浅析改制所带来经营管理方面的变化

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　　[摘 要]随着经济的快速发展，人民群众的精神文化需求日益提升，国内文化演出市场日渐繁荣，演出向多层次、多形式、多样化的趋势发展。近年来，虽然国内剧院发展如火如荼，但传统剧院经营管理模式也面临着巨大考验。部分剧场为寻求更好的发展，进行相关体制改革。文章主要通过对南京文化艺术中心体制改革前后经营管理方面的变化进行分析，指出其存在的问题，并参照江苏大剧院和英国女王陛下剧院的相关方面，从而提出具有针对性的对策与建议，以期为南京文化艺术中心等其他类似改制经历的剧场，在未来可持续发展中提供有益的借鉴。
　　[关键词]剧场；体制；经营管理模式；社会与艺术
　　1 基本信息
　　南京文化艺术中心（以下简称“中心”）建成于2000年，地处新街口繁华地段，涵盖音乐会、戏曲、话剧、儿童剧等多种艺术形式，和功能单一的剧场不同，它是一座集演出经营、艺术交流、艺术普及教育、艺术展览等于一体的文化综合体。曾是省内规模最大、设备最优、功能齐全的文化活动殿堂。此外，国内著名艺术家，知名主持人等文艺演出界人士大多亲临中心献艺，为南京奉献了多彩的文化艺术盛典。
　　2 经营管理变化
　　自建成至2006年以来中心隶属国有企业，其主管单位是南京市文化广电新闻出版局， 后两年由南京市国有资产投资管理控股（集团）有限责任公司管理。在此期间以引进商业演出为主，场租为辅，走市场化路线。通过众多知名优质演出，提升中心社会知名度，如知名民谣老狼，著名演员濮存昕等参演话剧，还邀请捷克广播交响乐等，但是这类演出总量较少。那时公益性演出不多，政府以租赁场地的方式在中心举办两岸交流会等公益性文化艺术交流活动。
　　后应国有资产变更需求而进行改制，2009年-2017年是国有企业向南京市文化馆合并的过渡階段。这段时期以场租为主，占六成以上。结合剧院档期、整体收益等方面考虑，有时会租场给企业承办晚会等，又或是追逐经济效益而举办儿童才艺比赛等活动，来弥补整体效益。主动引进的数量大幅减少，假期用自有资金引进两三场较为有影响力的知名演出，但是票房收益微乎其微，所以需要场租收益来弥补。此外，因中心地理位置优越，政府在中心安排公益演出也是逐年递增，约占三成以上。
　　2018年至今，中心改制完成，现属于南京市文化馆。作为公益性文化艺术机构，现资金几乎都由政府拨款，为演出团队、场馆运营固定成本等提供坚实的保障。目前，剧场演出节目类型以公益演出节目为主，其旨在提高公众的文化艺术修养和引导社会大众对于高雅艺术文化方面的消费，同时为市委市政府以及社会各界提供优质会务服务。现公益演出约占百分之七十以上。演出团体来自民间非营利组织社团和非正式专业演出馆办社团。它们既为剧场提供丰富多样的演出，又突出文化馆的职能，以演带训，促进剧团发展，为社会艺术普及教育发挥了积极作用。还有小部分收益仍源于场租， 改制后中心定位不同了，职能也随之改变，并不像以往一样重视场租方面的收益，所以对租赁审核标准也大幅提高，会把演出质量不高，对场地破坏较大，影响中心名声水准的演出拒之门外。现想要在中心举办例如开心麻花这种追逐利润的商业演出几乎不被允许，因其不属于政府所支持的文化活动范畴。
　　3 问题与反思
　　首先改制前，走市场道路，商演所占比重大，但有些项目引进费用较大，所以品质高的演出数量不多，而且经济效益有限。再加之随着时代发展，市场竞争压力逐渐增大——剧院间竞争越来越激烈，票房收益惨淡，有时被动地为追求利润而从事通俗或者与剧场本身职能无关的商业活动来弥补整体效益。
　　其次，其改制是响应上级要求，由上级主导的自上而下的“被动的”改革而不是因为受市场环境影响后真正发自内心主动的自下而上的改革。
　　此外体制变更，导致产权复杂，场馆无专人保管相关资料，而且以前资料由不同部门统计，所以统计依据、划分标准也不同，数据整合性不高。
　　4 对策与建议
　　4.1 江苏大剧院——社会事业体制，宣传艺术文化并兼顾经济效益
　　中心即便现属于南京市文化馆，走社会效益路线，但也可以向江苏大剧院一样，思考提高场馆的经济效益。因为改制后场馆的运营经济效益与工作人员并无直接关联，剧场方只需遵循“上传下达”的原则，妥善置办好上面安排的公益演出即可，从而易造成剧场自我满足、固步自封，不利于其长远发展，也会逐渐局限中心的演出内容、受众范围等。
　　而江苏大剧院同样作为公益性艺术机构，直属于江苏省文化投资管理集团，以社会效益为首位，更注重社会效益与经济效益相统一。例如，引进马林斯基剧院经典节目，全力打造高雅艺术节，除推出惠民政策，如政府补贴票价、提供学生公益票外，在国内剧院专业销售领域首次进行创新性实践。以歌剧《托斯卡》为试点，创新开启“先看剧，后买单”政策，演出当日下午登记领票，观演结束后，观众扫码对演出进行“打赏”，金额不设门槛。不仅最大可能地吸引社会各阶层群众，传播文化艺术力量。它对剧院未来的工作还有很好的借鉴意义，将通过对此场演出的收入以及观众对演出的评价，作为对剧院在今后歌剧艺术普及、剧目制作、艺术作品引进等方面工作的重要参考，从而更有针对性地引进剧目并制定营销策略。
　　中心也应积极引进市场上的优质演出，创新营销模式，然后向政府申请，推出惠民政策，方便市中心的观众购票观演，推动文化艺术传播。例如，以下几个方式，可以帮助中心创新经营模式。
　　南京爱乐乐团定期在中心举办公益音乐会，观众凭身份证免费领票，这一举措可以稍作改变。乐团在其他地方也有商演，但是票房收益并不理想，中心可以针对这一现状促进商演与公益相结合。将原先公益赠票的数量缩减部分，剩余部分为乐团在其他地方商演所回馈观众的优质公益票，从而这部分资金由政府补助，直接补贴给购买商演票的观众。乐团的商演票以优惠组合型的方式销售，推出“买一得四”的活动，其中两张为商演票，另外两张为中心的优质公益票。一方面提高演出票价，另一方面也扩大受众数量，同时，也在一定意义上培养观众消费观演的习惯。 　　另外，对于像话剧《南京审判》等一些精彩高品质公益演出，其也可以对江苏大剧院“先看剧，后买单”的形式稍作调整，观众免费领票，也欢迎观众打赏，作为剧院在今后工作方面的重要参考。
　　4.2 女王陛下剧院——适应社会变化，创新剧院经营管理模式，开拓新市场
　　剧院经历多个改制，对资金来源、演出剧目等经营管理模式有较大影响。至今，仍处于伦敦现场表演的活力中心。
　　早期受贵族庇护人制度影响，剧院建成及管理由贵族掌控。其为剧场和剧团的发展清除了一些障碍，并且増加了剧场和剧团的收入，但同时也因贵族的喜好，对演出类型起到了一定的限定。18世纪初期，其致力于意大利歌劇演出，后因市场竞争激烈，剧院演出类型单一，从而效益低下负债累累。
　　19世纪末，演出法国轻歌剧还有英文版歌剧。但后来作品不再新颖，且演员表演水平受到观众质疑，其又面临革新。
　　20世纪至今，其由Beerbohm Tree重新制作并管理，他凭借前期干草市场的剧场利润作为雄厚的资金基础并结合其成功管理经验，为剧院注入新的活力。首先打破剧院专营歌剧，不仅引进或改编名家戏剧，还紧跟时代潮流，吸引多部演出在此首演，并自制新剧。同时，创办戏剧艺术学院，加速剧院融入新的演出类型——音乐剧。
　　女王陛下剧院三百多年来，积极适应社会环境变化，探索新体制，从而保持剧院活力。中心也应思考在新的体制下如何创新，更好地发挥作职能。
　　5 结 论
　　在时代发展的潮流下，剧院也日新月异，无论是转型升级还是资源重组，其背后都深受社会环境的影响。南京文化艺术中心通过改制以期更好的发展，尽管剧院改制发展过程中还存在很多亟待解决的问题需要关注探讨，但相信在未来与社会市场紧密相连，尝试新模式的过程中，会探寻出合适的道路。
　　参考文献：
　　[1] MANDER R，MITCHENSON J， The theatre of London[M]. Cambridge： Cambridge University Press，2003.
　　[2]钟毅.论伊丽莎白时代剧场与剧团的特点及影响[D].硕士学位论文.南京大学.
　　[3]谭伟明，来了来了！“江苏大剧院·马林斯基剧院艺术节”起航，江苏大剧院JSCPA， 2018.11.21
　　[作者简介]倪昕颖（1997—），女，汉族，江苏南京人，本科，就读于南京艺术学院，研究方向：艺术学理论。
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