大型央企全面预算管理体系困境与优化对策

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　　摘要：目前我国经济已经进入了快速发展的阶段。随着改革开放和市场化的发展，我国企业软实力也在不断增强。对于企业来说，如何在激烈的市场竞争中夺得头筹，就需要对于全面预算加以管理，现代化的企业发展中全面预算管理是重要的制度之一。全面预算管理掌握着企业内部的发展状况，也加强着企业和集团之间的管控，有助于提升企业经济效益。本文主要基于中央企业全面预算管理的现状和困境进行分析，重新构思全面预算管理体系，形成一个科学全面的预算管理方式，从而提出优化企业全面预算管理体系的对策。
　　关键词：全面预算管理;困境;对策
　　全面预算管理是一项要全员参与的活动，是现代企业管理中不可缺少的一个系统性工程。全面预算管理是为了帮助企业在日常运营中，对于资金进行有效支配而提出来的。全面预算管理的关注重点是从利润延伸到了业务的预算，不断加强对于资产负债的预算和现金流量的预算。全面预算管理的完善，可以有效提高企业自身经济效益，成为了当前央企不断发展的关键。对于中央企业来说，促进全面预算管理体系的完善，有助于促进企业的发展和稳步提升。如何做好全面预算管理，提升集团内部竞争力来应对各种各样的国际和国内形势变化。
　　一、央企的全面预算管理体系评价现状
　　（一）全面预算管理模式
　　中央企业目前运用的预算模式为多种模式相结合的全面管理体系。主要的全面预算管理模式为参与性预算管理模式、结合协商型预算管理模式。预算是从下至上而形成的，但并不是全员参与的。参与方式和管理模式，是根据高级管理层的具体安排而不断变化的。
　　（二）全面预算管理的组织部门
　　对于全面预算管理机构来说，它不是一个特定机构，而是由公司内部财务部负责管理。我们一般认为财务部负责的预算工作，除了全面预算指标之外还有经济运行的考核指标，对于经济运行的相关数据收集，也是由组织部门作为主要的考核依据而执行的。
　　（三）预算管理体系的编制
　　大型中央企业公司，其预算管理体系是由各部门来编制自己的预算方式。大多数是以编制制度来实行，通过对全公司的预算进行整合，存在的问题就是各部门之间的计划有些不完整，计划重复叠加。对于完成目标计算所需要的预算，可能会超出预算估值。这会是预算部门和编制部门中存在一些问题，尤其是对于预算编制等基础知识不够理解的部门来说，在上报预算资料时就具有一定的随意性。
　　（四）预算的实施与监督
　　对于现阶段来说，大型中央企业公司的预算执行和监督，目前仍处于非定期的初级阶段。对预算指标的计算，往往是按照每一个部门各自的指标进行执行和监督。对于预算的监控，各部门之间的管理人员在执行时，金额进出的记录有所缺陷。管理的人员大部分在实际费用和预算费用方面存在偏差，这就会导致部门管理人员所进行的预算，在执行和监控方面做得并不完善。没有进行高效的预算执行和监督，就会给企业自身带来一定的负担。
　　二、大型央企实施全面预算的管理主要存在的困境
　　（一）预算目标和发展战略之间衔接不够
　　预算的初衷本就是在型号项目开展过程中制定行动方案，来保证长远目标的落实和开展。但是企业在具体实施过程中，为了追求预算目标的光鲜而忽视了战略目标相互结合。最主要存在的问题就在于在战略目标制定方面不够清晰，所以预算自然也不够明确。决策者没有正确认识到预算和战略之间的关系，没有相互连接。而是根据以往经验的认知，极易导致预算和具体决策的脱节。目标在实现过程中会偏离方向，全面预算管理体系形同虚设。
　　（二）价值链和业务链上没有进行深度的融合
　　很多企业的管理层大部分都认为预算是财务部门的事情，对于预算来说他们的参与程度不高。其实业务部门和财务部门还是存在一定偏差的，财务部门不能完全了解业务部门的发展需求和资源投入。这样一来在预算方面的制定就会有所偏颇，很多时候财务部门就需要对于投入产出比之间的协调问题加以研究。需要公司的业务部门和财务部门相互联系，对于公司日常开销中的收入、成本、资产进行编制预算。公司拥有强大的科技实力，但同时公司在开展项目过程中需要对生产运营中的成本进行有效预算及审核。
　　（三）入口安排和结果考核并没有成为闭环
　　企业预算编制方面的质量相对来说较高，但整个预算执行过程中考核并不严谨。考核科目和预算的科目无法对接，就谈不上决策时的监督和考核了。尤其是预算科目，是根据内部管理需求来进行设置的，绩效管理相对来说也是较为粗放的企业。完成经营目标的情况下，需要降低企业调整预算的门槛，对于预算进行一定的约束。技术研发部门的技术创新过程中，对于管理节约的投入，并没有激励政策。很多单位和员工很容易形成有预算就把钱花完的想法，这就会导致预算和最后研发费用往往不能相统一。
　　（四）缺乏有效的管控工具将想法落地
　　公司内部最大的问题就是缺乏有效的管理规则和标准。很多企业在制定成本定额的时候，没有对预算进行合理的统筹规划。尤其是在双方信息不对等的各个单位之间，预算编制就会存在问题。公司就需要根据公司内部自身的发展现状，具体问题具体分析来进行预算编制。现阶段来说，预算编制缺乏高效便捷的信息系统，企业信息系统并没有按照数据的集成和业务信息以及财务信息进行编制。
　　三、提升全面预算管理水平的对策
　　（一）健全预算管理团队，增强预算的管控力
　　首先需要健全预算管理的组织机构。明确各个单位之间的预算决策机构、工作机构和责任机构之间的具体责任。尤其是对预算开展过程中的统筹组织和分工需要明确，要按照一定专业标准去进行审核，明确各专业的研发预算和业务预算之间的编审工作，加强对预算的全面管理。同时也要组建预算研究工作小组，可以选择集团内部优秀的员工组成预算智库，针对工作中的难点，结合相关目标和工作经验，以课题研究和探讨的方式，针对公司研发时所需要的预算进行全面统计和管理，明确全面预算管理的发展方向、管理理念和具体工作内容的实施。
　　（二）完善目标确定機制，提升资源的统筹力量
　　集团总体的预算目标要实行先下后上的预算目标核算。集团总部根据战略发展和具体的负债水平以及盈利能力，对于各个部门之间的经营目标进行编撰预算草案。强化总部对于预算目标的科学指导，在进行预算的过程中要以公司盈利的利润和资产负债率等多个方面加以预测。核对全年做研发工作时的预算标准和资金比例，对于预算目标进行及时的建立。建立明确的数理分析模型和财务分析模型，有效的以统计方式来寻求数据的规律，做好科学的预算决策。
　　（三）建立业务管控模型，深化业务单位和财务部门联系
　　业务预算模式方面要将业务部门和财务部门相互连接。首先是要将业务进行一定的细分，对于每一个业务开展时所需要的成本费用，要进行精确化整理，再交由财务部形成全面的预算分析模型。对于项目工程开展来预算的工作要精确到研究业务量、价格、成本、利润等多方面进行一定的进度曲线分析。
　　（四）强化预算的执行，激发对预算管理的激励和约束能力
　　建立全面的考核体系，根据业务部门不同版块设置具体的考核目标，针对生产服务科技研发等多个环节。预算过程中，要确保预算指标是否完成预算的目标值，同时还要考核上半年预算的实际情况，增强预算考核的科学性和合理性。对于预算的指标，要进行细化的分解，制定明确的考核分解路径，建立健全经营管理理念和工资标准，有效的提升预算的质量。
　　四、结束语
　　综上所述进行全面预算管理的时候，要尽早发现不适合的预算评价指标，加强对预算的内部核查，加强监督和评价，及时发现预算管理体系中存在的问题。充分加强各业务信息数据的统计，将预算目标和预算指标相联系，提高预算编制效率，从人员和资产等进行合理的预算编制，满足全面优化的预算管理。
　　参考文献：
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　　[2]罗佳，李兴彦，陈艳波，崔涵，倪帅，顿伟.央企全面预算管理体系分析与重构[J].企业改革与管理，2017 （08）：13-14.
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