企业管理的发展趋势――变革管理

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　　[摘 要] 随着全球经济一体化和科技进步，市场竞争愈加激烈，企业的生存和发展面临前所未有的机遇和挑战。僵化的管理模式已不适应经济形势的发展，企业管理的发展趋势必须从静态、公式化、金字塔型的管理转变为动态、灵活、扁平化的变革管理。
　　[关键词] 变革管理 变革 动态
　　
　　随着中国改革开放的不断深入，以及全球经济一体化进程的加快，企业所处的社会和经济环境复杂多变，企业在这种多变的环境下发展，管理内容、方法和原理必须随环境变化而变，传统的管理模式将面临挑战，一种行之有效的管理理论和方法必须是动态的，这种动态管理过程包含PDCA模式和BPR模式的综合运用。 这种动态管理是真正的变革管理，这种变革管理具有高效性、持久性、灵活性和创新性。
　　一、变革管理的必要性
　　世界著名管理大师，彼得.德鲁克提出：“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”，“变革是无法避免的事情。”。这种观点充分表明，环境是多变的，管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。20世纪70年代到80年代，由于美国最大的汽车制造企业――通用汽车公司和联合汽车工会固步自封，放弃变革，日本汽车公司通过变革管理，将日本制造的汽车打入美国市场，短短的10年间，日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。另外，20世纪90年代，瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时，在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表，迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率，同时通过变革管理，不断开拓市场，成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌，挤压了日本电子手表的市场空间。这两个案例说明，变革管理不仅是必要的，而且是紧迫的。世界上任何企业都需要变革管理。
　　二、变革的原则
　　世界著名管理大师，彼得・德鲁克提出：“放弃昨天是第一个原则”。这种观点的中心思想是，如果某种产品、服务、市场或流程已经进入衰退期，彻底放弃始终是正确的选择。这种观点是完全正确的，因为企业投入的资源是有限的，所以应该将这些资源集中投入到有发展前景的产品、服务、市场或流程中去。这个原则存在认识的误区，发展中国家由于市场不稳定，现有产品和服务是否真正进入了衰退期，而新产品和服务是否一定被市场接受，难以判断。贸然放弃现有的产品和服务，将有限的资源投入到新的产品、服务、市场或流程将面临很大的风险。这种状况往往导致企业的管理者放弃变革，因循守旧，企业最终倒闭。第二个原则是有组织的改进，说明变革是一个循序渐进的循环过程，这个过程也是具体的变革管理过程。第三个原则是创新的原则。这个原则表明，管理者应该善于抓住机会，创造变革。彼得・德鲁克从战略的高度提出了变革的原则，执行每个原则都包含了计划、组织、领导、控制的管理职能， 而管理的过程本身是一个含有PDCA模式和BPR模式的过程。
　　三、变革管理的对象
　　在传统的金字塔型组织结构中，组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。人们在变革管理的对象方面存在认识的误区，人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程， 变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。另一种认为，变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务，以及与之相关的流程的管理，而且这种变革管理是自上而下的。 现在，通过不同企业破产的实例发现，对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取，缺乏创新精神，尽管基层员工艰苦奋斗，也难以挽回企业在竞争中失败，导致最终破产的结局。 变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务，以及与之相关的流程， 因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性，才能主动变革，这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。在扁平化的组织结构中，由于权力的距离缩短，变革管理才能够有效地实施。
　　四、变革管理的模式
　　企业变革管理的模式是动态的，它包括PDCA模式、BPR模式和价值链模式。
　　1.PDCA模式
　　这种模式是一种循环模式，也叫做戴明环。 它包括四个循环往复的过程，即计划（Plan）、执行（Do）、检查(Check)、行动(Action)。首先,确定工作目标和行动计划，其次，按照计划去工作。完成计划之后，检查计划完成的结果，包括工作质量。再次，处理检查的结果，总结成功的经验和失败的教训，以及需要解决的问题。最后，根据这一轮的经验、教训和发现的问题，重新计划，并启动下一轮的PDCA循环。
　　2.BPR模式
　　这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔・汉默提出的。企业为了降低成本， 提高产品质量和服务水平，应对市场激烈的竞争，满足客户的需求，必须采用流程再造的模式，在流程再造的过程中，企业的效率和整体竞争力会不断提高。
　　3.价值链模式
　　企业的活动包括研发、采购、生产、营销、服务。价值链模式将这些业务层分解成彼此相关的战略性活动，这些活动之间相互链接，形成为企业创造效益的业务活动连。业务活动链中，任何一项业务活动的变革，必将导致其他业务活动的变革， 这样才能保证企业活动有效地进行。这种变革的过程是动态连续的，而且是不断改进的。这种模式提高了企业的整体竞争力，计划、组织、领导、控制的过程更加有效。
　　五、变革管理的内容
　　1.战略变革
　　转变企业生产经营和长期发展的战略和目标，这是企业变革管理的中心，例如美国柯达公司的消费影像部门，由于全球数码影像技术的出现，认识到胶片技术将走向衰落， 公司消费影像的发展战略很快由化工胶片转变为数码影像发展战略，而这种战略变革是在国际市场计算机迅速普及，数码影像产品尚未成熟的环境下实施的。在这种战略变革的前提下，企业长期发展的目标也随之转变，而且导致企业的组织、产品、服务、流程、市场发生根本性变革。企业的战略变革往往具有创新性的和革命性。
　　2.结构变革
　　企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要； 内部因素，如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。原有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构，企业可以通过改变组织内部结构，改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的状况，从工作的分工、授权、管理层次，以及沟通效率方面进行调整和设计。彼得.德鲁克提出联邦分权制的原则，即由自主管理的产品事业部形成组织。联邦分权制原则可以使管理者的精力集中在经营绩效和成果上，基层管理者的权利扩大，沟通顺畅，便于企业淘汰过时的、效益差的产品和技术，以及不合格的管理者，使企业整体的变革管理更加有效率和有效果。例如：西尔斯公司的副总裁可以管理100家分店，而每一家分店都是自主管理的独立单位，分店负责人管理大约30位部门经理，每位经理都独立经营自己的单位。每个单位的管理者对本单位的营运和效益全权负责。 这种联邦分权制的扁平化管理，可以使每个业务单位的主管有足够的授权，职责明确、分工合理，这样企业可以有效地进行目标和绩效管理。
　　3.技术变革
　　技术变革包括生产技术和管理技术的变革。因为技术变革是由于经济环境发生变化，导致需求变化而产生的，生产技术的变革必然引发管理技术的变革。企业为了取得竞争优势，必须不断研发新的技术和产品，淘汰过时的技术、产品和生产线，这种变革包括产品、技术、品牌、质量的创新，例如：微电子工业研发高处理速度的芯片、汽车制造企业研发新的车型和品牌、纺织企业研发出新的面料等等。这些将带来产品的更新换代，甚至企业的转型。从采购、生产、营销到服务的管理内容发生了变化，管理技术必须在组织结构、人员配置、分工授权、沟通的方式、绩效评估、目标定位方面进行变革。

　　4.流程变革
　　传统的管理流程是自上而下的，而变革管理过程中，由于组织结构和技术的变革，流程必然发生变革。按照联邦分权制的原则，由于每个事业部，以及下属业务单位的自主管理，管理流程应当由以往串行的流程转变为并行的流程，即单向单渠道的流程转变为交互式多渠道的流程。由于变革管理的过程存在PDCA循环和流程再造，且联邦分权制具有扁平化和自主性特点，所以交互式多渠道的流程可以使企业各管理层级之间有效地完成双向沟通，应对来自企业自身的流程变革，以及外界环境的变化，优化资源配置，高效率地完成组织的目标。由于市场竞争的加剧，流程再造要求组织具有灵活性和适应性，这样工作方式和流程的变革是连续的，而且长期处于循环改进的状态。只有交互式多渠道的流程才能应对变革。例如：伊顿（Eaton Corporation）再造其新产品研发流程，各层管理者和员工都参与了产品开发流程的再设计，企业在五年内营业额和利润大幅增长。
　　5.企业文化变革
　　企业文化是一个企业由其价值观、信念、习俗仪式、处事方式和企业环境组成的特有的文化形象。战略变革、结构变革、技术变革、流程变革势必带来企业文化的变革， 企业文化变革的核心是价值观的变革。在企业变革过程中，由于权力差距缩小，以及不确定性的增加，企业文化在文化的维度上发生改变，企业的管理者必须引导全体成员建立新的价值观。落后的企业价值观往往以自我为中心，管理层次繁琐复杂、办事效率低、相互排挤和缺乏信任、个人利益高于一切。在这种背景下，企业无法进行有效的变革。管理者必须为企业建立新的价值观， 以团队精神为核心，建立以团队导向、成果导向、相互信任、分工明确、企业利益高于一切的企业文化是企业成功变革的重要保证。
　　六、结论
　　国际经济环境复杂多变，企业的发展战略和管理模式必须变革，才能适应环境的变化，取得和提高自身的核心竞争力。企业变革是一个长期的、动态的过程，在这个过程中，企业的每一项业务活动和企业文化都将发生变革。在动态变化的环境中，企业管理者只有充分发挥计划、组织、领导、控制的职能， 建立企业的核心价值观， 带领全体成员，发挥每个成员的创新能力，企业才能在变革中成长。
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