我国大型体育场馆改制的选择模式
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作者: 黎国庆
[摘要] 针对国有大型体育场馆管理体制的改革，本文提出可供选择的模式有公司治理、BOT和TOT、企业化管理以及委托经营管理等，其目的是改变我国大型体育场馆投资主体和功能单一，经营方式呆板，影响场馆综合利用，造成资产的闲置和浪费的局面。
[关键词] 体育场馆 改制 选择模式
对国有大型体育场馆管理体制的改革，应以开放投融资市场、开放经营市场、放开作业市场的思路考虑改革运作模式。为此，有以下模式可供选择：
一、公司治理模式
公司法人治理结构（Corporate Governance Structure）一词起源于西方经济学，是指由一套组织结构严密的自然人来治理公司而形成的组织结构体系。在《中华人民共和国公司法》总则中的第二规定：“本法所称公司是指依照本法在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司”。有限责任公司和股份有限公司是企业法人。有限责任公司，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。股份有限公司，其全部资产分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。
实际上，现行的国有企业都在按《公司法》进行大规模地改制。据国家经贸委的相关材料，目前在全国各地的由中央和地方管理的大型企业已有2000家进行了规范化的公司制改造，这既体现出政企分开取得了进展，也使企业内部改革有了明显成效，优胜劣汰的机制逐步建立。
将企业改组为公司,可达到多方面目的,如筹集资金；通过分权制衡的法人治理结构,实现科学民主管理；理顺政企关系,转换经营机制；降低投资风险等。将国有大型体育场馆以公司治理结构进行改造，特别是进行股份制改造，是一较为理想的改革模式。虽然目前我国国有大型体育场馆均未进行公司化改造，但部分社会投资兴建的体育场馆，如长春体育场、成都龙泉阳光足球场（前者为上市公司的一部分,后者为一家房地产公司所开发）等由企业所建体育场馆基本是按此方式进行市场运作的，这可为国有体育场馆管理向公司治理转化提供一些有价值的、可借鉴的教训和经验。
通过彻底的股份制、公司化改造,可以解决现行体制框架内影响国有体育场馆发展的难点问题,并可实现场馆的现代化管理。一方面,股份有限公司能够实现所有权与经营权的分离,从法律和公司章程上消除政企不分、事企不分、产权不清、责任不明等现象。另一方面,作为现代公司形式之一的股份有限公司，其最重要的架构就是公司法人治理结构。它具备非常科学、严谨的权力制衡机制,能够实现公司整体运作权责明确、监督有力、奖罚公平。
尽管公司治理模式在许多显示了其合理性，反映了社会和市场经济发展的趋势，但目前将其应用于国有大型体育场馆的管理体制改革仍然有一定的困难和局限性，或者说该理论模式尚存在不尽完善和科学的地方，特别是在减少利益相关者在正式治理结构中的纳入程度，缓解其目标和利益的矛盾或冲突等方面，还有待进一步研究。
二、BOT和TOT模式
BOT为建设、运营、转交的英文缩写，是20世纪80年代以来国际上采用的一种比较新颖的基础设施项目投资方式，即在一定期的经营期内，将基础设施项目(主要是市政设施项目)交由国内或国外承包者建设、经营，特许经营期结束后，此项目设施完整地转交给国有部门单位管理经营。这对于解决基础设施瓶颈矛盾、缓解资金紧张以及加快经济发展都起到了一定的作用。
BOT模式的运用主要是针对新建体育场馆而言。该模式虽可在一定程度上缓解国家在体育场馆投资上的资金不足，但在操作上仍存在项目投资量大，周期长，有较高的多种风险等问题，特别是在现行法律环境下实施BOT还存有不少法律上的问题。
BOT项目的运作既有一种政府行为的特征，又有一种企业行为的特征。就长远而言，BOT方式的实施是在市场经济相当发达、法律体系完备的条件下进行的；就中期而言，在市场经济逐步完善化的过程中，BOT方式的实施可以按照专门颁布的BOT项目管理条例或办法进行；在目前条件下，推行BOT只能采用政府特许的方式，针对具体的BOT只能采用在政府签署的协议或合同中明确各自权利和义务等法律关系。
TOT即转让――运营――转让。TOT投资模式是指由政府部门融资建设城市基础设施，建成后政府将经营权出售给民间投资者，投资者在约定时间内通过经营收回投资并取得回报后，再将经营权无偿交给原产权所有人的经营方式，对政府来讲，通过TOT方式出让特许经营权，可以最大限度地筹集相关建设所需资金，而对于投资者来讲，由于其受让的是已建成且正常运营的项目，建设期的风险完全不用承担。
对已建成的国有体育场馆而言，TOT模式对那些体育竞赛表演市场发育程度较高的城市来讲，是一种较佳的选择（美国休斯顿政府就是将其投资建设的体育馆以此方式同时出售20年的经营权给当地一篮球俱乐部和一冰球俱乐部）。以合同的方式将现有体育场馆的经营权长期转让给竞技项目俱乐部，既可减轻政府部门直接管理的压力，又可节省体育场馆维修保养方面的开支，还可保证其用之于体。
三、企业化管理模式
根据中共中央办公厅、国务院办公厅关于印发《中央机构编制委员会关于事业单位机构改革若干问题的意见》“要推进有条件的全额拨款的事业单位按照有关规定开展有偿服务，逐步向差额补贴过渡；差额补贴的事业单位要进一步创造条件，向自收自支或企业化管理过渡”的文件精神，一些有条件的国有大型体育场馆已开始进行企业化改造或实行了集团化经营。
企业化管理的实质是提高运作效率，降低运行成本，取得更大社会效益。企业化管理并不仅是为了取得经济效益，同样是去谋取社会效益。对于自收自支的国有大型体育场馆是有利的，对于全额拨款、差额拨款的国有大型体育场馆也是有利的。目前各地正在探索的体育场馆经营管理模式很多都趋向于企业化管理模式。
国有体育场馆实行企业化改制，以下几个层面的问题需要解决。首先，理顺企业的领导管理体制问题。明确体育场馆管理体制，为今后整体的发展打下了坚实的基础；其次，明确国有资产的授权经营责任；第三，按照企业法实现对企业的规范化管理。强化董事会的职能，提高董事会履行职责的能力。
近年来，北京工人体育场、上海东亚体育文化中心、广州天河体育中心等国有体育场馆，通过企业化运作，组织机构实施结构调整，专业重组、优化配置，对人、财、物进行合理有效的配置，积极探索新经营运作模式和资产运作方式的新路子等方面积累了经验，并取得了一定的经济效益。就目前我国大型体育场馆的情况而言，实行企业化管理是一种较为实用的选择模式。
四、委托经营管理
这是国有大型体育场馆所有权和经营权分离的一种经营方式。即各级管理国有大型体育场馆的体育行政部门通过一定的方式选派经营者（一般是体育管理部门以外的管理公司、个人或体育协会等）作为国有体育场馆的负责人，代理其经营国有体育场馆，各级体育行政管理部门不直接参与经营管理。
被委托的经营者和各级管理国有大型体育场馆的体育行政部门签订经营合同，划清彼此间的责、权、利关系。经营者受各级委托，作为场馆的法人代表，负责场馆的日常经营管理工作，场馆内的重大战略问题仍然由各级体育行政管理部门直接负责决策。原有的职工要留用，但必须服从委托经营者的安排和调度。在经营管理上，经营者与各级管理国有大型体育场馆的体育行政部门签署合同协议，规定全部收入要上交，经营者没有支出费用的权利。各级管理国有大型体育场馆的体育行政部门不仅核定场馆的年度支出预算，也下达收入预算项目和收入指标以加强经费预算的管理计划性和约束力。
进行委托经营管理，首要的任务是要建立健全委托评估体制。所要建立的针对委托经营的评估机制就是对委托经营者的工作开展情况、效果及其影响做出科学的、全面的、客观的评价。其具体内容应包括评估的主体、评估的对象、评估的内容、评估的方法等。如在评估内容方面可以评估委托经营者的产权制度、治理结构、组织结构、管理制度等方面的制度是否科学；在评估方法方面可以使用风险评估方法。
委托经营管理方式并不改变国有体育场馆为大众体育健身和运动训练、竞赛提供场地服务的性质，仅是变换了国有体育场馆的经营主体，其结果是把新的经营理念和管理方式带进国有体育场馆的经营活动之中，既提高了管理效率也提高了社会效益和经济效益。委托经营管理是目前国有体育场馆管理体制改革较为现实的选择方式，宁波市游泳健身中心的委托管理方式具有典型意义和一定的代表性。
当前，我国大型体育场馆在拓展投融资渠道过程中，更多的专家和学者提倡采用新型融资方式BOT，以未来经营权作为投资回报，来筹集建设资金，是缓解当前国家投资不足的一种有效补充。以 2008年奥运会场馆项目法人招标为标志，我国体育场馆建设和经营管理进入了一个“以市场化运作为导向，充分利用各种市场化筹资渠道和方式筹集资金，鼓励社会机构参与体育场馆经营管理活动，建立体育场馆经营管理新模式”的新阶段。
参考文献:
[1]中共中央国务院关于进一步加强和改进新时期体育工作的意见.体育工作情况,2002,6
[2]王永章:走中国特色文化产业发展之路[J].新华文摘,2003,3
[3]张曾芳:论文化产业及其运作规律[J].新华文摘,2002,8
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