企业管理中传统“家文化”的传承与创新

来源:用户上传      作者:

　　摘 要：中国传统文化源于华夏民族数千年的历史创造，根植于中国社会的发展，并深刻影响着当下社会生活的进程轨迹。中国优秀的传统文化与社会主义核心价值观内在统一，而企业作为社会中参与生产活动的经济主体，其内在文化建设与全社会的文化建设也有着密不可分的包容关系。传统文化中的“家文化”，是自古以来中华民族的深刻情结，在企业管理中融入优秀传统文化的内核，摘取“家文化”中可延续价值较高的理念，与企业的使命、愿景和目标有机融合，能够促进企业建立更和谐的内外关系，以更崇高的社会责任感经营存续，有利于企业、员工与社会实现共赢。本文对企业文化与传统文化的概念与特征进行了概述，选取两个在践行传统文化上具有代表性的企业进行案例分析，并给出可行建议。
　　关键词：传统文化;“家文化”;企业管理;价值观
　　中图分类号：F279.12文献标识码：A文章编号：1008-4428（2019）07-0029-02
　　一、 传统文化概述与“家文化”探讨
　　（一）中国传统文化的内涵与特征
　　中国作为唯一的文明不断层的四大古国之一，发展数千年的传统文化也影响着现代社会的发展进程，这是中华民族的发展始点和难以逾越的基础。在現代企业管理中，如何吸纳优秀传统文化作为企业文化建设的良好助力，也成为一个值得探讨的话题。
　　中华传统文化根植于农业社会，有着强大的凝聚力和旺盛的生命力，在数千年的发展历史中，形成了求同存异的发展形态，是统一性与多样性的结合，具有极强的包容性。其中，“家文化”在中国传统文化中，占据了举足轻重的地位。《中国人的生活方式》的作者麦嘉湖在书中写到，中国家庭成员联系的紧密程度远高于英国家庭，在中国社会中，家/家族构成了中国社会的基本组织形式，也构成了绝大多数中国人社会生活的起点与归宿。钱穆在《中国文化史导论》一书中提出，家族是中国文化最主要的柱石，我们几乎可以说，中国文化全部都从家族观念上筑起，先有家族观念然后有人道观念，先有人道观念然后有其他的一切。
　　随着新中国的成立，传统的家庭与家族制度受到了巨大打击而趋于解体，单一的小型家庭快速取代了原有封建式家族的存在，而家庭权利也得到了进一步分割，变得更适应现代理念与社会发展。把中国人常有的“家国情怀”理念应用于企业管理，则需要取其精华、去其糟粕，将伦理道德观的塑造、互助、诚信等理念贯彻于企业文化建设，这将更有利于建立适合国情的现代企业管理制度。
　　（二）企业管理中传统“家文化”的产生原因与优劣势分析
　　企业式“家文化”的存在建立在中国关系型网络社会的基础上。传统的企业“家文化”与自古以来的宗法文化也有紧密的关系，在非家族企业中，无血缘关系的职员往往比有血缘关系的人信任感更弱，在企业的发展过程中，对非家族成员加强情感联系将大大提升员工培养效率。
　　另外，相比于西方发展两百多年的企业制度，中国的现代企业各类制度与社会氛围尚未能建立起完善的创始人退出机制。在企业发展过程中，创始人往往受到企业形象、社会舆论、政府关系、资本关系和管理人培养制度等限制，难以平稳退出，反而需要在管理团队内部保持相当高的控制权。
　　对于良好激励机制的需要也成为企业实施“家文化”建设的原因之一。除了物质激励，许多企业已经认识到，优化员工工作环境、为员工构建良好的人际关系、使员工的工作得到认可和培养员工的成就感，是提高员工工作满意度、降低流失率的有效措施。
　　从实施效果来看，“家文化”式的企业文化建设，在企业的高速发展阶段能够保持更强大的稳定性和凝聚力，家长式的领导也能够大大提高运营效率。但随着企业规模的扩大，职员复杂性将进一步挑战公司的人际信任关系;而大股东的强控制力也会滋生舞弊行为，导致监督体系失效。同时，也可能带来人才培养机制偏向封闭和排他，长此以往将对企业发展带来不可估量的负面影响。
　　二、 传统“家文化”践履企业样本分析
　　（一）民生实业“家文化”践行概述
　　民生实业股份有限公司是近代民族资本主义时期发展壮大的民营航运集团。在发展过程中，创始人卢作孚先生等人将“家文化”与企业管理思想融合，创立了独具特色的企业文化。
　　“家文化”建立在儒学“和”的基础上，其理想内涵为“家和”。在企业经营中，“和”代表着和谐、进步的良好氛围，是一种动态的经营哲学，它不代表管理要素的绝对统一，而是在求同存异中求得和谐与发展。作为企业的领导人，与职员保持紧密的联系、倾听员工的发展诉求成为维护团体凝聚力的重要手段;另一方面，企业是一个相对独立的经营主体，时刻面临着外部关系的影响。营造企业内外和谐的氛围是保证企业平稳发展的重要环境因素。
　　民生实业创立于1920年代，时局动荡，国家面临内忧外患。川江航运航线新辟，丰厚的利润引得国内外资本进驻抢占，没有合理的市场制度，航运市场极其紊乱，大多数航运公司属于亏损状态。在此背景下，卢作孚先生及其追随者组成了公司筹备组，四处宣传实业救国的思想，得到了第一笔集资两万元。1926年，集资打造的第一艘“民生轮”开回重庆，民生实业开始正式营业，营业初期仅有员工45名。公司负责人克勤克俭，以身作则，身兼数职。管理人员领着极其微薄的薪水，面临外国资本的打压，也坚持与员工同舟共济、共克时艰，“不问发薪多少”。当时甚至有人将民生公司称为“穷朋友公司”，可见其企业文化中根植和衷共济的思想。在获得了高额盈利后，民生实业的创始人依然保持着长远的眼光，不挥霍，重视积累，股东甚至主动抑制分红来确保公司的长远运营，而主创办人卢作孚先生更是主动将董事会分红酬劳全部留在公司，仅以薪水维持日常家庭开支。
　　（二）烟台白马包装有限公司基于“家文化”的职工关怀行动
　　烟台白马包装有限公司创立于1999年，是一家港澳台合资企业，拥有近800名员工，是亚太地区颇具规模的密实袋生产商。公司工会成立于2000年，其创立初衷是解决员工关心的热点、难点问题，构建和谐劳动关系，营造更生动的“家文化”。 　　与民生实业相比，白马包装创立于物资相对丰富的和平年代，成立了专门的工会组织为员工解决问题。在处理员工生活的问题上，白马包装营造了更为细致、温柔的“家”环境。例如为工人改善车间工作环境，详细征求意见采购更亲肤透气的面料制作工服，为车间安装办公室同款净水设备;听取员工意见，为集体宿舍安装空调，还免费为员工提供洗衣服务。而食堂的口味也综合考虑了员工对家乡口味的思念，允诺某个地域的员工数量达到200人以上，食堂将开设当地风味小吃。
　　考虑到员工多为外地户口，且工人经济不宽裕，工会与行政部门在公司内装修了单独的“亲情家园”，当有员工父母从外地来探望，不需要自费租住宾馆，员工提前向所在部门提出书面申请，父母即可免费入住“亲情家园”。年底评选优秀员工时，公司还给员工父母包奖励红包，红包内有感谢信，感谢父母为公司培养了优秀员工;员工需要将红包带回给父母一起阅读感谢信并拍照，该项措施引导员工孝顺父母，并能激发员工及其父母的自豪感和荣誉感。
　　除了生活福利，白马包装在工作上实行传帮带政策，为新入职员工安排经验丰富、有责任心的老员工带教，并进行优秀师父评选，带领新人出师可獲得奖励，培养员工间的互助氛围。这项举措有效降低了新人入职的学习门槛，也让企业用工荒的难题得到缓解，老员工从中得到了上升通道，也收获了工作尊严。
　　三、 传统文化与企业文化建设的融合建议
　　（一）区别于西方的文化土壤，中国企业应当立足于优秀的传统文化，将传统文化的精髓融入企业文化的不同层次中，融入企业的目标、愿景和使命，并在企业文化建设之初就将优秀传统文化作为高点进行整体统筹规划
　　这样，传统文化中，可延续价值较高的“以人为本”的思想，以及“仁义礼智信”的价值观，就能够根植于企业文化的深处。同时，“家文化”作为促进劳动关系趋于和谐的有效手段，企业应当配合全套规章制度、有形物质载体，将“家文化”的和谐、仁义、互助、共赢等思维渗透至企业文化建设的各个层面，培养员工在工作中的成就感、荣誉感和归属感。
　　（二）有机结合传统文化精髓与先进企业管理方法理念，在任何一个方向都不能生搬硬套，而要促进两者的有效融合，求同存异
　　从核心思想来看，传统文化中“家文化”的内核与现代企业管理理论有着一致的精神：“家文化”倡导仁义道德，而现代企业管理则重视企业的社会责任感和大众使命感，这与传统文化的“家国理念”有着相似之处，均是在小家（企业）的基础上兼顾大家（社会）的责任使命;“家文化”中倡导的和谐共赢，又与企业管理理论中开放、合作、共享的原则一致，强调良好内外关系的维持与和谐互助氛围的营造;传统“家文化”重视“以人为本”的理念，又相似于企业对员工的吸引、重视、照顾和培养，企业为全体员工谋福利，并以自身做平台，帮助员工实现人生的自我价值。传统文化与现代企业管理思想相辅相成、相互融合促进，是创立适合国情的优秀企业文化的必经之路。
　　（三）企业领导层坚持“以身作则”，传承企业文化与企业价值观
　　与企业的物质资产不同，企业文化更多地体现在价值和精神层面，单纯的书面材料并不足以肩负文化传承的任务，各个管理层以身作则的言行教导，在企业文化建设的进程中有着举足轻重的实际作用，也能够更有力地带动员工积极性与执行力。在企业文化的建设中，可以适当增加一些跨部门跨层级的交流组织会，实现以上带下，以先动拉后动的良好示范氛围。另一方面，企业管理层还应当接地气，听取和采纳员工的有利建议，规范自身行为，适时调整有失偏颇的决策，博采众长，发挥领导层的表率作用，从而进一步提升企业文化建设的境界。
　　（四）强化员工培训力度，建立完善的员工培训体系，建设学习型企业
　　为了保证企业文化建设的顺利开展，需要配合高效的员工培训体系和活跃的文化氛围，并培养一批优秀的企业文化培训师。企业领导层也应当主动参与公司的各类培训，营造坚定、团结的企业文化氛围，帮助员工培养归属感和认同感。在培训前，就应当通过文化渲染，让员工了解培训主题，在心态上进行预热，从而在文化培训过程中积极参与学习、讨论和分析，在培训结束后也能对培训内容进行思考，这样方可达到文化培训作用的最大化。
　　参考文献：
　　[1]赵玉清.企业文化与企业管理的结合探析[J/OL].中国商论，2019（4）：142-143.[2019-03-17].https：//doi.org/10.19699/j.cnki.issn2096-0298.2019.04.142.
　　[2]高鹏.激励机制在企业管理中的作用[J].金融经济，2019（4）：124-126.
　　[3]尤正.企业文化在企业管理中的作用研究[J/OL].中国商论，2019（2）：139-140.[2019-03-17].https：//doi.org/10.19699/j.cnki.issn2096-0298.2019.02.139.
　　[4]徐耀强.企业文化中国化的必然趋势[J].企业文明，2019（2）：94-96.
　　[5]任革凡.企业文化建设和文化强国战略研究与实践[J].现代企业，2019（2）：81-82.
　　[6]石婷.企业文化在中小企业新员工入职培训中的作用[J].劳动保障世界，2019（5）：47-48.
　　[7]王洪星.对民营企业文化建设的思考与探索[N].发展导报，2019-02-15（012）.
　　作者简介：
　　邓婉琪，女，江西南昌人，江西财经大学会计学院学生，研究方向：ACCA。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-14996555.htm