贵州茅台“益企双赢”正反馈机制分析
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摘要：贵州茅台集团是全国白酒市场的领军企业，在经营模式上具有宝贵的可借鉴之处。本文着重分析茅台集团在社会公益和企业绩效双赢方面获得的已有成就与尚存的不足之处，并对该公司的未来发展作出展望，对不足之处提出相应建议。
关键词：正反馈 企业公益 商业模式 高粱收购 环境护企
一、引言
作为白酒行业的龙头企业，茅台集团有着悠久的历史文化沉淀。经过百年深耕与积累，茅台形成了独特且行之有效的“茅台”模式，其经济效益在行业中拔得头筹。除此之外，茅台的社会目标在其发展战略中亦占有一席之地。茅台不仅直接进行公益活动，更在收购高粱、制售果酒、治理河流等一系列商业过程中释放了正外部性，对仁怀市乃至整个贵州的农业农村发展、生态保护和产业结构优化升级做出了巨大贡献。同时，上述行为也给茅台的生产和经营带来了正向反馈，形成了具有较强的可复制性的良性循环机制，具有宝贵的借鉴意义。
二、商业模式分析
（一）价值定位与核心竞争力
茅台的价值定位为全国白酒市场的领军企业，公司产品定位主要为行业内高端产品。其主导产品“贵州茅台酒”在国内外拥有较强的品牌影响力，是世界三大蒸馏名酒之一。
公司核心竞争力共五点，即著名的品牌、卓越的品质、悠久的文化、独有的环境以及特殊的工艺，尤其是文化与品牌使其获得了特定消费者群体的认可与忠诚。
（二）营销方式分析
公司形成了“八大营销”战略——工程营销、文化营销、服务营销、网络营销、感情营销、个性营销、诚信营销和事件营销。公司产品品质常年居于行业前列，加之品牌效应，吸引了大量忠实顾客。公司在全国各地乃至世界各地形成网点销售布局，使顾客购买更加方便。同时，公司为顾客提供个性化产品定制服务。
（三）销售模式分析
1. 国内分销。茅台在国内的销售模式以扁平化的区域经销为主，辅以公司直销。区域经销以线下专卖店为主体进行零售，在营业收入中占比逾九成。直销量目前虽然较低，但销售途径趋于多元化，不仅入驻天猫和京东等电商平台，还开辟了自己的网上商城，在酒厂内的国酒文化城中也提供商品供参观者选购。
2. 国际销售战略。迄今，茅台海外市场直接发货的国家和地区已达53个，茅台酒海外销售区域覆盖了亚洲、欧洲、非洲等五大洲的有税市场及重要口岸的免税市场，海外市场的销售网络布局日益完善。随着国际化战略的快速实施，茅台不仅拥有了更高的国际市场占有率，也为未来培养了更广泛、更年轻、更多元的消费人群。
（四）盈利模式分析
自上市以来，茅台连续17年实现高速增长，面对行业颓势时同样能够逆势上行。茅台集团以酒类产品销售为主要盈利模式，产品包括茅台酒及其他系列酒共200多个规格品种，价位区间为108-4999元，全方位跻身市场，满足多层次客户需求，但仍以高端产品为主导。
此外，茅台集团兼有旅游、农业等多个方向的子公司和项目。2011年以来茅台酒集团的营业总收入总体实现平稳增长，2014和2015年在白酒行业深度调整的情况下仍实现了正增长，5年内实现翻番，且2017年前三季度营业收入逾424亿元。同时，其毛利率较之行业70%的平均水平而言，常年保持在高位，盈利能力相对较强。
三、正反馈机制分析
（一）扶农兴农
1. 茅台特色农业——有机高粱基地。茅台对高品质原料的需求和对扶农兴农的热忱催生出了仁怀市及毗邻地区有机高粱的培育和种植。茅台有机高粱基地模式为“公司+基地+专业合作社+农户”。长期以来，茅台坚持以远高于市场均价的价格水平收购有机高粱。农户种植有机高粱所需的种子和生物制剂由茅台免费提供，有机肥则为茅台和农户各出一半。此外，茅台在生产完成后，将已用过的酒坯和其他原材料混合进行堆肥处理，肥料不仅用于茅台自身的高粱基地，还会赠给当地农民，帮助他们对自家土地进行施肥。在这种情况下，实际农户成本几乎仅为劳动力成本，因此有条件的农户纷纷转向种植有机高粱。
数据显示，2017年，仁怀市及毗邻地区有机高粱基地经过多年发展，认证面积已达91.98万亩，种植面积42.5万亩，覆盖多地共10万余农户，产量高达9万余吨。茅台对当地特色农业的反哺，在满足自身原料需求的同时，不仅利于农业自身的发展，也为大面积土地的可持续利用做出了巨大的贡献。
2. 茅台生態农业——丹寨蓝莓种植。茅台集团始终坚持的发展战略以茅台生态农业为核心，茅台生态农业将蓝莓的种植和加工作为突破口和切入点。茅台通过控股具备一定蓝莓种植规模、产业链相对完善的恒道丹林农业科技开发有限公司，以及与政府和农户进行有力合作，实现了土地流转，扩大蓝莓种植基地，确保了原材料的供应。
在此基础上，茅台生态产业链的工农业关联度较高。茅台生态农业公司通过对蓝莓进行种植加工，打造“从田间走出的工业企业”，逐步介入生态农业产业领域，形成茅台集团旗下的重要业务板块，实现企业增效、农民增收、社会受益的多赢目标。
在自身向产品多元化过渡的同时，茅台生态农业确立了“健康分享，绿色发展”的经营理念。公司与丹寨万达小镇合作建立茅台生态文化体验中心，初步建立起黔东南生态旅游规划，以生态旅游促进蓝莓产业发展，自觉地推动生态农业绿色循环发展，延伸全产业链价值，为构建绿色生态农业体系贡献力量。
（二）环境护企
考虑到环境保护对于茅台酒质量和可持续发展的重要性，1995年1月，茅台酒厂作为全国第一家企业正式进入国家水系统防污染管理网。此后，茅台集团编制了一系列生态文明建设规划，同时还制定了具体的实施计划，并不定时与仁怀市政府共同召开发展研讨会，共同制定环境保护计划，在空气质量检测、污水处理、赤水河及周边环境保护和自身厂区建设方面做出了巨大努力。
1. 清洁生产。茅台实施老厂区清污分流管网升级改造，并建成5座污水处理厂，率先在全省委托第三方负责污水处理运行，有效提高日污水处理能力。此外，茅台还实施“煤改气”工程，将厂区煤锅炉全部更换为燃气锅炉，实现燃煤量从而化学需氧量排放和氨氮排放量的大幅削减，成为国内白酒行业率先通过A级“绿色食品”认证、有机食品认证和原产地域保护的健康品牌。 2. 废物处理。茅台投入巨额资金对厂区设备进行升级改造，建立污水处理厂，为锅炉安装脱硫除尘装置，建成环境空气质量自动监测站等大批环保设施，并通过与环保部门联网，实现设施运行的在线监控。
3. 廢弃物综合利用。茅台集团还投资建设了茅台生态循环经济产业示范园，以减量化、再利用、资源化为原则，不断夯实“原料种植、制酒生产、酒糟利用”的闭路循环和能量梯次使用经济模式，推动资源高效利用和循环利用，促进企业良性、循环、绿色发展。
“环境护企”战略的实施，使得当地的生态环境得到了良好保护，赤水河成为国内唯一一条没有被污染的长江支流，富含对酿造有益的微量物质，且流域附近已建成多个自然保护区。茅台镇留住了绿水青山和纯净空气，得以发展旅游产业，这正符合当前“可持续发展”和“绿色产业”的要求。而居民不仅从环境保护中直接受益，有了美好舒适的生活环境，又在旅游产业的建设中收获了工作岗位和发展机遇。
四、未来展望及建议
（一）未来展望
茅台凭借品牌、品质和文化等核心竞争力取得了较大影响力，受到广大消费者的认可和喜爱。通过多渠道销售和品牌推广，实现了营业收入的逐年增长，2013年后一直保持在每年300亿元以上的水平。因此可以估计，未来茅台业绩将继续处于行业前列。
在公益方面，茅台将在现有基础上继续践行社会责任，除了发展生态农业、注重环境保护、坚持现有的公益项目和捐助计划之外，还将在向国内民众乃至国外友人弘扬酒文化的同时大力推动旅游业发展，促进仁怀市向旅游城市的转型;依托茅台学院以及与其他高校签订的人才计划培养出更多生物科学领域的专门人才，提高员工的专业素养。不仅如此，茅台还将为更广大地区的公益事业作出贡献，使受益人群范围进一步扩大，在实现企业转型发展的同时回馈社会，成为有实力、有担当的企业楷模。
（二）发展建议
在茅台集团发展势头强劲的表象下，也不可忽视其背后的潜在危机。只有不断地发现自身存在的、可能在现在或未来产生负面影响的问题并及时改正，企业才能够在激烈的市场中占有一席之地，获取更大的利益，实现更加宏伟的社会目标。因此，本文提出以下两点发展建议。
1. 更为合理地利用资源。仁怀市从2014年起大力发展旅游业，茅台集团响应号召，积极投入第三产业，出版小说、拍摄相关影视作品并修建了国酒文化城，意图以此扩大集团的影响力。然而，由于作品质量一般和宣传力度不足等诸多原因，产品一方面花费了大量金钱，另一方面却没起到预期的宣传效果。事实上，国酒文化城本身是一个值得参观的独特景点，但是如果不改变推广手段的话，以目前的客流量来看，国酒文化城的运营不仅不能产生效益，反将成为茅台的负担。
因此，在旅游业方面，茅台可以选择与当地政府进行合作，通过拍摄宣传片和买酒赠门票等活动，对国酒文化城等一系列文化产品进行多方位推广，使得已经花费的资源得到更好的回报。
2. 公益事业决策人专业化。透过上述现象也可以看出，茅台集团的决策层可能缺乏相应的人才。茅台涉足多个领域，一方面是为了扩大企业效益，另一方面也希望在这个过程中尽可能地回报社会。
然而，通过浏览其官网上的招聘公示可以发现，集团少有高校专业人才参与公司管理和决策，缺乏经验和专业知识支持的情况下，茅台斥巨资打造的营销活动和公益行动有时并不能够为公司本身带来相应的收益，反而显得过于宽泛和零散。
因此，本文认为茅台可尝试面向高校招聘，引进更多组织管理人才，为集团注入更多新鲜血液，从而更好地整合和利用资源，进一步激发茅台从事相关事业的积极性，推动公司在经营和组织中形成良性循环。
（作者单位：中国人民大学经济学院）
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