企业慈善捐赠行为模式研究

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　　[摘 要]企业慈善是社会慈善事业的重要组成部分，它是指营利性公司（而非个人）作为主体自愿地为社会公共事业捐赠一部分企业资源的行为。迄今为止，学者们围绕企业慈善行为的概念、动机、决定因素、实践方式和结果等主题展開了大量研究，但是围绕企业慈善行为分类学的讨论并不多。文章旨在围绕企业慈善捐赠模式的类型进行探讨。
　　[关键词]慈善；企业慈善；捐赠行为；捐赠模式
　　[中图分类号]F275
　　1 引 言
　　慈善事业和人类一样古老，慈善团体存在于中东、希腊和罗马的古代文明中。企业慈善（Corporate Philanthropy）是指，在没有任何直接商业利益的前提下，企业自愿向一个或多个组织提供金钱、时间或实物，这些组织的核心目标是造福社会福利（LIKET和SIMAENS，2015）。[1]企业慈善是社会慈善事业的重要组成部分，它是指营利性公司（而非个人）作为主体自愿地为社会公共事业捐赠一部分企业资源的行为（GAUTIER和PACHE，2015）。[2]中世纪以前，一直是教会和贵族专门从事慈善事业，但是随着城市和资产阶级的兴起，富有的商人也进入了公益行动领域（PAYTON，1988）。[3]然而，随着西方福利国家的到来，以及新古典经济理论的兴起，企业慈善曾一度受到冷落和边缘化。不过，到20世纪末，随着西方福利国家的解构，企业慈善事业在工业化国家卷土重来，企业慈善行为逐渐从一种非法活动演变为一种社会期待，如今成了商界的普遍共识。企业慈善捐赠现象也引起了学者们的广泛关注。迄今为止，学者们围绕企业慈善行为的概念（Concept）、动机（Motives）、决定因素（Determinants）、实践方式（Practices）和结果（Outcomes）等主题展开了大量探讨，但是围绕企业慈善行为分类的讨论并不多，文章旨在围绕企业慈善捐赠模式的类型进行探讨。
　　2 企业捐赠模式
　　RICKS和PETERS（2013）根据三个维度对企业捐赠模式进行分类。[4]第一个维度是慈善动机（Motive），公司慈善活动包括三种动机，即规范型（Normative）动机、明智型（Enlightened Self Interest）动机和战略型（Strategic）动机。规范型动机意味着，公司之所以给予，是因为它认为利益相关者本身是有价值的，从而无私地致力于履行感知的社会义务；明智型动机，又称为开明的利己主义，意味着公司帮助他人，主要是为了促进其财务自身利益，但没有具体的计划和/或衡量其捐赠是否对财务结果负责的方法；战略型动机意味着公司有兴趣同时服务于自身的需要和社会的需要，并可以衡量其捐赠的战略效益。第二个维度是时间（Timing），即公司捐赠行为发生在他人向公司提出捐赠需求之前或之后。捐赠时间有两种安排，一种是在他人提出需求之前进行捐赠，称为主动型捐赠（Proactive Giving），另一种是在他人提出需求之后进行捐赠，称为反应型捐赠（Reactive Giving）。本质上，主动型捐赠是自愿的，因此是企业发起的，而反应型捐赠是非自愿的和外部驱动的。第三个维度是目标（Target），模型中区分了指向型捐赠（Directed Giving）和普遍型捐赠（General Giving）。指向型捐赠意在帮助公司在业务和/或战略上与之相关的对象（如客户和雇员），即该公司已经瞄准或将来可能瞄准的目标对象。相反，普遍型捐赠是捐赠给目前与公司不相关或未来似乎也不可能相关的对象。根据这三个维度，RICKS和PETERS（2013）[12]把公司慈善分成九种类型，从而定义了九种公司慈善身份，如表1所示。
　　（1）集体主义者。集体主义者（Collectivist）在时间维度上属于主动型，在他人提出需求之前进行捐赠；在目标维度上属于指向型，主要以直接利益相关者群体为捐赠对象；在动机维度上属于规范型，具有利他主义的特点。这里的集体主义者类似霍夫斯泰德在文化研究中提出的集体主义概念。霍夫斯泰德认为，在社会中往往存在这样一群人，他们把群体或共同体的利益放在个人利益之上，不过，尽管集体主义者奉行社会义务，但这些义务仅限于集体主义者认为直接相关的那些群体，也就是内群体（In-Group）。这里的集体主义者拥有BRICKSON提出的关系型身份导向。BRICKSON（2007）在讨论组织身份导向（Organizational Identity Orientation）这个概念时，用到了关系型导向（Relational Orientation）来描述公司承诺于直接利益相关群体，加强与那些实体的接触。[5]这里的集体主义者企业，尽管拥有规范性的捐赠动机，但在捐赠对象的选择上具有指向性，它们优先对待直接利益相关者，尽管存在财务成本，仍然承诺于这些“集团内”利益相关者。
　　（2）普遍主义者。普遍主义者（Universalist）在时间维度上属于主动型，捐赠发生在他人提出需求之前；在目标维度上属于普遍型，捐赠对象比较广泛，没有特定的捐赠对象；在动机维度上属于规范型。SCHWARTZ（1999）把普遍主义描述为促进社会正义和公平，并把它视为一种他人导向而非个人导向的价值观。[6]集体主义者会忽略那些与公司运营无直接联系的利益相关者群体，有选择性地与部分利益相关者互动，然而一个普遍主义者很可能采取一种全盘着眼的方法来促进共同的善，因此将更倾向于和那些与公司的运作联系不大的利益相关者互动。BRICKSON（2007）提出的集体主义身份导向与这里所说的普遍主义者类似，拥有集体主义身份导向的企业往往迎合更广泛、更一般的利益相关者群体，通常投身于消除饥饿或地球可持续发展等项目。
　　（3）增强子。增强子（Enhancer）在捐赠时间上也属于主动型，在捐赠对象方面有明确的指向性，在捐赠动机方面属于明智型。增强子关注公司的财务绩效，或者公司在主要利益相关者眼里的合法性（Legitimacy）。在事业相关营销中，往往会发现增强子的身影，公司捐赠给一个与客户密切相关的慈善事业。也就是说，公司之所以捐赠，主要是因为它希望在经济上受益于善意积累。另外，虽然财务业绩对增强子很重要，但合法性对增强子也很重要，合法性经常被用来建立信誉和获取必要的环境资源。扮演增强子角色的公司通常会知觉到那些强势的利益相关群体，并试图通过公司形象改善和一些讨好措施，建立信任和声誉资本（BASU和PALAZZO，2008）。[7]例如，增强子会捐赠给说客、政治运动和非政府组织，试图通过从这些最能影响他们福利的群体中获得合法性来增强他们的未来（BARNETT，2007）。[8]总之，扮演增强子角色的公司希望通过慈善捐赠来增强公司的销售、财务绩效、声誉和合法性。然而，不管结局是财务结果还是社会合法性，增强子的慈善活动仅仅寄托于希望，而不是可衡量的评价，因为采用这种捐赠模式的公司在很大程度上不确定它们的捐赠是否会转化为财务利益和/或社会合法性（PORTER和KRAMER，2002）。[9]因此，这种类型的企业慈善存在一定水平的因果模糊性。 　　（4）启动子。启动子（Promoter）在捐赠时间维度上属于主动型，在捐赠动机维度上属于明智型，在捐赠对象上没有明确的指向性，而是具有普遍性。与增强子类似，启动子从事慈善活动主要是为公司获取工具性利益。不过，与增强子不同的是，启动子的捐赠对象没有明确的指向性，它的捐赠目标具有普遍性，有可能捐赠给公司传统营运边界以外的对象，即所谓的间接利益相关者。一般来讲，开明利己主义本质上属于利己主义，拥有开明利己主义动机的公司往往出于自身利益而进行捐赠，因此它们把直接利益相关者作为捐赠对象无可厚非，而拥有开明利己主义的启动子却把捐赠对象扩大到广泛受众，这似乎违反常理。然而，以下理由可能有助于解释这种矛盾的行为。GODFREY（2005）指出，利益相关者在赋予企业社会资本（即合法性）之前会评估企业的捐赠动机，缺乏真诚的公司将会受到惩罚。[10]因此，为了表现出真诚和利他主义，企业会把直接利益相关者和间接利益相关者统统纳入捐赠对象。或者说，为了在公众面前表现出真诚和可信，作为启动子的企业会采用普遍性捐赠来努力最大化公司业绩和制度认可。
　　（5）神射手。神射手（Marksman）在捐赠时间方面属于主动型，在捐赠动机方面属于战略型，在捐赠对象方面属于指向型。神射手不仅希望通过捐赠提升形象，而且会预先评估捐赠的预期效应。例如，在RICKS和WILLIAMS（2005）关于3M公司的例子中，该公司在大学的投资是为了使新员工的培训时间减少50%。[11]由于这个减少的百分比是可衡量的战略结果，因此3M的慈善是战略驱动的。神射手类型的企业捐赠具有选择性或指向性，只有那些能够满足公司条件的慈善项目参能被选择，战略慈善事业是经过大量而全面的分析之后而进行的。与增强子相比，神射手在捐赠对象选择方面被认为更具分析性和具体性。
　　（6）搜寻者。搜寻者（Seeker）在时间维度上属于主动型，在动机维度上属于战略型，在对象维度上属于普遍型。寻求者试图影响其竞争环境，并与其利益相关者和社会一起识别趋同利益。然而，搜寻者的捐赠目标与公司的具体业务不一定直接相关，捐赠对象可能包括慈善机构、社区，以及其他在公司、市场和产业之外的领域。鉴于启动子（Promoter）使用普遍型捐赠来管理合法性，搜寻者（Seeker）使用普遍型捐赠来获得潜在的实物期权收益。实物期权（Real option）在战略管理领域是一个比较现代的概念（BARNETT，2008）。[12]类似于传统的金融期权，如果或当实现这些期权时，实物期权授予持有者优先利用未来利益的权利。然而，不同于金融工具，实物期权往往是主观的、模糊的、可以嵌入关系中而不是财务报告中（ADNER和LEVINTHAL，2004）。[13]有效的利益相关者关系可以为公司提供实务期权，保护公司免遭声誉衰退的损失，尤其是在危机时期，并且是一种有效且有价值的风险管理手段（GODFREY等，2010）。[14]
　　（7）修补者。修补者（Repairer）在捐赠时间维度上属于反应型捐赠，在捐赠动机维度上属于明智型，在捐赠对象维度上属于指向型。为了减轻由利益相关者和/或公共危机造成企业福利的损失，修补者从事定向的、开明利己主义的慈善活动。顾名思义，这种类型的捐赠是希望缓解受伤的利益相关者群体可能给公司底线和/或它的公众形象所造成的损害。公司把捐赠更多地视为一种振兴和维护公司财富的工具，而不是一种促进任何社会或工具性目标的手段。应该指出的是，一些研究人员认为，这种类型的慈善捐赠远不能导致积极的公司结果，实际上可能损害底线和公众形象，因为人们质疑公司的真诚性（GODFREY，2005）。[10]尽管如此，其他研究已经表明，在危机局势发生后迁就利益相关者能够促进同情和减少负面情绪（JORGENSEN，1996）[15]，这正是修补者希望唤起的反应和结果。
　　（8）恢复者。恢复者（Restorer）在捐赠时间方面属于反应型，在捐赠动机方面属于明智型，在捐赠对象方面属于普遍型。与修补者类似，恢复者特别关注自己的自身利益，并在发生某种侵害或损害后采取行动保护它。然而，这些公司并非直接安抚实际受害方，而是捐赠更为普遍。当一个私人利益相关者冲突升级为公开辩论时，对普遍型捐赠的需求可能会出现。例如沃尔玛的性别歧视诉讼和星巴克对第三世界咖啡农的不公平待遇，提供了单一利益相关者违法行为的例证，这成为更广泛的公众话语的素材。面对那样情形，企业可以很快确定，在修复特定的利益相关者关系时，定向捐赠可能不足以平息公众骚动，这可能需要捐赠给更广泛的受众，以改善公众形象和信誉。恢复者希望被信任，或者至少被一般社会所容忍，并期望使用更多的公共捐赠作为实现这一目的的手段。
　　（9）反应性恢复者。反应性恢复者（Reactive Recoverer）在捐赠时间维度上属于反應型，在捐赠动机维度上属于战略型，在捐赠对象维度上属于指向型。反应性恢复者采用一种战略性做法，在负面事件之后使用慈善活动作为恢复策略的一部分。它旨在纠正问题，恢复利益相关者关系，必要时恢复公众的信任。这种对危机的特殊反应不仅包括承担责任和为犯罪行为道歉，而且还通过慈善捐赠等方法切实地纠正了这些错误行为的后果。虽然反应性恢复者的慈善目标与先前讨论的修补者和恢复者的目标相似，但动机不同，前两者的慈善动机是开明利己主义，后者的慈善动机是战略性动机。由于需要挽回面子，修复者和恢复者可能经常随意地、不连贯地执行公司慈善（向任何事情和/或每件事投钱），而反应性恢复者被预期在其慈善活动中更具选择性、目标性和一致性，因为它的最终目标是实现有形和有益的商业结果，同时纠正受伤害的利益相关者的社会福祉。反应性恢复者有意识地关注利益相关者的利益以及其自身的利益，从而认识到实质性纠正问题的长期益处，因此，反应性恢复者认为捐赠既是对利益相关者环境的投资，也是对各自组织的可持续性的投资。
　　（10）变革者。变革者（Reformer）在时间维度上属于反应型，在动机维度上属于战略型，在对象维度上属于普遍型。由于企业扩展到新的和不同的领域，即网络广泛性（Network Extensiveness），以及在利益相关者之间存在的更大的相互关联性，即网络连通性（Network Connectivity），战略慈善可以成功地与普遍型捐赠相结合。最近的英国石油公司在墨西哥湾海岸的石油泄漏事故提供了一个潜在的场景来说明改革者类型。英国石油公司早在危机爆发时就意识到，灾难的规模是巨大的，泄漏的有害影响不能局限于一个利益相关者群体（高度广泛性）。此外，受灾害影响的利益攸关方虽然在行业和地理位置方面存在不同，但具有深层次的共同性：旅游（高连通性）。这一现实要求扩大英国石油公司慈善事业的范围，以包括那些不在其业务基础或现有利益攸关方群之外的成员和事业，如酒店经营者、餐馆老板/工人，甚至包括州和城市旅游局。尽管英国石油公司的捐赠可能是多样化的，但它肯定不是没有重点的。英国石油公司并没有随便向每一个潜在的“受害者”或社会事业提供资金，而是试图系统地评估和合法化索赔和要求。这表明了一种分析和选择性方法，让人联想到慈善事业的战略方法。 　　參考文献：
　　[1]LIKET K， SIMAENS A. Battling the devolution in the research on corporate philanthropy [J]. Journal of Business Ethics， 2015， 126（2）：285-308.
　　[2]GAUTIER A，PACHE A C. Research on corporate philanthropy： a review and assessment [J]. Journal of Business Ethics， 2015， 126（3）：343-369.
　　[3]PAYTON R L. Philanthropy： voluntary action for the public good [M]. Westport， Connecticut： Greenwood Press， 1988.
　　[4] RICKS J M， PETERS R C. Motives， Timing， and Targets of Corporate Philanthropy： a Tripartite Classification Scheme of Charitable Giving [J]. Business & Society Review， 2013， 118（3）：413-436.
　　[5]BRICKSON S L. Organizational identity orientation： the genesis of the role of the firm and distinct forms of social value [J]. Academy of Management Review， 2007， 32（3）： 864-888.
　　[6] SCHWARTZ S H. Cultural value differences： Some implications for work [J]. Applied Psychology： An International Review， 1999， 48（1）： 23-47.
　　[7]BASU K，PALAZZO G. Corporate social responsibility： a process model of sensemaking [J]. Academy of Management Review， 2008 33（1）： 122-136.
　　[8]BARNETT M L. Stakeholder influence capacity and the variability of financial returns to corporate social responsibility [J]. Academy of Management Review， 2007， 32（3）： 794-816
　　[9]PORTER M，KRAMER M. The competitive advantage of corporate philanthropy [J]. Harvard Business Review， 2002， 80（12）： 56-68.
　　[10]GODFREY P C. The relationship between corporate philanthropy and shareholder wealth： a risk management perspective [J]. Academy of Management Review， 2005， 30（4）： 777-798.
　　[11]RICKS J M，WILLIAMS J. Strategic corporate philanthropy： addressing frontline talent needs through an educational giving program [J]. Journal of Business Ethics， 2005， 60（2）： 147-157.
　　[12]BARNETT M L. An attention-based view of real options reasoning [J]. Academy of Management Review， 2008， 33（3）： 606-628.
　　[13]ADNER R，LEVINTHAL D. What is not a real option： Considering boundaries for the application of real option to business strategy [J]. Academy of Management Review 2004， 29（1）： 74-85.
　　[14]GODFREY P C，MERRILL C B，HANSEN J M. The relationship between corporate social responsibility and share-holder value： An empirical test of the risk management hypothesis [J]. Strategic Management Journal 2010， 30（4）： 425-445.
　　[15]JORGENSEN B K. Components of consumer reaction to company related mishaps： a structural equation model approach [J]. Advances in Consumer Research， 1996， 23： 346-351.
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