基于心理契约违背的员工离职分析及管理

来源:用户上传      作者: 李　磊　郭　楠

　　[摘要] 保持合理的离职率成为近年来企业人力资源管理当中一个热门话题。本文从心理契约理论入手，对员工心理契约违背进行相关分析并试图找出心理契约违背对员工离职的相关影响，提出通过人力资源管理引导员工在其职业生涯各个阶段的心理契约，建立基于心理契约的人力资源管理策略，从而使组织可以主动应对员工的离职行为。
　　[关键词] 心理契约 心理契约违背 员工离职
　　
　　一、引言
　　
　　随着市场经济的建立和完善、员工流动观念的更新、人才招聘信息的及时共享，使得员工主动离职行为越来越活跃。如何对员工进行离职管理，已成为企业人力资源管理的一大重点。对员工进行离职管理，首先要明白员工离职的原因。从上世纪60年代开始，组织逐渐认识到，除了正式的文字性的契约外，非正式，隐性的心理契约已经成为企业与员工之间非常重要的联系。本文从心理契约违背的角度出发，找出心理契约违背对员工离职的相关影响，提出建立基于职业生涯发展各个阶段的防止心理契约违背的人力资源管理策略，从而使组织可以主动应对员工离职。
　　
　　二、心理契约及心理契约违背的相关研究
　　
　　1.心理契约
　　Schein(1980)认为在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望。李原认为组织中的心理契约指的是，员工个体对他与组织之间相互责任和义务的不成文的期望和信念。还有学者认为，心理契约是雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么，应得到什么的一组主观心理约定。
　　2.心理契约违背
　　Rousseau(1989)心理契约指的是员工所持有的关于员工与组织之间的相互义务的信念，虽然期望与义务的约定是非正式的、隐含的、甚至是一种默契，但这种主观性的理解一旦不同程度的遭到破坏，则会造成一系列不同的感受，即心理契约的破裂与违背。
　　Morrison & Robinson(1997)认为心理契约未履行会产生相应的认知评价与情感反应，在两者之间存在一个复杂的解释过程。他们提出了心理契约违背的动态发展模型，认为雇员感知到心理契约违背行为须经历三个阶段：承诺未履行、契约破裂和契约违背。
　　心理契约的理论基础是社会交换理论和公平理论，所以员工对心理契约违背的解释过程实际上就是一个归因和对公平性认识的过程。如果员工将这种违背归因于组织内部因素，员工便会降低自己的工作表现甚至会出现离职的情况；如果员工将这种违背归因于组织外部的主观不公，则员工更容易出现心理契约的违背。导致心理契约违背的可能是因为组织决策的不透明、沟通反馈的不充分、员工自我认识不够等原因。
　　
　　三、心理契约违背对离职行为的影响
　　
　　按照Tumley与Feldman(1996)的观点，在心理契约违背发生后，员工的反应基本上可以概括为四类：一是离职；二是降低职务内绩效；三是降低职务外绩效；四是出现反社会行为。可见，心理契约违背后，员工的一种极端行为表现就是离职，除此之外还表现为员工抱怨、提意见、忠诚度下降等。根据他们两人的观点, 就个体特性而言, 那些心境比较消极悲观、公平感意识强、正直感强的个体一旦体验违背，会倾向于做出消极的反应方式；就组织的实践来看，如果造成差异的原因是公平的程序，并且组织以一种尊重的、有礼貌的方式告知员工，或者组织采取了一系列的补救或补偿措施，那么员工就不太可能采取消极的反应方式；从外部的劳动力市场状况来看, 如果离职成本较高，那么员工也不太可能采取消极的反应方式。由于离职对于雇员的生活、家庭和职业生涯等都有非常重大的影响，雇员一般都会仔细考虑之后才会选择主动离职，因此，提前了解雇员的离职倾向有利于企业尽早采取措施，减少雇员的主动离职率。
　　
　　四、合理运用心理契约进行人力资源管理
　　
　　1.招聘阶段――创建心理契约
　　招聘阶段是创建心理契约的基础，招聘人员应清楚地传达关于职位、组织的各种信息，明白应聘者的真实期望、兴趣、专业技能等，从而创建合理的心理契约
　　工作预演。通过招聘人员提供切合实际的工作预演(Realistic Job Preview)，即口头传述、书面材料、录像等向应聘者说明工作的真实信息，介绍组织的情况和将要签订的劳动合同的内容，使他们认清自己的权利与义务。
　　科学合理的招聘手段。采用各种方法进行员工招聘，通过科学合理的招聘手段可以对应聘者有一个全面深入的了解，能够更为科学的判断应聘者是否适合从事该项工作，如《16种人格的因素问卷》、《明尼苏达多项人格测验》等。
　　2.适应阶段――加强心理契约
　　员工进入工作状态后，如果组织所提供的条件与员工心理契约产生矛盾，且员工与主管在工作中的沟通不能达到使契约清晰化的目的，就会导致员工重新修正自己的心理契约，强的负面影响就会引发员工违背心理契约，产生离职行为。
　　注意员工心理变化，及时进行沟通。当员工慢慢熟悉了工作环境、组织管理等情况以后，他们起初的热情会慢慢淡化。一方面可能是企业没有兑现自己的承诺，另一方面这也是新员工进入到工作状态的一个过程。这时，就要求人力资源部或者用人部门的有关主管要及时提供与员工沟通交流的机会，让他们自由的表达心中的不满，以减少员工产生心理契约违背的几率。
　　迅速使员工认同企业文化。认同企业文化可以让员工更加理解企业、能够使员工个人目标与组织目标更好的协调，使员工的个人价值观和追求能够在实现组织目标的过程中得到体现。
　　3.稳定阶段――维护心理契约
　　提供体现公平的薪酬回报。企业在设计薪酬体系时，不仅要考虑企业内部也要考虑企业外部，不仅要考虑到薪酬的绝对数也要考虑到薪酬的相对数，即企业的薪酬体系要具有外部竞争力、内部公平性，要能体现出个人能力的差别。
　　提供培训机会。根据岗位特点、员工兴趣、企业的需要为员工量身订制相应的培训计划，更新员工的知识和技能，为员工提供充分发展的空间和机会，增强员工的心理契约。
　　帮助员工进行职业生涯规划。管理者通过与员工的沟通，发现员工的兴趣爱好，为员工提供职业生涯机会的评估，辅助员工树立自我发展的职业生涯路径的思路，协助制定具体的行动计划和措施。
　　对心理契约进行分类管理。在职业生涯初期，员工看重的是企业能给员工提供多大的发展平台；在职业生涯中期，员工关心的是组织的发展能给自己带来什么，比如说薪酬的增加、福利的提高；在职业生涯后期，员工关心的是工作的稳定性，不希望有太多的变动；在离职退休阶段，他们关注的是退休后的生活保障。因此，企业应该根据员工所处的各个不同阶段，采取针对性的措施对员工的心理契约进行管理，抓住各个时期员工所重视的需求进行差别对待，维护员工的心理契约。
　　
　　参考文献:
　　[1]Rousseau:“Psychological and Implied Contracts in Organizations”[J]. Employee Rights and Responsibilities Journal, 1989
　　[2]Tunley,W. & Feldman, D. A Discrepancy Model of Psychological Contract Violations, Human Resource Management Review, 1996
　　[3]Morrison & Robinson “When Employees Feel Betrayed: A Model of How Psychological Contract Violation Develops”[J].Academy of Management Review,1997
　　[4]Schein:“Organizational Psychology”[M].1980
　　[5]李原郭德俊:组织中的心理契约[J].《首都师范大学学报》（社会科学版），2002
　　[6]冯友宣戴良铁:影响企业员工离职的原因分析及管理对策[J].《商业研究》，2005
　　[7]:陈加洲方俐洛凌文辁:心理契约的内容、纬度和类型[J].《心理科学进展》, 2003

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