场，营销就像战争一样，把握住大势，肯定会势不可挡。而太阳雨就是将太阳能热水器卖到更多的农村地区。太阳能热水器80%的市场在农村，所谓“得农村者得天下”。
　　实际上，在农村这个庞大而复杂的市场上做起来并不容易。针对农村市场，陈荣华精心推出了区别于家电企业和其他太阳能企业的渠道模式。而太阳雨创造性地构建了二级渠道模式：太阳雨在县级渠道设有物流中心；在乡镇设有二级经销商，为主要卖场；在村一级设有服务站。
　　陈荣华还提出了整合“农村意见领袖”的“斩首行动”方案，以流动大篷车为载体，100%覆盖中心村镇，做一次活动，占领一个市场。同时提出开拓农村市场的“9个1工程”，开展相应的市场推广活动。渠道下沉策略让太阳雨频频把握住市场先机。因为当其他品牌意识到问题重要性的时候，太阳雨早就完成了市场布局――以县为大纲，以集市为节点，太阳雨的“渠道织网工程”早已“蓄势待发”。
　　同时，陈荣华特别强调服务体系建设，服务是太阳雨营销体系的重要环节。现在太阳雨有2000多个一级经销商，上千人的营销队伍做得正是服务、支持经销商的工作。这在同等规模的企业中是极其少见的。他相信任何忽视服务环节的营销方式注定是急功近利的，因此是没有真正市场竞争力的。
　　通过一系列切实有效的营销操作手法，太阳雨营销团队在陈荣华的带领下，在国内市场实现了销售额、销量连年100%增长，在国际市场上保持了近300%的增长速度。2009年太阳雨的销售额高达20亿元，2010年1―6月销量就突破2009年全年销量，有望于2010年年底产销量突破200万台，为光热产业首家。
　　太阳雨从一个区域品牌一跃成为中国太阳能光热产业的领导企业，是中国太阳能行业增长速度最快的企业，连续4年增长率位居行业第一。陈荣华自己也创造了太阳雨单月销量10万台的历史纪录。
　　 谈到太阳雨接下来的发展，陈荣华说，公司有一个未来5年计划，简称为“533100”，这个计划中的数字代表了在未来5年内，太阳雨将努力实现员工人数达3万人，创造30万个就业机会，实现销售额100亿元。在今后5年至更长的时间内，太阳雨将继续拓展市场、引进人才、扩大规模，在行业领导品牌的道路上走得更远。
　　作为快速成长的太阳雨营销总经理，陈荣华在工作中是一个饱含激情、极富感染力的人：说话噼里啪啦，工作雷厉风行，和下属并肩作战、身体力行。他是个心细的人。2009年年底，太阳雨2010年经销商年会在一所高校体育馆召开，陈荣华嘱咐会务工作人员为经销商每人准备了一个暖身体的“暖宝宝”。
　　陈荣华30%的时间花在和营销团队成员一对一的沟通上，而用在老板身上的时间只有5%。他的理想是在太阳雨内部塑造一支充满激情的英雄团队，因为“只有当你拥有一个最有战斗力、最具创新意识的团队后，企业才会稳步、高速发展”。
　　有着完美主义倾向的陈荣华难免会累，但他乐在其中。他认为，一个理想的职业经理人就应该是在“合适的平台上做合适的事情，和企业、品牌、团队一起持续成长”。因此，对于目前的平台、工作和营销团队，陈荣华无比珍惜。
　　
　　8.茅忠群：儒家理念，人文营销
　　方太集团总裁
　　中国传统文化能够指导中国企业持续、健康发展吗？近几年来，茅忠群不断学习和探索，把国学中的精华导入方太集团的经营与管理实践中，使之成为精神动力，促进企业跨越式发展。
　　茅忠群曾系统地学习过西方的管理学理论，参照西方先进的管理方法管理、运营方太集团。方太集团原本是一个传统的家族企业，但在茅忠群的带领下，发展成为管理严谨的现代企业。为避免竞争对手的价格战纠缠，他为方太集团确立了专业化的高端品牌路线。在中欧商学院读过MBA的茅忠群，非常认同杰克•特劳特（Jack Trout）的定位理论，认为要建立真正意义上的高端品牌，就必须让品牌与消费者建立“一一对应”的关系，走专业化道路，在目标消费者心中树立非常清晰的形象。基于此，茅忠群给方太品牌做出了战略定位－－方太要成为世界级专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，“成为受人尊敬的世界一流企业”。为了实现自己宏大的目标，他开始了新的探索：以国学指导企业经营与管理，破解企业品牌长盛不衰的生命密码。
　　从2009年起，茅忠群在方太集团推行“国学精粹”，以此作为企业管理的指导思想，并在企业内部设立孔子堂，对员工进行国学教育。这种文化甚至渗透到方太集团的品牌理念和营销活动中。方太集团每年都开展各种公益活动，传承、宣扬中国传统文化。理工科出身，自称“从前不要说国学，连语文都不好”的茅忠群如今对国学经典如数家珍，并且有着深刻的理解。方太集团如此大力推崇儒家文化的“仁、义、礼、智、信”，其睿智之处在于透彻地领悟到做企业的最高境界就是“做人”和“树人”。茅忠群说：“一直以来，方太都将人品、企品、产品三品合一作为自己的价值观，其中，又以人品最为重要。”
　　茅忠群把“仁、义、礼、智、信”的人文内涵引入方太集团，在企业内部营造了健康、良性的人文环境，使企业、品牌拥有健康的肌体和强大的凝聚力、向心力。方太集团以儒家思想为管理主线营造了一个生态系统，其产品研发、生产制造、市场营销和品牌传播得以高效率地运转，成为中国式企业发展的范本。
　　
　　9.刘迎建：开辟中国电纸书新天地
　　汉王科技股份有限公司董事长
　　汉王科技股份有限公司创始人，多年来在文字识别领域取得多项突出成就：汉王联机手写识别技术荣获2000年北京市科学技术进步奖一等奖、2001年度国家科技进步一等奖、信息产业重大技术发明奖。刘迎建本人先后获得中国科学院首届杰出科技成就奖、中国企业管理特殊贡献奖、中关村科技园区成立二十周年突出贡献奖和中关村科技园区第三届优秀企业家、第五届北京优秀创业企业家、全国优秀社会主义建设者称号。
　　自1984年底起，刘迎建就踏上了解决中国人汉字输入问题的科技攻关之路。1985年，他主持研制了全球第一台“联机手写汉字识别在线装置”，开辟了一个全新的汉字手写识别领域。
　　直至1993年，刘迎建响应“教授带着技术下海”的号召，成立汉王科技股份有限公司，以振兴民族软件业为己任，研发推出了非键盘输入领域的几项关键核心技术，推动技术进步，带领汉王走出了一条民族软件业生存、发展、壮大的成功之路。 他提出的“忠诚敬业、永争第一”公司文化成为汉王的灵魂和动力，推动着汉王由最初十几个人的小课题组发展成为拥有800多名员工的著名公司。
　　十几年来，刘迎建率领汉王筚路蓝缕，开疆辟土，曾经濒临崩溃的边缘，险些全军覆没。直至涉足电纸书领域，终于柳暗花明，汉王进入了一片新天地。
　　汉王电纸书面世后，每月投入七八百万元广告费，尤其是让汉王电纸书搭载神舟七号飞船上天，赚足了眼球。通过空中广告传播，汉王迅速成为市场焦点。基于传统IT产品渠道的升级，汉王将原有的渠道进行细分，让每个经销商专注于一种或几种产品，尤其是电纸书。为了让电纸书与读书人亲密接触，汉王开拓了新华书店渠道。此外，汉王瞄准了政府采购。到2008年年底，汉王电纸书的销量达到了5万台，单月销量甚至高于Kindle在2007年的销量。

　　把电纸书列为“一号工程”，刘迎建整合公司的优势资源将电纸书强力推向市场，一举扭转了IT产品市场低迷的态势，销售业绩逆势增长，取得了巨大的成功。
　　刘迎建主动担负社会责任，个人率先垂范，组织公司员工为北京周边地区的希望小学捐物，为南方雪灾、汶川地震等灾区捐款，促进社会公益事业发展。
　　
　　10.蔡达标：挑战洋快餐第一人
　　真功夫餐饮连锁机构董事长
　　真功夫，这个由“双种子”演变而来的快餐品牌，在其掌门人蔡达标的带领下，真功夫以独特的“蒸”文化为其在同质化的竞争中赢得了出路。如今，真功夫中式快餐直营店已达300多家，凭借在“标准化”上的精耕细作，真功夫成功走出了区域发展模式，成为中国直营店数最多、规模最大的中式快餐连锁企业。在品牌诉求上，蔡达标明确了真功夫“蒸的营养专家”的核心价值，并宣布“真功夫坚决不做油炸食品”，以“蒸”文化和营养美味向洋快餐发起挑战，将真功夫与薯条、鸡翅、汉堡、可乐等油炸及高热量西式快餐区隔开来。
　　在产品开发上，蔡达标通过技术研发攻克了烹饪标准化难题，通过一系列具有原创性的流程固化了食品质量和生产时间，甚至连米饭的颗粒大小和软硬度、鸡汤里的枸杞子数量都有统一的标准，使“无需厨师”、“百店一味”和定期推出新品成为真功夫保持竞争优势的资本。
　　在对外服务上，蔡达标洋为中用，学习洋快餐的标准化QSC（品质、服务、清洁）。针对麦当劳所谓的“59秒服务”，真功夫的“80秒服务”同样令人津津乐道，可口、卫生、营养、快速，所有的资源累加在一起，成为真功夫的“营销功夫”。
　　在店面选址上，蔡达标采用的是紧跟麦当劳、肯德基的选址策略，通过差异化竞争获取消费者，另一方面，针对快餐消费群逐步分化的特点，将一些社区、街道甚至二级城市变成真功夫驻扎的“根据地”。这种本土化的餐饮与本土化的扩张为真功夫的发展奠定了扎实的基础。
　　除此之外，蔡达标还巧妙地运用品牌联想策略，以类似中国功夫皇帝李小龙的LOGO，将李小龙的形象巧妙地转嫁到真功夫餐饮上，通过响亮的招牌、动感十足的形象以及独特的中餐“蒸”功夫，为真功夫在消费者心目中挣得了不少印象分，而一句“营养是蒸出来”的广告语，则向消费者揭示了真功夫的营养、健康、中式和“蒸”味道。
　　
　　11.章荣中：构筑强有力的营销体系
　　合肥荣事达三洋电器股份有限公司副总裁兼营销公司总经理
　　近年来合肥三洋像是一个在比赛中突然加速奔跑的选手，摆脱了竞争对手，一跃进入第一阵营，从2007年的市场排名第九位到如今的第三位。而这些都是在金融危机的背景下，在家电行业的销售收入逆增长的背景下完成的。
　　“3351”战略的实施是合肥三洋发力的一个重要节点。2008年，合肥三洋改制，新的管理层提出了“3351”战略规划：3年翻3番，5年实现销售额100亿元。为此，合肥三洋变革管理制度和流程，调整发展战略、发展节奏，期望“引爆”市场。
　　自2008年下半年开始执掌合肥三洋营销公司的章荣中是“3年翻3番”目标的直接落实者，虽然这一目标在当时他自己都觉得有点疯狂。他到任后首先开展的工作就是建立了一个强有力的、面向未来发展的营销体系。章荣中通过建立一系列制度、流程，将合肥三洋拉上了飞驰的营销列车。
　　“2007年，6.9亿；2008年，13个亿左右：2009年，25个亿。预计2010年，内销40个亿，外销10个亿。”章荣中说，合肥三洋正在翻倍增长，到2012年合肥三洋的目标是销售收入100亿元和利润10亿元。
　　章荣中谈及合肥三洋的爆发，语气平淡，认为一切都在情理之中。在他看来，合肥三洋以往发展不快，主要是因为战略不清晰，营销比较弱，营销团队整体较弱。而从以前的第九位冲到市场前三甲，关键是合肥三洋做到了扬长避短，对自己的核心优势认识清晰，然后通过市场进行放大。作为一家老资历的家电制造企业，承袭日资企业重视技术研发、产品研究的传统，合肥三洋的优势就是技术研发和产品创新，而其短板则是市场营销。“我到任后，开始聚焦消费者，以竞争为导向，以消费者为导向。”章荣中说。
　　拥有多年家电行业从业经验的章荣中对行业竞争的关键点认识很清楚。他认为，中国家电产业经过多年发展，已经从无到有、从小到大、从弱到强，从产能布局看，目前中国已经是家电大国，但还不能说是家电强国，只有不断地通过技术升级，才能又大又强。而家电行业“产品力、品牌力、渠道力、资金力、组织力”的“五力”提升中，产品力是第一位的。国内家电企业迫切需要解决的问题就是产品力的提升，也就是基础创新的问题。
　　
　　12.郭特利：5年100倍的经理人
　　奥图码（Optoma）亚洲区总经理
　　运输工程管理专业毕业，却常戏称自己主修体育；虽近视1000度以上，体量为丙等，却苦练成为跆拳道黑带高手。飞利浦十年，几乎每年都晋升，在34岁时成为飞利浦最年轻的业务副总，在最忙的时候，郭特利曾经同时兼三份差，管理三个业务完全不同的部门。
　　2001年，郭特利加入全球最大的投影机制造商中强光电集团，并于2003年接手中强光电集团下属的品牌公司奥图码在亚洲区的业务。当时奥图码处于艰苦创业阶段，郭特利为了推广品牌，在台湾一家五星级酒店首次举办媒体发布会。但是当天邀请的20多家媒体竟然无一人到场。为了打破市场冷遇，郭特利苦思冥想，灵机一动召开了场以跆拳道为主题的新闻发布会，引起当地很多媒体关注。郭特利曾身着跆拳道服，连续用回旋踢和手刀击破写着竞争对手名字的木板。奥图码以此成功亮相。
　　2003年，郭特利为奥图码设定了一个5年进入全球投影机行业前三位的发展目标，为达到这个目标，奥图码要在前三年每年业绩增长300%，最后两年每年业绩增长200%，而当时投影机市场的行业增长率仅为20%。无疑，这是一个狂妄的目标，是近乎不可能实现的任务，但郭特利并不认为其遥不可及。
　　“如果把目标对准月亮，那么你至少能射到老鹰。”也许，郭特利在博客中说的这句话，可以为他的目标设定做一个恰当的注解。
　　随后，郭特利带领奥图码进入中国内地。资源、预算不足是职场常态，为了让奥图码每块钱的投资都能创造更多的成长，郭特利确定奥图码要专注，只做一件事。在经费不足的情况下，尽可能将经费及资源的80%～90%投入关键环节，剩下的10%～20%则应付主要产品的外围开发和推广，以经营专卖店的方式，打败竞争者。
　　同时，精简经销层级，加快投入回报速度。传统的通路经营模式，都是通过总代理形成层层经销体系，绝少直接与零售通路接触。但是奥图码却采取多元化经营，直接与专业投影机通路、非专业零售通路接触，同时构建虚拟通路及直销营销业务。因为没有总代理，减少了中间营运成本，让产品更具价格优势，可以将省下来的费用直接回馈消费者，同时与通路的联系更快速 ，维修更便捷。
　　对于高层次的职业经理人来说，时间是最宝贵的资源，但他们的很多时间往往不是花在开会就是花在出差等候转机上，而造成决策延宕。郭特利更善于通过时间管理提高工作效率，并集众人之智，生发出新的构想。他认为，与员工通力合作发现及解决遇到的问题，注重合作的必要性，不但可以让众人之智倍增，进而产生正面又有创意的能量，最重要的是也可以缩短一个人苦思的时间，确保讯息统一。
　　郭特利很爱讲生活中的小故事，因为他认为有价值的构想有时就潜藏在故事之中，可以帮助营销人员加以发掘并运用于企业或产品推广。

　　一年后，奥图码果然实现了自己设定的销售目标。第二年，业绩是上一年的300%；第三年，300%；第四年，200%；第五年，200%。5年增长了108倍，奥图码提前两年成为台湾投影机第一品牌，并且在连续4年里位居DLP投影机市场全球销量第一。连续几年业绩均以倍数增长，奥图码连续两年成为全球DLP投影机品牌第一名。奥图码于2007年获选中华征信“十大金砖企业”第4名，并被勤业众信评选为“台湾高科技FAST 50”，得到了“德勤亚太地区高科技FAST 500”的肯定。2009年第四季度奥图码在台湾首次击败盘踞业界龙头的日本品牌，成为市场占有率第一的品牌。
　　如果将奥图码5年的业绩增长用数字换算，总体增长竟然高达108倍。因此，郭特利被业内人士赞誉为“5年100倍的经理人”。
　　
　　13.郭瑞平：谨慎务实的“计划有序营销”
　　美植化妆品有限公司总裁
　　曾经把日本植美村这一优秀品牌移植到中国，其所倡导的仿生概念开创了第四代化妆品之先河，同时对品牌进行本土化改造，使之更加适应了中国市场的需求，郭瑞平被评为“2008年中国美妆行业年度人物”。
　　美植公司于2000年9月8日在天津成立，自成立以来旗下逐渐拥有植美村、泉润、小家碧玉、肌情、秀吉、斑克六大品牌。早在2001年，郭瑞平率先在业内开始了品牌差异化运作方面的探索，2002年美植公司旗下的祛斑品牌“斑克”在市场上取得了巨大的成功，一时为业内企业竞相效仿。2001年，郭瑞平南下广州与享有盛名的“安尚秀”达成合作，强强联手使植美村获取了资金与技术方面的支持。从此，诞生于北国的美植公司迁至广州。
　　在市场运作的过程中，郭瑞平认识到产品才是营销的核心和载体，离开了高品质的产品，任何营销都是空中楼阁。企业提供给市场的是产品，通过产品才能延伸出服务。因此，郭瑞平开始着手买地、建工厂，提升产品质量，扩充产能。
　　继之而来的SARS则让郭瑞平意识到，企业必须要有抗风险的储备资金。这是他对企业未来可持续发展的一种思考，一是不要做冒进的事，二是留足抗风险资金，这样就可以为企业提供可持续发展的动力。为此，美植公司从2003年下半年开始提留抗风险基金。
　　在郭瑞平谨慎务实的领导下，美植公司在美容领域率先采用“以销定产”模式，经销商根据市场需求，对每一年每一月中“黄金单品”的销售量做出计划预估，而生产商根据预估的计划量按批按量进行生产，尽量做到零库存。“以销定产”模式，不仅使美植公司的单品数量急剧瘦身，而且运营体系也由臃肿转为精干，进而掌控了市场的重心与主动权。这种创新性的“计划有序营销”不仅让生产商游刃有余，也让经销商省心省力。自第二个5年计划开始，“计划有序营销”已成为美植公司基本的指导思想。
　　
　　14.陈年：服装网购王国开拓者
　　凡客诚品(Vancl)创始人
　　2007年10月，陈年创办凡客诚品，在网上销售衬衫、T恤等服装用品。与时下电子商务网站淘宝、卓越、京东等截然不同的是，凡客所卖的衣服、鞋子、床上用品等都是凡客品牌的产品。
　　其中，丝袜、T恤、帆布鞋是凡客的主打单品，低价策略的目的在于培养潜在用户、提升知名度。当T恤被列入凡客诚品的产品计划时，这个单品类的开发思路与凡客诚品其他产品线的思路基本一致：靠性价比取胜。同时，这也是凡客诚品立足于服装行业的核心竞争力。目前，在凡客诚品十万多件的日销量中，主打单品的销售占到30%～40%，而更多的销售是因此被带动起来的其他产品。
　　创立之初，陈年放弃与传统媒体合作，将凡客的营销战场定位在互联网上。凡客采取和网络媒体分账的模式――凡客不支付广告费用，将广告悬挂在国内大大小小的网站上，通过网络技术追踪订单来源，当发生实际交易时，凡客再按照约定的比例和网站分账。据了解，凡客的分账比例在业内是比较高的，在15%～18%之间。
　　此外，除了推出货到付款、满59元免运费、30天无条件退换货等，凡客更是创造性地推出了当面验货、当面试穿的体验式服务。收到凡客的产品时，消费者可以在快递员面前验货和试穿，满意才收货。凡客的二次购买率高达50%以上，这比电子商务企业平均的二次购买率高出2倍多。
　　2010年4月，凡客诚品在陈年的带领下营销思路有了很大的变化。以斥资千万签约韩寒、王璐丹作为形象代言人开始，随后走到线下，把广告做到了公交站、地铁站，并把渠道延伸到实体体验店。陈年在江苏泰州开了第一家体验店，在大城市开体验店则选择了北京。如果体验店开店顺利，陈年将把成功的经验复制到上海、广州。
　　成立至今，以网上售卖服饰为主的凡客，2009年销售收入为5亿元，今年预计高达20亿元，每年的增长率高达300%。陈年认为，凡客的盈利并不遥远，或许就在明年。
　　“一个新的产品决策能够占据未来凡客诚品10%以上的销售量，那就值得做。”陈年曾谈论过关于产品线拓展的一些想法。随着T恤的推出，陈年缔造服装网购王国的决心与野心呼之欲出。也许，这从今年风靡网络的“凡客体”可见一斑。
　　
　　15.王兴：互联网创业先驱者
　　美团网创始人
　　王兴，先后创办校内网、海内网、饭否网和美团网，人们称他为“创业永动机”。这位毕业于清华和特拉华大学的腼腆青年，思维敏锐、缜密，语速极快。王兴有着敏锐的互联网嗅觉，曾有过两次极好的机会问鼎中国互联网塔尖，因种种原因遗憾地错过了。虽屡经磨难，然而王兴却是愈挫愈勇的绝佳范本。
　　王兴最新的创业项目是美团网，2009年7月饭否网因故被关，直到2010年1月饭否依然开张无望，王兴萌发了创建一个类似Groupon网站的念头。但在做这个网站之前，王兴对投资存在的风险并未做太多的评估。
　　2010年3月4日，王兴的美团网刚一上线，立即引起广泛关注。美团网的推出加速了Groupon模式在中国遍地开花，一时间团购网站风起云涌，大量涌现，最终演变为“百团大战”、“千团大战”。人们普遍认为，99%的团购网站将会死掉。
　　在王兴看来，中国团购市场的预选赛基本结束，淘汰赛才刚刚开始。而团购在中国市场的需求非常大，将被越来越多的人接受。“从校内、海内、饭否到美团网，我一直在利用人际关系传播信息。只是以前做SNS（社区类网站），现在做电子商务的应用。”王兴认为，美团网秉承了其一脉相承的创业思路，只是应用角度有所调整。
　　王兴认为，互联网就是一张“四纵三横”的图。“四纵”是四大应用，分别为获取信息(如门户)、沟通互动(如IM、E-mail)、娱乐(如游戏)和商务(包括B2B、B2C、C2C、购物搜索)等。“三横”即搜索、社会化网络和移动互联网。无论是“四纵”还是“三横”，都可以独立发展，每过5年就会有新的浪潮出现，融合之后不断产生新的互联网增长点，而美团网就是社会化的电子商务融合产物。
　　目前美团网是中国最早、最具影响力的团购网站之一，已在全国9 个城市开设分站。2010年11月25日，感恩节，王兴的饭否网低调回归，网民热情点爆服务器，页面几度无法访问。
　　
　　16、江志强：开创SNS营销新境界
　　千橡互动集团首席营销官
　　据艾瑞发布的数据，在中国的SNS网络应用服务中，以人人网为代表的SNS用户无论是日均访问次数，还是停留时间、活跃度和黏性都远远高于门户网站，也高于同行业其他网站。因为它真实的用户属性，以及通过自身的真实人际关系所产生的自传播病毒效应与威力， SNS给营销带来了巨大变革。目前人人网拥有超过1.5亿注册用户，其中白领超过9800万、高校大学生超过3000万，分享互动高达41亿次。

　　江志强加入千橡互动集团，就带领营销团队连续两年实现广告收入增长75%以上， 2009年实现了SNS媒体盈利目标，2010年第三季度达到“破亿”的新高度，为SNS商业模式发展发挥了关键的作用。
　　2009年以来，江志强在SNS营销领域大刀阔斧，凭借着敏锐的洞察力和先进的营销管理方法，持续在SNS营销方式与效果衡量上不断创新，推动着“真实关系放大营销价值”，成功地将品牌运作渗透到真实的用户人际关系网络中，让每个用户都成为品牌的传播者蔓延扩散品牌信息，引导中国SNS品牌营销走向成熟与标准化。
　　2010年通过用户调研了解需求、客户测试平衡功能，人人网成功拓展并创新社会化广告产品，例如，精准锁定目标消费者的“置顶新鲜事”、 聚合品牌粉丝实现长效营销的“公共主页”、让品牌成为用户情感纽带的“虚拟礼物”，以及人人网创新独有的“Social Widget社会化广告”等等。人人网社会化广告产品依托SNS传播，让广告主将各种广告创意与用户的社会化网络行为有机结合，不仅使广告成为内容的一部分，更是激励用户进一步行动和传播，将ROI最大化。江志强在中国进行的SNS营销创新，完善了SNS广告营销模式，带领中国SNS营销进入一个新阶段。
　　
　　17.潘金生：家居生态的践行者
　　武汉金生家居董事长
　　中国泛家居行业与其他行业一样，由于竞争战略、渠道策略及产品日益同质化，导致价格竞争成为常态，价格战烽火不断，很多品牌失去了溢价空间。舆论氛围、行业特点、产品特性、目标消费人群、市场竞争格局，决定了泛家居行业生态营销的必然走向。英国Clownfish首席执行官Diana Verde Nieto说：“在赚钱的同时，有可能使世界变得更美好，应该是每一个营销活动的原则性目标。”
　　而潘金生创立的武汉合富金生聚集厂商营造了一个全息的生态环境，便符合Diana Verde Nieto对营销所下的定义。其一，伴随着中国城市化进程加快，城市规模扩大，城乡差距缩小，泛家居市场空间巨大。在一个爆发式增长的市场上，有钱可赚。其二，以生态营销为原则性目标，为消费者提供独特的价值，提高品牌美誉度，获取更多的品牌溢价，“使世界变得更美好”。
　　事实上，合富金生是中国市场上诞生的第一个家居建材生态城，作为大卖场，它还有更重要的标杆意义──行使渠道话语权，规范泛家居市场，贯通上下游产业，形成绿色产业链，主导消费潮流。家居生态的内涵除了产品品类涵括了泛家居整个产品链、让商户在和谐共赢的商业生态中盈利外，其中一层很重要的含义在于：所销售的产品符合环保健康潮流。类似的例子是，2009年4月，沃尔玛正式要求其10万家供应商必须在5年内建立环保机制，对其进行评级，达不到要求的，将取消其供应商资格。
　　从这个意义上讲，合富金生践行的不仅仅是企业社会责任，而是要向全社会推行生态文明价值观。合富金生用环保绿色的产品、全产业生态链、厂商关系和谐的新商业模式，重新定义中国家居卖场形态。
　　合富金生在营销上的独特之处在于，通过各种出奇制胜的营销活动协助入驻品牌打开销路：一是“室内装修设计大赛”，二是“能工巧匠大赛”，三是“快乐团购计划”，四是“概念洗手间大赛”。这四个活动被看成是合富金生为商户抢订单的精粹，也体现了其“商户利益第一”、“营销制胜”的市场理念。与此同时，为了打破现实mall的边界，合富金生还在网上开通了数字商城，用强大的品牌效应为入住商户解决产品销路问题。这些具有颠覆性的理念和营销策略让合富金生成为中国家居卖场的一匹黑马。
　　
　　18.叶国富：小饰品营销的规模效应
　　哎呀呀饰品连锁股份有限公司董事长
　　仅仅经过5年的发展，叶国富的哎呀呀至今已经拥有2000多家店铺和12亿元的年零售额，成为时尚小饰品行业当之无愧的霸主。他的成功经验启示人们：即使在那些寻常的、不起眼的商业地带，也蕴藏不可限量的财富宝藏――小饰品也能做成大生意。
　　以往，售价低于10元的小饰品大都没什么品牌，且以街边地摊或小商小贩的商业形态与消费者接触。可是，叶国富创立的哎呀呀小饰品连锁加盟店却改变了这一局面。叶国富将哎呀呀小饰品的消费人群锁定为外来打工妹，年龄在12岁到28岁之间，她们月收入低于2000元，但又喜欢打扮，于是廉价小饰品便成了她们的首选。由于款式多且新颖，价格便宜，每天以“清仓大甩卖”的口号吸引顾客，哎呀呀一开张就生意兴隆。
　　为了将更多分散于路边小摊的小额消费聚合起来，叶国富带领哎呀呀不断进行扩张。基于连锁加盟业态，哎呀呀通过构建渠道优势聚合市场上众多的小额消费者，并建立起自己的渠道品牌。哎呀呀的每家店装修都以鲜艳的粉红色基调为主，在店面形象上体现统一而热情闹腾的哈日、哈韩风，并且配以足够炫的音乐，迎合目标消费群体。
　　在门店选址方面，叶国富总结了一套行之有效的评价体系：门店门宽必须在3米以上；门店可用的使用面积必须大于30平方米；必须确保每个门店平均每分钟60个人的客流量。因此，哎呀呀的门店大都选择在商业步行街，既有稳定且能够维系店门运营的客流，又有利于发挥品牌效应。
　　5年来，哎呀呀迅速积聚起了渠道、规模优势，平均每天新增两家门店，在未来的10年内计划在全国开1万家店。叶国富认为，在小饰品市场上，门店就是品牌，渠道建设是小饰品行业的竞争焦点。
　　
　　19.陈生：品质至上，绿色营销
　　天地食品集团董事长
　　陈生是北京大学80级优秀学生，毕业后进入政府部门当过公务员，在地摊卖过衣服，倒腾过白酒，还曾涉足房地产业、生产苹果醋……如今以分众销售、精细化营销进入养猪业，卖猪肉成为千万富翁，被称为“猪肉大王”，而他创建的以“壹号土猪”为招牌产品的广东天地食品集团，则是广东最大的猪肉连锁店。
　　“我卖过无数种东西，但觉得最有科技含量的是卖猪肉。”陈生在接受《新营销》记者专访时说起杀猪头头是道。绿色的“壹号土猪”，采用公司+农户合作模式，从饲养到上餐桌，进行生猪饲养、分解、加工、销售产业链一体化运作。作为行业的后进入者，陈生无法与双汇、雨润等规模化运作的大型企业竞争，因此他将“壹号土猪”定位于中高端市场，价格比普通猪肉贵1倍左右。为了将市场不确定性和供求关系的影响降至最低，陈生积极开拓终端市场。他说：“我不奢望为所有人服务，我只为10%的人服务。我的顾客群对价格不敏感，他们只对品质敏感。”
　　很多人认为，养猪是一个低门槛和低成本进入的领域，可复制性强。对此，陈生的说法是：“统一装修、统一价格、工作人员统一着装、统一配送等，包括良好的服务和笑脸，这是那些个体户猪肉档口难以有的，这恰恰是我们的竞争力。”2009年4月，陈生将“壹号土猪”打入深圳市场，进而顺应“广佛同城”的发展趋势，向佛山等珠三角城市扩张。
　　2010年5月，陈生筹备了8个月的中国第一所屠夫学校开始招生。经过挑选，68名学员成为第一批“屠夫”学员，陈生亲自担任教官。他认为卖猪肉比卖电脑更有技术含量，“一头猪可以分解成28个种类的产品，分出的种类不同，质量和价格都不一样。我们要在最佳的品质下达到最佳效益”。
　　其实北京大学的毕业生卖猪肉的，陈生并不是第一个，但是把猪肉卖出北京大学的水平，成为“猪肉大王”的却只有陈生一个。陈生认为，养猪业市场前景很诱人，这一行业的大品牌整合时代还没有到来。他说：“我现在已经选定了，做猪肉等农产品生意，这是我安身立命的所在。”

　　
　　20.滕俐：为B2B品牌植入公益基因
　　锐珂医疗大中华区对外事务部副总裁
　　锐珂医疗大中华区对外事务部副总裁滕俐，10年前开始独立负责柯达医疗集团的市场推广工作，从产品推广、PR、产品法律法规注册、政府关系沟通、营销、产品上市到医药监督管理局的准入程序、市场调查等，她几乎无所不参与。锐珂医疗脱离柯达转为独立运营，企业架构发生了彻底的改变，滕俐也面临前所未有的考验，但她临危不乱、沉着应对，为公司的平稳过渡起到了积极的宣传与沟通作用，创造了业界经典的品牌独立营销成功案例。
　　在滕俐的率领下，锐珂医疗的创新和服务在每一个方面、每一个细小环节都有体现，从产品的定位、市场的开拓、功能的创新、优质的客服中心、创新营销以及品牌建设等等，都渗透着创新和服务理念。从“魔卡”到“魔界”，锐珂医疗魔幻家族系列产品线不断延展；在中国新医改的大背景下，国内医疗领域在不断地变化，客户的需求也在不断地变化，滕俐所要做的创新就是随着环境和客户的变化推进锐珂医疗持续发展。
　　滕俐对于品牌营销非常看重，她最常说的一句话是“做B2B医疗，不代表没有品牌”――品牌能给企业带来难以预估的附加值，一个好的品牌，代表着实力、服务和安全，会让客户在进行甄选时优先考虑自己。“这就像Hermes的包，成本只是售价的1/50，但它更多的是‘精益求精’的象征。在市场化的环境中，各大公司占据主导位置，最后要比拼的就剩下品牌了。在欧美市场上，只有有品牌优势的企业才能存活下来，中国市场也正在逐渐步入这个阶段，让客户把日常消费变成习惯，这就是品牌的作用。”
　　在她的促进下，锐珂医疗以各种方式积极参与公益慈善活动。在过去的几年间，锐珂医疗一直活跃在中国公益事业的最前线，成立锐珂基金，致力于教育扶贫、抗震救灾、关爱妇女健康等事业，锐珂医疗用实际行动诠释了“扎根中国，奉献中国”的社会责任理念。滕俐热衷于慈善公益的个人形象，无疑对锐珂医疗的企业形象起到极大的提升作用。
　　2007年，在滕俐的倡议与促进下，锐珂医疗投资1000万元，与卫生部开展“宁夏医疗信息化试点项目”，为中国农村医改模式树立了样板，为解决当地人看病贵、看病难问题做出了贡献。
　　2008年，滕俐负责四川汶川抗震救灾项目，将锐珂医疗设备在第一时间送进灾区，积极参与抗震救灾。
　　2009年，滕俐建议锐珂医疗关注环保，向中国妇女发展基金会“大地之爱，母亲水窖”项目捐赠26万余元，用于宁夏固原地区一个村修建集中供水工程，帮助当地居民解决饮水困难、提高卫生健康状况。
　　2010年4月14日，在滕俐的组织下，锐珂医疗向青海玉树地震灾区紧急调配1000个防寒保暖睡袋，定向捐赠给壹基金用于赈灾。
　　滕俐说，公益之于医疗企业是一种社会责任，也是健康产业中不可或缺的一环，如果企业没有责任感，如果产品对人的健康有害，它就一定没有生存的可能。“对于医疗企业而言，在中国做慈善公益，更重要的是能不能和社会整体发展融合，能不能关注农村等基层市场，能不能为基层市场开发适合的产品。正如我们的口号：‘ In China, For China’。”
　　如今，锐珂医疗有300多位研发人员，设计、制造适合中国市场的医疗设备，融入到中国的医疗改革进程中；同时，锐珂医疗员工的爱心也在持续，他们建立的慈善基金会已经运转了5年，每年都有专门的项目，用自己的资源和投入帮助落后地区发展教育和环保等事业。
　　今年4月，滕俐荣获“2009年中国经济女性年度公益人物”奖。滕俐在其职业生涯中，表现出优秀的领导才能，并在多个大项目中突显了其在专业领域的特殊贡献。毫无疑问，滕俐个人取得的成就中，也蕴含了锐珂医疗的社会责任感和品牌内涵。
　　滕俐坚信，把公益当成责任，把责任融入到工作中，是企业长期发展必须考虑的问题。但她并不盲目，就像她所说的那样：“只有企业本身强大了，才能更多地帮助其他人。”
　　
　　

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