基于平衡计分卡的绩效考核体系探讨
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作者: 陈洪进
［摘要］本文通过分析绩效考核体系的演变，介绍了平衡计分卡理论的发展历程与核心理论，进而提出依据盈利模式、财务目标、职能策略进行战略目标层层分解的方式，从而实现基于平衡计分卡的考核体系的建设。
［关键词］ 绩效考核 绩效考核体系 平衡计分卡
从管理学角度看，绩效是组织为实现其目标而实现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效考核是考评主体根据工作目标或绩效标准，运用科学的考评方法，评定被考核对象的工作完成情况、工作职责履行程度和个体发展情况，并将评定结果反馈给被考核对象的过程。对于企业和员工而言，只有对绩效做出公正的评估，并以此为依据进行赏罚，才能充分激发和调动员工的积极性和创造性，实现企业目标任务。
一、企业绩效考核体系的演变
绩效考核是企业管理的一个重要内容，是企业利益相关者及时评价、总结企业经营管理，采取措施实现目标的重要环节。随着社会的发展，企业外部环境的变化，企业绩效考核的目的、主体不断改变，绩效考核的方法、体系也不断发生着变化。纵观企业的绩效考核发展过程，可以概括出三个阶段：
1. 以成本考核为核心的绩效考核体系
19 世纪初～20 世纪初，由于社会生产力水平较为低下，产品供不应求，因此企业经营以成本降低和产量最大化为目标。企业的组织形态在以业主制和合伙制为主，其所有权与经营权高度统一，企业绩效考核主要服务于投资者，其考核的核心是成本。
与企业绩效考核的需求相适应，会计技术的发展为考核体系提供了基本的工具和手段。19世纪末，随着企业产品品种的增加，其耗用资源种类趋于复杂，成本会计得到迅速的发展。管理者根据各自的行业特点，先后建立了对应的绩效考核指标，用于评价企业内部的生产效率，如每吨公里成本、销售毛利等。此后，管理者又将数量标准扩展为每小时人工成本、单位产品原材料成本等价格标准，进而建立了产品的标准成本。标准成本法为作为先进的绩效评估方法，开始注重事前预算、事中控制，以达到成本控制的目的，反映了管理观念的革新。
2. 以财务指标为核心的绩效考核体系
20世纪初～20世纪90年代，资本主义经济由自由竞争发展到垄断竞争，企业经过纵向和横向联合，出现了控股集团等复杂的组织形态。成本与产量的关注度逐渐降低，利润最大化虽然依然是企业的主要目标，但不是唯一目标。由此衍生了以众多财务指标为核心的绩效考核体系。
以财务指标为核心的绩效考核体系主要体现在运用各种财务指标对企业资本增值能力、营运能力、偿债能力以及发展能力等进行计算、分析和评价。这一时期影响最大的是杜邦财务分析体系。该体系最早由杜邦公司经理于1919年提出。它利用各种财务指标之间的相互依存、相互联系的内在关系，从核心的净资产收益率指标出发，通过对影响此指标的各因素的分析，达到对总体财务和经营状况进行评价和考核的目的。
20世纪80年代至20世纪90年代，很多公司意识到过分偏重短期财务业绩会导致企业在竞争中处于不利地位，于是开始将考核的目的更多的转向企业长期竞争优势的形成和保持上，非财务指标如产品生产周期时间、客户的满意程度、保修成本等开始作为财务指标的补充纳入考核体系。
3. 以综合竞争能力指标为核心的绩效考核体系
进入20世纪90年代，随着信息技术的迅猛发展,世界经济一体化进程的加快，企业运行的环境在空间和内涵上出现了巨大变化。企业的活动日益复杂，除投资者之外，还出现了许多重要的利益相关者。而财务指标只代表了投资者的利益，却体现不出利益相关者的满意程度。
同时，随着技术革新的加快和全球化竞争的加剧，企业建立在有形资源上的竞争优势难以保持，管理者越来越倾向把一些无形资源，如创新能力、服务质量、员工士气等作为长期竞争力的可靠来源。但是，传统的会计系统主要是一个实物支持系统，不能反映众多无形资源的价值。
另外，为了赢得竞争优势，企业开始注重核心竞争力的形成和保持，而核心竞争力涉及多方面的因素，如产品质量、市场份额、客户关系、创新能力等。企业绩效评价与考核必须充分体现这些相关因素。
这些重大的变化迫使管理者开始寻求新的绩效评价与考核体系。由此企业绩效评价与考核体系以综合竞争能力考核为核心，沿着两个方向进行创新，一个方向是财务指标的创新，如EVA（经济增加值）等；另一个方向是非财务指标的创新，如卡普兰和诺顿的平衡积分卡、德鲁克的目标管理、霍尔的四尺度论、克罗斯和林奇的等级制度等。
二、平衡计分卡理论概述
平衡计分卡（Balanced Score Card）源自Robert Kaplan与David Norton于90年所进行的关于“未来组织绩效衡量方法”的绩效评价体系项目，并已经发展成为企业进行战略管理的工具，在企业经营管理中发挥着非常重要的作用。
1. 平衡计分卡的发展历程
1987年，ADI公司在制定战略的过程中，首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后在公司的使命、价值观与愿景的指导下，根据利益相关者的“利益”分别设定了战略目标,并明晰了3个战略重点；为了确保战略重点目标的实现，将关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此产生了第一张平衡计分卡的雏形。
1992年，Robert Kaplan与David Norton在<<哈佛商业评论>>上发表了《平衡计分卡：驱动绩效的量度》，在ADI与其他公司的实践基础上，形成了平衡计分卡的理论。提出用财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）的四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效，以改善传统的财务评价模式无法评估企业前瞻性的投资的情况。
1993年Kaplan和Norton发表了《在实践中运用平衡计分卡》，将平衡计分卡延伸到了企业的战略管理。之后，随着实践与理论的发展，提出采用《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》来描述、规划集团战略；后期进而提出构建“战略中心型组织”以系统地描述、衡量和管理战略。
2. 平衡计分卡的核心理论
作为战略管理的工具，平衡记分卡把战略置于公司管理的核心地位，描述了战略在企业各个层面的具体体现，统一了各层管理者对战略的认识；作为绩效管理的工具，平衡记分卡克服了单纯使用财务指标进行管理的局限，有效地向管理层传达了未来业绩的推动要素。平衡计分卡通过紧扣战略目标的财务、内部流程、客户、学习与成长四个维度，全面均衡地建立企业长远发展的促进机制。
在财务层面，平衡计分卡的目标是解决“我们怎样满足股东”这一类问题，表明企业的努力是否对企业的利润产生了积极的作用。财务性指标是企业绩效考核的传统指标，其它三个方面的改善都必须反映在财务层面的指标上。即质量、客户满意度、生产率的提高必须转化为市场份额的扩大、收入的增加、经营费用的降低等财务成果，因为企业经营的本质是 “利润最大化”。因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。衡量财务层面的指标主要包括：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
在客户层面，平衡计分卡的目标是解决“顾客如何看待我们” 这一类问题，体现了企业对外界变化的反应。通过顾客的眼睛来审视企业经营，从时间、质量、服务和成本等方面关注市场份额、顾客的需求和满意程度。只有了解和不断满足顾客，产品价值才能得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。衡量客户层面的指标主要包括：市场份额、顾客满意度、客户稳定率、新客户获得率等。
在内部流程层面，平衡计分卡的目标是解决“我们必须擅长什么”这一类问题。内部流程是企业改善经营业绩的重点，顾客满意、股东价值实现都要得到内部流程的支持。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。衡量内部流程层面的指标主要包括：创新指标如研发增长率、新产品销售比例等，经营业绩指标如产品合格率、设备利用率等，售后服务质量指标如保修期、退货率等。
在学习与成长层面，平衡计分卡的目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”这一类问题，强调员工的能力是实现组织目标的重点，体现了以人为本的管理思想。学习与成长的目标为其他三个方面的目标提供了基础架构，是组织获得卓越成果的动力。衡量学习与成长层面的指标主要包括：员工满意程度，员工流动率，员工知识水平，员工培训次数，内部信息系统沟通能力等。
三、基于平衡计分卡的绩效考核体系设计
基于平衡记分卡的绩效考核体系设计的重点，是将平衡记分卡融入绩效管理流程的四个环节之中，以落实战略并进行持续的跟踪监控，确保企业战略目标的实现。它主要包含了两个方面的设计：一是设计出能够真正体现公司战略的绩效计划体系；二是设计出绩效管理的日常运作系统。
1. 注意指标之间的平衡
平衡计分卡中的“平衡”是指通过平衡计分卡的四个维度能够做到：财务指标和非财务指标的平衡；内部环境和外部环境的平衡；业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）的平衡；短期指标和长期指标的平衡。
平衡计分卡是按照因果关系构建的，选取的指标之问存在着内在的相互关联性，体现了企业追求的成果( 如利润、市场占有率) 和产生这些成果的原因―即绩效动因( 如员丁培训、 新产品开发投资) 之间的关系。同时，由于定量指标的选取以及数据的获得大多是基于过去发生的绩效，所以通常缺乏预测功能，平衡计分卡的定性指标作为定量指标的先导指标引入，来弥补定量指标的不足。最后，平衡计分卡使得企业不仅要注意短期目标(如利润)的实现，更要着眼未来，制定出一段时期内企业足以取得竞争优势的长期目标( 如客户满意度)。
因此，由于平衡计分卡理论本身所具有的“平衡”要素，在进行考核体系设计时必须遵循这些要素，才能起到理论对实践的支持作用。
2. 以盈利模式为核心，进行战略愿景到战略目标的分解
战略愿景是一种意愿的表达，是最终希望实现的图景，包括未来目标、使命与价值观等内容。愿景一般是比较宏观的、定性的描述。战略目标是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在重要的领域对企业使命的进一步具体化。反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。与战略愿景不同，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，要能够转化为企业各个管理层面的具体目标，是企业进行绩效考核体系设计的基础。
企业依靠核心价值链创造利润，依靠其独特的盈利模式保持在竞争中的优势地位。因此，战略愿景的描述一般是在对核心价值链的分析中发现其盈利模式，从而回答企业得以存在的原因；在对存在的合理性与有效性分析中，发现盈利模式提升的可能性，从而指出企业进步的方向。因此，战略目标作为战略愿景的具体化和数量化的结果，需要根据企业所处环境的SWOT分析，发现盈利模式的优势与不足，以盈利模式的提升为方向，设计其具体目标。
基于平衡计分卡的战略目标之间有两种关系，一是相对独立关系，即几个战略目标之间是相对独立的，如提高技术创新水平与提高客户满意度是相对独立的战略目标；另外一种关系是相互联系，如通过提高企业盈利水平、提高资产利用率、控制合理的财务结构可以提高资产回报率。制订战略目标时一定要关注指标之间是否构成层层推动的递进作用。
3. 以财务目标为导向，进行企业级绩效指标的分解
财务指标一般位于公司战略的最末端、平衡记分卡的最上端，是平衡记分卡指标设置的第一步，它是滞后/结果性指标，为其他方面的指标提供了焦点，并会对其它维度指标的设置产生重大的影响。
平衡记分卡的所有指标都有内在的因果逻辑关系，对于企业来说，平衡记分卡最终的结果是为了获得既定的财务绩效，因此财务指标一方面是确定战略预期的财务绩效，另外一方面也是其它维度指标的最终目标。
客户类指标标志了企业的收入来源, 是驱动财务指标的重要因素，一般从两个维度来选择，一是客户核心成果度量；二是客户价值主张。所谓的客户核心成果度量是对企业在客户、市场方面要获得的最终成果，包括市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率等指标；而客户价值主张代表企业透过产品和服务提供给客户的属性，是核心客户成果度量的驱动因素和领先指标。
支持、关注客户的价值主张就需要企业在品质、研发、生产等内部运营方面作出改善；同时取得良好运营绩效还取决内部运作的执行者，由此产生了学习发展类的指标。
因此，企业级绩效指标的分解是以财务目标为导向，以客户类指标为基础，进行内部运营与学习与发展类指标分解的完整过程。
4. 以职能策略为依据，进行部门级绩效指标的分解
由于企业级绩效指标的对象是企业关键成功因素、关键部门和岗位，因此，在进行部门级绩效指标分解时，往往遇到两种情况：一种情况是没有从企业级绩效指标中获得指标，多见于纯粹管理性的职能部门，如总裁办公室等；另外一种情况是虽然获得了指标，但指标无法在四个维度上进行分解。
事实上，部门级绩效指标制定时，固然要依据已经获得的分解指标，但更重要的是根据部门的职责，结合企业的战略目标，对部门进行内部的SWOT分析，从而寻找部门支撑企业战略的KPI指标。部门级的绩效指标不一定完全遵循平衡计分卡的四维度分解指标法，不必为了分解而分解。
如总裁办公室在分析其职能时，发现其接待职能会对企业战略目标起到一定的支撑作用。针对接待职能的分析中，发现员工素质是提升接待质量的关键成功因素，因此在员工学习与发展维度上制定了接待员工的培训指标；但由于接待职能很难具体到财务层面，也很难进行满意度调查，因此不设立其他维度的考核指标，从而避免为了考核而考核的情况。
四、绩效考核体系的障碍
基于平衡计分卡的绩效考核体系作为一种先进的综合考核体系，能解决大部分企业在战略管理与绩效考核上的困境，但体系的先进性也带来实施的复杂性，结合国内绩效考核的现状，该体系实施时要注意以下内容：
1. 有效的战略支撑
平衡计分卡的目标是自上而下建立的，战略目标的建立是绩效考核体系是否可行的关键之一。在平衡计分卡中，企业战略决定了考核的方向与重点，缺少了战略基础，绩效管理的价值就要大大折扣，甚至造成反效果。但是，国内企业，尤其是中小企业，大部分没有企业战略目标；而很多拥有战略目标的企业，其战略目标的制订大多没有严格的数据或事实支撑，具有较大的随意性，从而导致了平衡计分卡的失效。
2. 合理的岗位分析
一个好的绩效考核体系不仅能提升企业整体绩效，而且能帮助员工改进个人工作技能，其关键就在于绩效考核与职位分析及员工胜任素质模型密不可分， 也可以说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效考核的出发点与落脚点。没有这两个基础作参照标准，企业的绩效考核就往往流于形式。平衡计分卡的目标在层层分解的过程中，尤其是在企业级目标向下进行分解时，更需要部门职责与岗位职责的充分配合，才能做到指标的落实。
3. 注重绩效沟通
基于平衡计分卡的考核体系强调以提升组织绩效为目标，建立民主开放的双向沟通机制，注重考评结果的及时反馈，使考核对象由被动角色转变为主动参与的角色。但在很多企业的绩效考核体系实施过程中，考核工作往往暗箱操作，仅反馈最终结果给考核对象，员工无法知晓考核结果变化的原因，也无法切身体会绩效考核的价值，从而使考核体系丧失其价值。
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