小议EVA价值创造导向下全面预算管理模式的优化

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　　摘要：国资委将经济增加值作为绩效评价核心指标的这一举措引发了理论界和实务界对EVA绩效考核的实用性和有效性的广泛研讨。本文通过探讨在传统全面预算管理模式中引入EVA价值创造导向后，全面预算管理实施在企业战略、制定预算指标及预算考核方面的优化，并从中总结EVA导向下全面预算管理的启示。
　　关键词：EVA价值创造 导向 全面预算 优化
　　EVA是指在从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得，在1982年由美国学者Stern提出，后由Sterm Stewart公司注册持有，并将其纳入财务管理体系。EVA区别于传统的财务考核指标，以追求股东价值最大化为目标对经营成果做考核和评价，更科学、直观地反映考核结果。国务院国资委发布的《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》明确提出落实以管资本为主加强国有资产监管，指导中央企业进一步深化经济增加值考核，优化资源配置，提升以经济增加值为核心的价值管理水平，促进中央企业转型升级，增强核心竞争能力，加快实现做强做优、科学发展。因此，在EVA价值创造的导向下，进一步优化传统全面预算管理，是众多公司关注的焦点。
　　一、EVA价值创造的内涵
　　（一）EVA的计算
　　经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）
　　调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均在建工程-平均无息流动负债
　　当EVA的计算结果大于零时，说明企业经营层为企业带来了超额收益增加了股东的财富;而当计算结果小于零，表明企业经营层当年实现的收益小于股权资本要求的回报，企业价值发生了减损，纵然利润指标为正，企业也只是实现了账面赢利。
　　（二）EVA價值创造的优越性
　　（1）经济增加值帮助企业减少短视行为
　　一个公司长期可持续离不开对研发投入、新品开发以及技改投入等长期性的投入，在传统全面预算指标评价体系中，这类基于公司中、长期发展的支出需要在公司当期利润中扣除，由此导致公司当期利润总额这一会计指标偏低，驱使公司经营层减少这方面的投入，同时为了美化公司的经营成果，管理层往往更偏向于一些短期行为，这将妨碍公司长期战略目标的达成。EVA作为一种新颖的评价方法，在计算EVA时通常将利于公司长期可持续发展的支出进行资本化处理，减少此类支出对当期损益的影响，减少公司管理者对长期性研发投入等的忧虑，引导公司管理者做出有利于公司中、长期发展需要的决策。
　　（2）EVA能更客观地反映公司的经营成果
　　经济增加值对会计收益进行调整主要是采用经济利润的理念，通过计算EVA来评价一个公司经营成果。在评估计算公司经济总值时将债权成本和股权成本同等对待，改善了传统会计考核指标在成本计量和确认时更关注债权成本忽视股权成本的情况，从而导致财务报表利润不能真实反映公司利润的情况，减少了股东的风险，能客观、公允地反映公司股东的股权价值变化情况，利于股东的决策行为。
　　二、EVA价值创造导向对全面预算管理的启示与优化
　　（一）EVA导向使全面预算同公司战略紧密结合起来
　　EVA包含了公司资本成本、同时平衡了收益和风险，只有获取了高于公司资本成本的收益才是为公司股东增加了价值，EVA值的提高是真正意义上的公司价值的创造，该指标为公司的战略评估、战略目标实施等提供了参考标准，为合理制定公司战略提供依据。“创造股东价值”是基于经济增加值的全面预算管理的核心思想，并以经济增加值为来评价公司的经营活动，通过经济增加值管理将公司战略分解为关键绩效指标、关键驱动因素等，最后形成经济增加值预算目标，作为全面预算管理的中心，保证公司战略目标与公司全面预算管理趋同。
　　（二）EVA价值创造导向优化全面预算指标
　　通过分析经济增加值，明确关键驱动因素，构建可以传导价值的全面预算管理指标体系，包括非财务指标和财务指标，在此基础上将公司年度经营计划大纲转化为全面预算指标体系，基于EVA管理的全面预算指标体系的关键原则为：第一，非财务和财务指标必须由关键价值驱动因素来确认;第二，注重公司短中长期指标的结合，充分关注中、长期预算指标，保证公司长期高速可持续发展;第三，选择适应公司内部组织框架的内部预算指标。
　　在公司全面预算的组织实施上，以经济增加值作为核心的预算目标，综合考虑了公司资源配置，修正了传统预算指标，更贴近实际经营情况，真实反映了价值创造的过程，使公司战略分解更加容易，预算目标制定合理。将经济增加值导入全面预算管理，引导公司管理者全面考虑公司的长远期发展效果，充分规避短视行为，增加EVA价值创造导向下全面预算管理创造价值的能力。
　　（三）改善全面预算编制内容
　　（1）通过对经济增加值指标会计调整项的预算编制，促使全面预算的精细化。由于会计利润对公司的实际经营情况的反映存在某种程度的偏差，所以在实际预算拟制中，必须调整具有长期投资性质的费用和非经常性损益对公司造成的影响，引导公司从事能够带来长期利益的投资行为。
　　（2）资源优化配置。EVA导向下的全面预算管理，使公司经营者不但要关注营收、支出预算外，同时更要要关注“应收票据”、“应收款项”等占用公司流动资金的预算项目，减少占用流动资金，关注无息流动负债的预算，如“应付账款”、“应付票据”等，经济增加值计算中的资本成本剔除了无息负债，鼓励公司管理者合理管理净营运资金。固定资产投资是公司的重要投资行为，但投资形成的固定资产其周转变现能力差，降低了公司资金的流转，传统全面预算并不充分关注固定资产投资规模，这就容易引起固定资产投资规模过大的问题，公司资金被占用了，公司发展受到制约。基于经济增加值导向的固定资产投资管理，需要考虑如何资源优化配置，提高利用率，对公司现有固定资产中可以通过对其进行技术改造或增如、改良配套设施达到使用要求的，可以通过增加固定资产的维修改造投入的方法解决。而对于通过资源内部调动或是原有资产的改扩建等方法均无法满足固定资产使用需求的固定资产投资需求，并在符合公司主业发展方向、符合公司战略发展方针的前提下，预算管理委员才审批同意将其纳入固定资产投资预算。
　　修正传统资本预算中对资本规模的限制，更多考虑固定资产投资是否符合公司战略目标以及对EVA的贡献值。
　　（3）经济增加值优化全面预算考核体系。传统的全面预算考核体系注重公司利润的最大化，这可能导致公司管理者的短视行为，而经济增加值指标将考核公司会计利润调整为至考核公司的经济增加值，引导公司经营者着眼公司的中、长远发展，优化配置资源。
　　将传统全面预算考核体系中对利润总额和净利润的考核修正为对经济增加值的考核，迫使公司管理层追求公司的长期可持续发展，规避短期行为，追求股东利益的最大化。
　　三、结束语
　　经济增加值导向下的全面预算管理改善了传统全面预算的以会计利润为核心的评价体系，促使全面预算的精细化，引导公司管理者优化资源配置。
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