基于角色互动的自组织管理

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　　 摘要：组织是一个复杂自适应的开放系统，组织中的每个个体都是具有精神性的意志体，以工作为手段实现更高的生命意义，由创造性适应的个体通过角色互动形成组织秩序，是演化而成的而不是设计出来的，由此奠基了自組织管理的管理模式。
　　关键词：复杂自适应;精神性;角色互动;自组织管理
　　一、 引言
　　 没有管理者，没有CEO，没有绩效管理，没有个人头衔，没有晋升途径，也没有预算，一个组织如何运作？美国晨星西红柿公司“无为而治”，何以能成为世界最大的西红柿加工企业，其中的奥秘值得探讨。本文拟采用复杂自适应系统（CAS）理论，通过分析复杂自适应组织中主体的角色互动行为，解读晨星公司的自组织管理模式。
　　 二、 组织主体与角色互动
　　 一般来说，组织就是为了某一目的而聚集起来的人的集合体。管理中对待人的态度与行为，都跟认知主体特定的人性观有关。纵观管理思想史中各种人性观，从经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、文化人假设、复杂人假设等等，都将人作为“单向度”的人来理解，即从人性中的某一方面抽象出来，从而导致了管理理论只局限于实践人性中的某一方面或某一层次。因此，应该回到组织主体的本性来思考组织如何形成秩序的问题。
　　 德国著名现象学哲学家舍勒认为：人的本质是精神性，“人是在自身中超越于一切生命及其价值，即整个自然之上的生物。人是这样一种生物，其心理已从生命的依从升华和解放为‘精神’”。而“精神本质的基本规定便是它的存在的无限制、自由，——或者说它的存在中心的——与魔力、压力，与对有机物的依赖性的分离，与生命乃至一切属于生命的东西，即也与它自己的冲动理智的可分离性”。也就是说，人具有超越生命依从的自由精神性，而不是“单向度”的人。德国哲学家、文化哲学创始人卡西尔认为：人性并不是实体性的东西，而是人自我塑造的一种过程：真正的人性无非就是人的无限的创造性过程。换句话说，人的本质只依赖于自身精神价值的实现而不依赖于外部的环境。诸如外部的财富、地位、社会差别，甚至健康和智慧的天资——所有这些都成为了无关紧要的，唯一要紧的就是灵魂的意向、灵魂的内在态度。因此，哲学家们对于人性理解是十分清晰的，即人具有精神性;相应地，组织主体也应被看做是具有自由精神性和无限超越性的意志体。
　　 毋庸置疑，在组织实践中，任何人都不喜欢被管理。那么，具有精神性的组织主体如何进行合作协调而形成组织秩序呢？角色互动理论提供了有益的探索。角色是指与组织结构中给定的地位相联系的一套行为期待，组织成员根据相互期待进行有效的协调合作。因此，角色互动是指组织成员之间依据相互的工作地位和身份而形成一整套权利、义务的规范与行为模式。布鲁默总结了互动论的三个基本原理：第一，我们依据对事物所赋予的意义而对其采取行动;第二，我们所赋予的事物的意义源于社会互动;第三，在任何情况下，为了赋予某种情景以意义，并决定怎样采取行动，我们都要经历一个内在的阐释过程--我们"与我们自己的交流"。因此，组织主体之间角色互动的基本原理可以表述为：一是组织主体之间依据相互期望进行适应性地互动;二是组织主体的相互期望源于工作流程中的相互需求;三是角色互动的有效性还有赖于组织主体自身对相互期待的内在理解和认同。
　　 三、 组织的复杂自适应性
　　 任何组织都是由组织主体通过角色互动而构成一个有秩序的系统，有两类形成秩序的基本方式：一是通过理性的权责关系形成自上而下的刚性组织结构;二是由员工通过角色互动形成自下而上的动态柔性结构。我们把后者称为自组织结构，相应地，宜从复杂自适应系统的角度来理解这种组织秩序中角色互动的建构机制。
　　 复杂自适应系统理论是1994年圣塔菲研究所创始人之一的霍兰教授提出的，最基本的思想就是“适应性造就复杂性”，系统中具有主动性和适应性的主体（Adaptive Agent）能够持续“学习”或“积累经验”，调适自身的结构和行为方式，并在与其它主体和环境的交互作用中，共同促进系统自身的生成和演化。霍兰将适应性主体分解为4个特性（聚集性、非线性、流、多样性）和3个机制（标识、内部模型、积木）：
　　 聚集（Aggregation）：主要涉及简单主体的聚集作用必然会涌现出复杂的大尺度行为。
　　 非线性（Non-linearity）：主体之间的关系并非是简单的线性关系，而是具有非线性的复杂性，并在交互作用中具有整体大于部分之和的效应。
　　 流（Flow）：在主体与主体之间、主体与环境之间存在着物质流、能量流和信息流，随着时间的流逝和经验的积累而呈现变异适应性（Changing Adaptation）的模式，具有乘数效应和再循环效应。
　　 多样性（Diversity）：任何单个主体的持存都依赖于相应的环境，从个体层面上看，正是由于主体和环境之间以及主体之间相互作用和不断适应的过程，使得个体之间的差别不断加大，最终形成分化，从而表现出个体类型的多样性;从整体来看，表现为宏观上“结构”的“涌现”，即所谓“自组织现象”的呈现。
　　 标识（Tagging）机制：标识是为了相互聚集和边界生成而普遍存在的一个机制，能够促进选择性相互作用，并允许适应性主体在一些不易分辨的主体或目标中进行选择。
　　 内部模型（Internal Model）机制：系统中的各类主体，都具备预知的机制和能力，主体必须在大量涌入的输入中挑选模式，将其转化成变化的内部结构，并能够被主体能所预知。
　　 积木（Building Block）机制：在现实情况中，内部模型必须立足于一个不断演化的环境中的有限样本上，即“积木”，使用积木生成内部模型，是复杂适应系统的一个普遍特征。
　　 复杂性的内涵非常广泛，《大英百科全书》描述了系统科学中八种复杂性的属性特征：不可预测性、连通性、非集中控制性、不可分解性、奇异性、不确定性、不可计算性和涌现性。 　　 因此，我们应该把组织看做一个复杂的自适应系统。具有精神性的主体通过角色互动相互适应、相互依赖，必然会涌现出复杂的大尺度行为;这种角色互动绝非是简单的线性关系，而是通过理解、期望、互利等复杂的交互作用形成整体大于部分之和的效应;通过角色互动，精神性主体创造性地相互协调合作，以满足相互期待的工作需求;正是由于组织主体之间的不断调适的交互过程，涌现出组织秩序范畴的自组织现象。从而，使得组织呈现不可预测性、非集中控制性、不确定性和涌现性等特点。因而，企业组织作为一种复杂自适应系统，是通过员工的演化适应性这只“看不见的手”，每个人做自己擅长的事情，并通过交互网络形成非线性的自组织结构，在共同演化中实现企业和个人的功能目标，其基本机理可以表现为图1。
　　 四、 组织的复杂自适应特征
　　 1. 从要素上看，每个成员都是创造性适应的精神性主体。每个人都具有主体性，存在于个人和社会所赋予的意义之网中，并在日常生活、生产过程中筹划着生命的各种可能性，因而具有主体的能动性、创造性和适应性。在企业组织中，人不仅仅限于为了经济利益而进行理性算计的“经济人”，而是能够为了自我实现，通过沟通交流和同事合作协调，创造性解决相关的顾客需求，并在这种角色互动中找到自己在企业中最佳的“生态位”。
　　 2. 从过程上看，企业组织的成员通过角色互动的机制进行交流和合作，以满足组织和个人的目标。组织作为复杂自适应系统，是一个开放的复杂系统，系统内外每时每刻都在进行着物质、能量和信息的流动。物质资源的流动是以人的价值意义的实现为中心进行配置的，人的价值意义的实现基于组织中的个体人格和实践需求的互动，在这种互动中形成成员的角色。角色是指附着于组织中成员“生态位”上被期望的行为、被惯习规范的行为和要履行的组织义务。通过组织场域中成员的实践角色互动，组织成员以分布式决策的方式进行原料、技术、信息、资本等资源的适应性配置。因此，组织流程呈现出网络化的并行流动的动态特征。
　　 3. 从结构上看，组织成员的角色互动涌现出有序的柔性结构。形式追随需求，组织结构由追求需求价值的主体的角色互动建构而成，同时也制约着主体的角色互动过程。组织成员与自我、与同事、与顾客以及与一切利益相关者之间的角色互动，可能出现错误，也可能由于认识的局限做出并非最优的决策，但是，这些看似杂乱无章的试错行为组合起来却能够形成自发的组织秩序，即无序中生成有序，从而基于不同的角色形成相互嵌套的层次结构。同时，适应性主体的分布式决策也并不要求时空上的聚集，可以是分散的，从而组织的边界表现出模糊、泛化和无限延展的特点。
　　 4. 从功能上看，适应性主体的角色互动所形成的动态网络和柔性结构，能够对环境变化做出快速响应。通过复杂自适应组织中主体的角色互动，使得个人—组织—社区—产业—社会—环境的嵌套层次处于共生的联结中，通过不断进行的动态演化，变中求变，增强了企业的生存能力。组织复杂自适应系统的功能主要表现在以下六个方面：①通过快速、便捷的员工—顾客互动满足顾客价值，是组织的首要功能;②通过适应性主体的分布式决策，避免了刚性组织在环境不确定条件下的经营风险;③柔性组织剔除了科层组织的中间层次，减少了管理成本;④自组织管理尊重员工的精神性，可以形成超越功利性的组织文化，增强组织成员的忠诚度;⑤自组织的非线性系统处于不均衡状态，具有不可预测性，促使管理者转变僵化的传统管理思维;⑥组织的复杂自组织行为作为一种普遍的现象，呈现了适应性主体角色互动的本来面目，为我们重新反思传统的管理理论以及依据教科书进行的管理实践活动提供了一个参考系，具有重要的理论和实践意义。
　　 五、 美国晨星公司的实践
　　 位于加州萨克拉门托附近的美国晨星西红柿公司，成立于1970年，有正式员工400人和3 000名兼职人员，每年加工番茄量的量占加利福尼亚的40%，是世界上最大的西红柿加工商。九十年初创办人克里斯·鲁弗（Chris Rufer）为公司设定了三条原则：①人最幸福的是能自行控制自己的生活;②每个人人都会思考，都有活力，能发挥创意，并能表达对别人的关怀;③最佳的人类组织不是科层组织，应如志愿团体一样不需要外人管理，而由参与者相互协调管理。
　　克里斯·魯弗的三条原则体现了复杂自适应系统理论的基本理念：一是前两条表达出尊重组织成员的主体性地位，充分信任员工能够通过创造性适应活动，在服务顾客需求的基础上实现自我价值，追求幸福;二是参与者相互协调的管理体现了自组织的管理模式，通过相互协调、角色互动形成自我管理，这种“无为而治”的自我管理才是最优的管理模式。
　　晨星公司在长期的自我管理实践过程中，形成了自己的自组织特点：
　　 1. 没有管理者。每个人成为公司的主人，每个人都为自己的行为负责，在互动中合理分配利益。无需听从他人的指令，每个人主动与同事、客户、供应商等利益相关者进行沟通并协调彼此的活动。
　　 2. 自组织制定同事间的理解备忘录。晨星公司让员工相互之间达成协议，每年员工都要自觉与工作关系最为密切的同事制定一份同事谅解协议，作为员工之间相互承诺的行为指南。理解备忘录强化了员工之间角色互动的组织内横向联系，从而建构同事之间基本的情感和信任联结。
　　 3. 诚实地履行承诺。所有成员都是相互负责任的决策者，没有正规的组织领导，全体成员都是自己的管理者。自我管理的关键要素是诚信承诺和遵守承诺，每个人都要为自己的行为负责。
　　 4. 权威源于奉献。没有自上而下的强制性权威，权威产生于员工为同事提供的有效帮助，由此产生相应的在组织中的影响力。由于晨星没有科层组织的层级结构和职衔，因而也就没有职业发展规划和晋升阶梯。但这并不意味着分配均等，在任何一个互动角色中，有才能的员工都会得到大家一致认可，相应的薪酬水平也会高，薪酬的高低取决于公认的贡献。
　　 5. 人人为人人服务的内部协调机制。良好的管理意味着良好的协调，晨星公司将内部竞争转换为相互服务，竞争在于个人为他人或组织所做的贡献，而不是相互的诋毁和高薪酬。要获得同事或组织的尊重，员工就必须掌握新的技能，或创新性地为同事提供服务，在这样的组织文化氛围中就形成了人人为人人服务的内部协调机制。 　　 6. 持续小创新。在晨星，变革是自下而上的，分布式决策决定了公司的小变革都是从员工的相互服务中涌现的。晨星公司鼓励创新，排除了职责岗位对创新的干扰，即员工依据个人的技能和服务他人的效果承担更大的职责。每个人机会均等，都有权在遵守相互承诺的基础上提出改进建议，从而保证了创新在持续改进的协作流程中不断生成。
　　 如何通过组织成员的角色互动形成自组织管理，晨星公司的管理实践做了很好的诠释，也给我们很好的启示。当我们习惯于科层组织的计划-控制时，或许需要换一种思维方式：相信员工、尊重员工，让员工在实现自我价值时奉献他人，或许这种没有管理的管理才是最好的管理，还是让自由的人去自由联合吧！
　　 六、 结论
　　 本研究在重新审视组织主体本质的基础上，认为组织主体具有精神性的本质，组织主体之间的角色互动将组织建构成一个复杂自适应系统，该系统在组织主体的创造性互动过程中形成一个动态网络和柔性结构，以实现组织和个人的功能目标。最后，以美国晨星西红柿公司的自我管理实践为案例，验证了基于角色自组织管理的现实可行性。当然，本研究只是自组织管理的一种探索性研究，同时，復杂自适应性组织的实践模式还需要做进一步的研究。
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　　作者简介：马晓宇（1983-），男，河南省濮阳市人，南开大学商学院2013级博士生，研究方向为国学与管理哲学、企业文化。
　　收稿日期：2019-02-23。
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