儒源集团战略性人力资源激励方法研究

来源:用户上传      作者:

　　摘要：随着中国经济的高速发展，国内人力资源管理的地位得到显著提高，越来越多的人投入到对人力资源管理的研究与实践中。“战略性人力资源管理”的理念产生于20世纪80年代中后期，与传统人力资源管理思想不同，该理念更注重管理层和战略层的人力资源管理活动。而激励，作为战略性人力资源管理核心职能之一，在企业“留人”方面发挥着关键作用。本文在分析战略性人力资源激励理论概述的基础上，以儒源集团激励方法为研究内容，分析儒源战略性人力资源激励的措施现状，指出其中存在的问题并提出了相对的解决策略。
　　关键词：人力资源管理;战略性人力资源管理;激励方法;儒源集团
　　中图分类号：F272.92 文献标识码：A
　　山东儒源文化集团作为国家文化产业示范基地，得益于国家对传统文化和文化产业的重视，在良好的企业环境及鼓励政策下，6年的发展过程中，山东儒源文化集团下属16个子机构现有正式员工236人，临时员工60人，且其未来5年规划表明，集团员工规模还将以每年10%-15%的速度增长。创业期过后，这种规模的员工增长前景，既体现了集团对队伍建设的重视，同时，也给人力资源管理活动带来了更大的挑战。
　　本文首先通过系统的理论研究明确了儒源集团所存在的战略性人力资源激励问题，确定了理论基础。其次以儒源集团战略性人力资源激励方法作为研究对象，分析了集团战略性人力资源激励的现状;指出儒源激励方法中存在的问题;最后针对现存问题得出具有可行性的解决对策。
　　1战略性人力资源激励理论概述
　　1.1战略性人力资源激励的内涵
　　不同于其他人力资源管理，战略性人力资源管理是以激励为核心的。而所谓的“战略性激励”，从学术角度来讲，即为了实现企业获取竞争优势的战略目标并充分发挥已有人力资源的作用，通过采取各种有效手段，针对不同员工的不同需求及意愿，制定出相关的绩效考核标准和奖惩措施，从而最大限度地激发员工的创造力，最大程度地发挥出人力资源的效力。
　　1.2战略性人力资源激励的特点
　　“以人为本”是前提。员工作为人力资源管理的对象，任何激励政策与措施都要从员工需求出发，正确引导员工提高自身创造力，使员工主动且充分配合，来完成实现企业战略目标的最终目的。
　　战略性匹配是核心。企业的成功有赖于组织战略的制定和具体战略的执行，企业战略目标的制定，是为了获取强有力的竞争优势，它体现了企业面对外部环境挑战的理论解决方案，而有效的人力资源激励上升到战略层面来讲，即为根据企业所面对的内、外部环境，进行具体的横、纵向匹配。
　　体系化建设是关键。成功激励的关键性首要条件，即是拥有健全完善的人力资源激励体系，这其中包含了制度激励和管理激励两大组成部分，从产权制度和从业者主权两个方面来对员工进行激励，并使其二者有机结合，以达到战略性激励效果，提高企业核心竞争力。
　　2儒源集团战略性人力资源现行激励措施
　　2.1文化与尊重激励
　　儒源文化集团根据其自身文化产业所特有的突出特点和绝对优势，在人力资源激励方面注重文化的力量。通过实地考察调研可以看出，和其他普通商业集团一样，儒源集团也有一套制度性明确的员工行为条例，但不同的是，集团从中华传统文化中汲取养分，在集团的整体运作和员工管理方面，形成了独特的以“孝文化、家文化”为核心的集团文化。集团下属的所有正式员工，在其工资和“五险一金”之外，都会获得一份“孝工资”，根据每个员工不同的基本工资水平，由集团和员工本人各出资50%构成“孝工资”，并派专人每月送至员工父母手中。这种激励措施的实践，实质上是以文化的力量熏陶出更多具有荣誉感和自豪感的优秀员工，使员工认同集团价值观，且坚定为集团服务的决心。
　　2.2培训与提升激励
　　通过招聘，在员工被吸纳进儒源集团之后转为正式员工之前，会有为期25至28天的不带薪岗前培训，以“21天效应”为基本原则进行授课式培训，使新人了解集团的整体结构运作、企业文化及每一个岗位要求;授课培训之后，新员工由集团人事专员统一分配到集团所需要的工作岗位上，并通过“老带新”完成一轮短时间的上岗体验。新员工实际体验完所有招聘岗位的具体工作，在考核合格的前提下，向人事专员表明自己的岗位意愿，集团人力资源部会以员工的个人意愿为第一标准，对员工进行正式的人事任命。
　　2.3沟通与宽容激励
　　儒源文化集团十分注重交流沟通与团队团结，在上级领导对下属的管理方法中，与传统较为生硬的命令式管理方法不同，集团以传统文化为中心，强调“集团是大家的集团”，良好的上下级关系的维护与保持是每一个领导干部的必修课程，其前提即为有效的交流与沟通。在员工出现工作失误时，集团领导会依据所犯错误性质来决定对员工的处理态度。儒源集团相信，员工素质对集团发展有着关键性的作用，而将优秀的员工正确安放到适合他们的工作岗位上更为重要。因此在错误面前，集团有关领导或人事专员会与犯错员工进行深入交谈，指出问题所在，在帮助员工改正的同时，共同考慮是否需要内部调职，使员工在之后的工作中更好地发挥其积极性，为集团创造效益。
　　3儒源集团战略性人力资源激励存在的问题
　　3.1物质激励措施所占比重相对较小
　　从儒源集团整体战略性人力资源激励方法的实施情况及效果反馈方面来看，集团利用已经较为成熟的企业文化，在一定程度上有效地调动了员工的积极性。但对访谈调查后所得到的资料进行整理分析，不难得出基层员工尚未最大限度地发挥出其工作积极性的结论，究其根本，即为激励措施不到位所导致。
　　3.2缺乏中长期激励措施
　　集团现行的激励措施，从宏观上讲，均属于短期激励措施，而中长期激励措施的缺失是造成集团内部高层管理人才流失的主要原因。儒源集团的实质为股份有限公司，股东大会成员的构成虽以外部股东为主，但管理层内部人控制现象较为严重，集团股东大会的监察作用小之又小，明显缺乏外部监控和约束机制，股东成员作为中长期激励的主体无法发挥其激励作用。 　　3.3人力资源队伍专业性较低
　　战略性人力资源激励措施的制定，是由企业人力资源部根据企业长期战略定位，并以现实人力资源状况为基础，分析得到相应的激励措施。这就使人力资源部门的专业性建设显得尤为重要。作为集团战略性人力资源管理体系化建设的重要保障，儒源集团人力资源部现有员工6人，其中3人专科、3人本科学历，集团人力资源专业队伍建设的专业化程度较低，且没有相应的专业技能委培计划，不符合集团现行的战略性人力资源管理对人力资源专业队伍的高要求。这就导致在具体激励政策制定时，人事专员考虑不全面，激励不到位。同时，集团人力资源部职责与权限的划分不明确，重要人力政策的制定未能完全被授权，导致其自身的积极性无法充分发挥。
　　4儒源集团战略性人力资源激励问题的对策
　　4.1明确具有系统性的物质激励措施
　　首先，现行的以投票方式评选“岗位之星”后再给予一定物质激励的做法具有过于笼统，虽有激励效果但激励力度较小、针对性差，所以在此基础上，集团可针对员工所在的子机构、部门的职能特点，根据相应的绩效考评结果，给予相应的奖金等物质奖励;其次，以奖金为代表的物质激励标准要以正式文件为基准，公平公正，长期严格执行，不得随意更改。以集团子机构孔子礼仪文化学校任课老师为例，一方面，可制定一套完整的职称体系，以年为周期，通过综合考评结果来决定个人职称的晋升情况，并将个人年终奖金的多少与职称的高低密切挂钩，使老师更好地教授其科目内容;另一方面，也可以采取“教而优则仕”的方法，针对教学反响突出，且有组织管理能力的老师，赋予一定的教学管理职务和与之相应的奖金，以充分发挥其创造性。
　　4.2探索并完善中长期激励体系
　　从理论方面来讲，常见的战略性人力资源中长期激励方式包括长期股权激励、综合绩效累计评分法激励和企业年金长期激励等。同时，根据儒源集团股份有限公司的实质，对员工（尤其是管理层）的激励可以股权代替高工资。通过对儒源集团现在的发展规模分析及企业愿景展望，当前的儒源集团规模较小，处于高速成长期，在决策时，相较于大规模集团，儒源对于风险的接受程度较大，综合分析可得出，儒源集团可采取“股票期权为主，员工持股计划为辅”的中长期激励措施，这既可以在一定程度上解决集团处于快速扩张期的现金流紧张问题，又能以较低的成本发挥较好的激励作用，激发集团管理层的积极性。
　　4.3加强人力资源专业队伍建设
　　针对儒源集团人力资源专业队伍的现状，第一，对于新进人事专员要有严格的学历要求，员工的受教育程度关系着集团战略规划的执行，更与集团人力资源管理水平有着密切的联系，由于集团处于快速发展期，对于整体员工规模的需求较大，从集团当下的应聘人员学历统计来看，仍无法直接将学历要求作为招聘人才的硬性条件，所以可将人力资源部的人才招聘作为切入点，逐步推进高学历人才招聘计划。第二，针对跟随集团发展起来的老员工来讲，应根据其所处的工作岗位制定出相应的专业技能定向委培计划，可由集团为员工分批次报考成人高考或在职研究生，进一步提升老员工的专业素质，丰富其专业知識，更好地为集团发展服务。
　　5结束语
　　通过分析儒源文化集团战略性人力资源激励的现状，从策略中存在的问题入手，结合具体情况分析成因，最后得出解决问题的对策。首先，分析了儒源集团战略性人力资源激励存在的问题，即物质激励措施所占比重相对较小，激励措施与集团战略匹配度小，缺乏中长期激励措施，人力资源队伍专业性较低。其次，找到了儒源集团战略性人力资源激励问题的解决方法，主要是明确具有系统性的物质激励措施，分解集团战略规划、提高“授权激励”地位，探索并完善中长期激励体系，加强人力资源专业队伍建设。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-14870894.htm