全成本核算在医院绩效分配管理中的运用
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摘要：绩效管理一直以来都是医院管理的重要组成部分，能有效的激励医护人员的工作。但同时绩效又是医院运行的成本之一，必须控制在有效的范围内，否则不仅影响医院的可持续发展，还对医院形象和医护人员队伍的稳定产生负面影响。本文结合全成本核算的相关理论，主要分析了全成本核算在医院绩效分配管理中的应用，希望为当前医院绩效管理提供参考。
关键词：全成本核算;绩效分配管理;医院
中图分类号：R197
文献识别码：A
文章编号：1001-828X（2019）010-0202-02
前言
成本核算和绩效工资分配是医院经济体系有条不紊地运作的基础，其中绩效分配管理作为医院人力资源管理中的一个重要环节和功能，不仅仅是实现医院发展战略目标的工具，更是形成和不断完善医院各部分职能，以及实现医院系统化的工具，良好的绩效分配管理系统可以帮助医院管理层形成一种严密和具备科学特征的战略思维模式，促进医院各个部门和临床科室参与绩效管理的氛围，使每个临床科室及医护人员实现自我检查、自我完善、自我提升、自我发展，养成一种与医院同步发展的行为模式，从而形成医院所独有的可持续的竞争优势。这就需要良好的成本核算相辅助，全成本核算改变了传统静态的核算方式，不再单纯的以奖金分配为目的，而是对医院的成本进行全面核算与考察，实现了对医院运作过程的把控，因此加强全成本核算在绩效管理中的应用有着重要的现实意义。
一、全成本核算概述
1.全成本核算的原则
医院全成本核算是对医院一定时期各项费用的统计分析，进而确定该段时期的经营成本水平，为医院管理提供数据支撑的一项财务活动。科学严谨的成本核算工作，不仅是医院有关部门编制财务成本报表的依据，还可反映各项消耗定额及成本计划的执行情况，有利于医院改善经营管理，促进医院进一步降低成本。在全成本核算过程中，需要坚持以下原则：
（1）实际成本原则：也即是医院的成本核算必须要反映出实际经济活动所发生的成本，以实际发生的资源消耗为基础，保证会计信息的真实性，不能以人为估算或计划成本作为成本分析的依据[1]。
（2）可比性原则：这就要求医院的财务活动既要遵循国家的相关规范要求，又要依据统一的会计指标编制财务报表，以便于医院间会计信息的对比，及医院经济活动战略方针的制定。
（3）客观性和及时性原则：会计核算需要做到内容真实、数字准确，并且为了更好的发挥会计核算的作用，还要注意核算工作的时效性，也即是收集会计信息、处理会计信息以及传递会计信息都要达到及时性要求[2]。
（4）分别核算原则：医疗成本和药品成本反映了不同活动的资金使用情况，由此在成本核算时需要对这两种经济活动分别设置账户，严格区分两者的界限，以便于准确计算医院的当期损益。
（5）一致性原则：如果医院的经营活动持续、稳定进行，则对经济活动周期内的成本核算需要采用一致的会计程序和会计处理方法。当国家政策法规发生变化时，则医院应依托于自身实际，选择适合核算方法。
2.全成本核算与绩效分配的关系
医院的绩效分配需要成本核算的支撑，成本核算也需要绩效分配的理论依据，两者相辅相成。同时绩效分配也是成本核算的目的之一。绩效分配是实施责任成本制度的必要保证，但要让绩效分配的激励作用有效地发挥，除了要合理确定责任成本范围和防止短期行为外还应注意区分成本（费用）中心和利润（结余）中心。由此可以说成本核算与绩效分配是一个整体，不能过分的强调某一方面，否则不仅无法起到促进作用，反而适得其反。
二、全成本核算在医院绩效分配管理中的主要应用分析
1.收益方面
全成本核算能让医院管理了解到医院的投入、产出情况，资产的投资回报情况，进而可制作出收益能力分析报表。以此作为医院工作人员的绩效考核依据，将医院的经营情况和员工的收益情况进行结合分析，能有效的提高工作人員的工作热情，同时有效的节约了资源。
2.发展方面
成本报表不仅能让管理层掌握一定时期内医院的收入和成本费用状况，还有利于实现医院的资源分配，对于提高资源使用效率有着重要意义。同时管理层也可以根据盈亏情况，制定或修改工作方针，为医院未来战略方针的制定提供了数据支撑，如是否增加固定资产，是否进一步扩大经营等，这些都可以通过全成本核算得出。此外实行全成本核算后，部分人错误的认为，核算过程中，成本约小，科室效益越高，在经济活动中不舍得投入，降低了医疗服务质量，因此要想科学的控制成本，实现医院的稳定发展，还要确保医疗质量和医疗安全，这是合理控制成本的基础。
3.费用管理方面
全成本核算是对医院费用支出状况的核算，也即是反映了医院资源的消耗方向，通过实行全成本核算，能够让管理者帮助工作人员改善工作质量，如通过对比行业内的平均水平，对于表现好的部门予以嘉奖，对于成本耗费较高的部门予以整改，既可以强化每个工作人员的成本费用意识，又能够明显提高医院的经济效益[3]。
三、加强全成本核算与绩效分配管理的措施
1.实行院科两级管理制
两级分配是指医院的薪酬通过医院院级管理、控制，以科室成本核算为基础，科学地将管理要素、技术要素、劳务要素结合起来将全部薪酬在科室之间进行分配，科室根据职工对科室的贡献大小对分配额进行二次分配的方法。也即是将医院的总目标分解到各个科室，将责任落实到个人，激励每个员工改变思想、改变行为。
制定本年度的考核方式和考核目标时，可参考往年的绩效考核目标。对于医院的重点科室，可适当的增加考核比重，对于成本费用较小的科室，也可适当减小考核比重。通过将责任制和考核制相结合，既可以全面考核每个医护人员的绩效，又能保证考核效果。
2.成本监控与成本核算相协调
就实际而言，大多医院都进行着自主核算，这种核算方式不仅无法监控到医院的所有费用成本，也无法对成本费用进行合理分配，影响着医院的绩效分配。由此在构建成本核算制度时还要加强成本费用的控制，既可以防范成本风险，又是实现降低成本目标的有效保障。同时监督目标成本实施的过程，针对实施中发生的偏差，及时采取有效措施加以纠正，能够确保经营战略实现。具体到医院的经济活动中，就需要做好医疗器械和药物的等级，严格审核医院的各项开支，对于不符合规定或不必要的开支可以拒绝发放，通过提高管理效率，进而带动医院整体效益的提升。
3.完善绩效考评，辅助成本核算
医院成本核算的目标是开展两级成本核算，提高医院资源的合理配置，充分发挥其经济和社会效益。其基本任务是管理者通过对医院真实经济活动的了解，制定出更加合理的经济决策。但在这一过程中，很容易出现片面追求效益最大化的问题，如对于公益性的服务项目漠不关心，既降低了医院服务水平，又影响着医院形象。由此在医院内部应以绩效考核为基础，对医疗服务水平，医疗质量进行综合考评，以此来调动员工的服务热情，同时强化医德医风建设，这样才能在实现效益最大化的同时，促进医院的可持续发展。
四、结语
总的来说，全成本核算和绩效分配的有机结合，不仅可以监督医院的成本发生状况，而且能够对员工形成激励作用。随着经济社会的不断发展，必然对医院的管理水平提出闲的要求，由此相关管理者既要不断丰富全成本核算的理论和方法，又要注重与绩效分配的相结合，以此来制定医院的经营管理方案，才能激励员工，才能提高医院的经济效益，最终实现医院的长期稳定发展。
参考文献：
[1]刘一娅.全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用探究[J].行政事业资产与财务，2017（9）.
[2]冯亚宁.医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用[J].经营管理者，2017（4）.
[3]万雪飞.绩效评价在医院全成本核算管理中的运用[J].企业改革与管理，2016（2）.
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