公司全面预算管理体系改进研究

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　　摘要：当前公司的全面预算管理体系中普遍存在着不少的问题，本文首先对全面预算管理的内涵、理论基础以及价值进行了研究，然后从管理意识不足、管理制度滞后、管理组织欠缺、管理方法陈旧、管理考评乏力等方面分析了管理体系的问题所在，最后就如何改进管理体系提出了对策。
　　关键词：公司管理制度;全面预算管理体系;管理考评;改进措施
　　中图分类号：F275 文献标识码：A
　　0引言
　　全面预算管理是当前公司预算管理中非常重要的管理方式，在提升公司预算管理效果中有着显著的优势。目前，不少公司已经初步了构建了全面预算管理体系，涵盖机构建设、制度建设等多项内容，但体系建设中仍然存在着不足之处，需要加以改进。
　　1全面预算管理研究
　　1.1全面预算管理的内涵
　　全面预算管理是一种系统化的预算管理活动，指企业在未来的特定时期内，为了实现预算管理目标而执行的具有全面性的具体详细的计划和措施，是传统预算管理的细化、深化。作为系统化的预算管理活动，全面预算管理包括决策、编制、控制、考评等四个主要环节，涵盖销售、利润、成本、现金四种中心模式。
　　1.2全面预算管理的理论基础
　　全面预算管理不仅具有广阔的应用价值，更有着深厚的理论基础，比如，公司治理理论。公司治理问题的产生主要源于现代公司经营权与所有权的分离，委托代理的治理模式需要寻求有效的治理结构，预算管理对解决治理问题有一定的价值。又如，内部控制理论。内部控制理论是管理学的重要理论，指组织为了实现特定的发展目标而采取的一系列控制措施，全面预算管理属于内部控制的范畴。
　　1.3全面预算管理的价值
　　全面预算管理作为预算管理的重要形式，在公司中的应用具有重要价值，首先，从预算管理而言，全面预算管理具有系统性，能够提高预算管理的水平，克服传统预算管理中的问题;其次，从企业战略管理而言，全面预算管理的执行能够有效提升公司的内部治理水平，促进公司战略发展。
　　2公司全面预算管理体系中存在的问题
　　2.1全面预算管理意识不足
　　预算管理是公司财务管理乃至战略管理的重要环节，全面预算管理则是当前预算管理中的有效方式，对公司的预算管理乃至内部治理、长远发展均有着重要的意义。然而，就当前公司全面预算管理的现状而言，普遍存在全面预算管理意识不足的问题。之所以会出现此种现象，主要和以下两点因素相关，首先，领导层对预算工作缺乏足够的重视，没有深刻地认知到预算工作的重要性。不少企业管理者将企业发展的重点落在市场的拓展以及产品、服务的销售上，对预算管理缺乏明确的意识，在企业管理中没有对预算管理给予过多的重视，导致预算管理长期处于较低的水平，影响了公司的长远发展;其次，企业对全面预算管理缺乏正确的认知。作为一种新型的预算管理方式，全面预算管理虽然有着非常显著的应用价值，但在实际的预算管理工作中，不少人对全面预算管理的认知仍然停留在简单的概念层面，对全面预算管理的内涵、特点、价值、前景等均缺乏深入的了解，这些都严重制约了全面预算管理体系的改进。
　　2.2全面预算管理制度滞后
　　全面预算管理体系是以全面预算管理为中心内容的体系，涵盖多个方面的元素，其中管理制度居于最为核心的地位，可以说，管理制度的建设水平直接决定了全面预算管理体系的运行效能。当前，公司普遍存在着预算管理制度建设滞后的现象，主要表现在以下两点，一是，制度建設缺乏深入性，没有有效涵盖全面预算管理工作的实际需要。一些公司虽然根据全面预算管理工作的要求，构建了制度，但制度多以总章的形式呈现，没有从全面预算管理中的预算编制、预算执行、预算监控、预算考评等角度出发，来细化制度内容，导致制度在实际的操作中缺乏可行性，削弱了制度的效能;二是，制度建设缺乏权威性。任何制度，都必须落到实处，才能真正实现制度的价值。在公司全面预算管理中，不少制度自制定后便束之高阁，最为典型的便是预算执行管理制度，尽管制度中明确规定了预算执行中需要注意避免的问题，但公司并没有对执行环节中存在的问题进行及时的归纳总结，也没有对相关负责人进行有效的处罚，使得制度缺乏权威。
　　2.3全面预算管理组织欠缺
　　“麻雀虽小，五脏俱全”，无论对何种类型、何种规模的公司而言，组织机构建设都是全面预算管理体系建设与完善中的重要内容。健全的组织机构不仅是全面预算管理体系正常运行的前提，也是保障全面预算管理体系价值发挥的关键。当前公司在全面预算管理组织机构的建设中普遍存在着一些问题，主要表现为以下几点：一是缺乏事权统一领导性组织机构。一些公司仅仅根据全面预算管理的具体流程设置了一些针对性强的组织机构，比如预算编制机构，全面负责预算编制的工作，但没有从整体领导的角度出发，设置预算管理委员会，导致各机构在工作中存在着各自为政的现象，影响了预算管理的效果;二是组织机构的建设缺乏系统性。全面预算管理涉及的环节较多，每个环节都应该由专业的组织机构负责，但在实际的建设中，很多公司仅仅建设了编制机构，没有建立协调机构以及反馈机构;三是在组织建设中没有明确的组织的职责以及工作范围，导致组织机构在工作中存在无序性。
　　2.4全面预算管理方法陈旧
　　管理方法是预算管理中最为重要的内容，而预算编制方法则是预算管理方法的核心，有效的预算编制方法，不仅可以提高预算编制的科学性，对后续预算执行工作的开展有着很好的价值。就当前公司预算编制的现状而言，编制方法存在陈旧性的现象，没有紧扣预算编制工作的实际需要，做好预算编制方法的创新工作，严重影响了预算编制的效能，对预算工作的深入开展产生了负面影响。一是固定预算法，公司根据预算管理的实际需要，设置了明确的预算指标额度，没有充分考虑到环境变化以及突发事件可能对预算编制带来的影响，导致预算缺乏良好的适应性;二是增减量调整预算法。部分公司在预算编制中，非常重视以往预算编制的基础性工作，多以以往的预算编制作为基础，进行增量或减量操作，此种编制方法看似可以减轻预算编制工作的负面，却使得预算编制工作不可避免地受到了既有预算编制经历的影响，容易出现脱离现实的现象;三是定期预算法，一些公司在受市场波动较大的预算编制中也采用了定期预算法，严重降低了预算的适应性。 　　2.5全面预算管理考评乏力
　　考核评价是预算管理中的重要内容，借助考核评价，不仅能够将全面预算管理的流程与结果有效地展现出来，对后续预算管理工作的开展同样有着不容小觑的作用。但当前公司在预算管理的考评中存在乏力的现象，未能真正构建起有效的预算考核评价机制，严重削弱了预算考核评价的实效性。一是在预算考核评价的方法采用中缺乏科学性。一些公司从准确性的角度出发，采用了量化分析法，借助对财务指标的良好分析来考核预算执行情况，却忽略了非财务指标以及定性分析在考核评价中的作用，未能全面发挥考核评价的价值;二是在考核评价中未能做好指标偏离的因素分析工作，难以真正把握预算管理中的关键因素，导致预算管理投入与效果相偏离;三是未能构建完善的追责机制，没有将预算考核的结果与公司的奖惩机制结合起来，针对未能不折不扣完成预算执行任务的工作人员缺乏必要的惩戒措施，削弱了全面预算管理的执行效果。
　　3公司全面预算管理体系完善对策
　　3.1提高重视程度
　　全面预算管理作为一种有效的预算管理方式，在现代公司的预算管理中发挥着非常重要的作用。构建并完善全面预算管理体系，是公司优化预算管理水平，提高公司核心竞争力的有效举措。因此，公司需要高度重视全面预算管理体系的完善工作，将其作为公司内部治理结构优化的重要内容。一是公司管理层要从思想上深刻地认识到全面预算管理体系的重要性。作为公司未来发展的决策者，管理层要具有宏观的视野以及战略发展的眼光，对全面预算管理之于公司预算工作乃至财务工作、战略发展的重要性，将全面预算管理体系的构建与完善作为现阶段公司预算工作开展以及内部治理完善的有效措施，不断加强全面预算管理体系完善中的人力、物力、财力支持力度，提高全面预算管理体系作用与效能的同时，在全公司范围内营造良好的全面预算管理氛围;二是公司要加强员工的全面预算管理培训。全面预算管理是一种以全面性为主要特征的管理方式，渗透到公司预算管理的各个流程、各个环节，因此，需要全体员工的广泛参与。公司要以培训为主要方式，借助集中培训、轮流培训、主题培训等多种方式来有序地提升员工全面预算管理的认知能力，让员工认知到全面预算管理在公司预算管理乃至发展中的重要性，提升公司的整体重视程度。
　　3.2加强制度建设
　　“没有规矩，不成方圆”，在公司全面预算管理体系的构建与完善中，制度建设居于最为核心的地位，制度建设不仅是公司全面预算管理体系建设中的重点内容，也是保障全面预算管理体系更好地发挥作用的必然要求。当前公司在全面预算管理体系的构建中正处于起步阶段，制度建设也有很大的欠缺与不足，对此，公司需要从以下两点出发，来加强制度建设：一是紧扣全面预算管理工作的实际需要，细化制度建设的内容，提升制度的覆盖范围以及可操作性。全面预算管理以预算为管理对象，以全面为主要特点，在制度建设中必须突出此两点内容，具体而言，便是在一般性制度建设的基础上，要以预算管理工作的实际需要为出发点，制定更为具体的制度，比如预算编制制度;预算执行制度;预算控制制度;预算执行考评制度等。二是严格制度的执行效能。制度的权威性不足是导致全面预算管理体系难以有效发挥作用的重要因素，因此，公司不仅要重视制度的建设与完善，更要加强的制度的执行，尤其是针对违反制度的现象要予以坚决的惩处，比如在预算执行中，对故意破坏预算执行制度，执行不力或违规执行的现象，不仅要追究具体负责人，更要追求直接领导者，提高制度在全面预算管理中的震慑作用，优化全面预算制度管理体系。
　　3.3健全组织机构
　　对公司全面预算管理体系而言，组织机构是非常重要的内容，健全的组织机构不仅是全面预算管理体系建设中的重点内容，也是更好地发挥全面预算管理体系作用的基础元素。因此，公司在改进全面预算管理体系中，需要从组织机构建设的现状出发，采取好有效的措施。一是，构建统一性的预算管理机构。预算工作在对企业财务管理以及战略发展具有重要作用，因此，公司必须从事权统一的角度出发，设立统一性的预算管理机构，比如预算委员会，全方位负责预算管理工作的内容，直接对公司董事会负责;二是，构建全面性的预算管理机构。公司预算管理工作是一项非常专业复杂的工作，从历时的角度出发，预算管理工作分为预算编制、预算執行、预算监控、预算协调、预算反馈等多个环节，除了预算执行经由具体的部门执行以外，其他的环节都可以设置相应的管理机构，比如预算编制机构，主要负责预算编制资料的供给以及预算方案的编制，又如预算反馈机构，主要负责预算执行情况的反馈工作;三是，明确预算机构的工作范围以及工作责任。以预算组织机构为中心，根据组织机构设立的目的以及预算管理工作的需要，赋予不同组织机构相应的预算管理权限和责任，有效提升预算组织结构在全面预算管理中的作用，提高全面预算管理的效果。
　　3.4创新管理方法
　　公司全面预算管理体系中存在的问题是多方面的，而预算编制方法的陈旧性则是非常重要的因素。随着公司预算管理工作的不断深入，全面预算管理也处于动态性的发展状态下，紧扣公司预算管理的实际需要，创新预算编制的方法，是有效改进全面预算管理体系的重要措施。从当前全面预算管理体系的应用现状而言，创新管理方法可以从以下几点着手：一是采用弹性预算编制方法。传统的预算编制多为固定预算编制，伸缩性较低，难以有效应对预算执行中出现的突发状况，经常出现预算指标偏离的现象。弹性预算有效地扩大了预算的使用范围，不仅便于预算指标的调整，也有助于提升预算执行情况考核评价的客观性。弹性预算编制在指标选择中可以将正常标准的70%-110%作为业务量的范围，范围之内的预算偏差采用插补法来计算;二是采用滚动预算编制方法。不同的预算类型受市场波动的影响有别，比如销售预算，受市场波动影响较大，因此，难以采用定期预算，公司可以结合销售工作的实际需要，采用滚动预算的编制方法，紧扣市场的变化状况，及时地调整预算方案，提升预算编制的市场适应性;三是零基预算。零基预算以零为基点进行预算编制，不考虑以往的预算项目与收支水平，避免了之前预算工作的负向迁移。
　　3.5落实考核评价
　　对公司的全面预算管理而言，考评工作有着非常重要的地位，针对预算执行情况的考评，不仅是有效反馈预算执行情况的主要手段，也是公司激励机制构建的先决条件。因此，公司在全面预算管理体系的改进中，需要将落实考核评价作为保障性内容，并从以下几点出发，采取有效的措施。一是坚持定量分析与定性分析相结合的考评方式。定量分析与定性分析是全面预算执行考核评价中最为常见的两种方法，二者各有优势与不足，定量分析以财务指标的分析为基础，以直观的数据来呈现，具有精确性的特点，但在宏观把握中有所不足，定性分析以非财务指标的分析为基础，具有很强的概括性，但在精准性上有所不足，综合采用定量分析与定性分析能够发挥二者的长处，提高考核评价的效果;二是做好因素分析的导入工作。公司在全面预算管理考评中要以预算指标为评价中心，重点查看预算执行情况与预算指标之间的差别，借助因素分析的形式来总结归纳预算指标出现偏差的原因，得出预算控制的关键因素，并以关键因素为基础，明确预算责任中心;三是落实预算控制责任，根据预算执行的实际情况追责直接负责人。财务指标与非财务指标均有相应的责任中心（人）与之对应，在全面预算管理中要根据实际结果来事后追责，提升预算执行的力度。
　　4结束语
　　全面预算管理是当前公司预算管理的重要方式，而全面预算管理体系的建设与优化则是提升预算管理效果的重要举措。因此，公司需要以当前全面预算管理的实际情况为出发点，总结归纳全面预算管理中存在的问题，采取好有效的措施。
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