基于信息化的集团企业财务共享服务中心的构建

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　　摘 要 财务共享服务中心作为近年来广为流行的会计和报告业务管理方式，由于保证了会计记录和会计报告的规范性、统一性，节省了在集团公司下属企业分别设立会计办事处的成本，因此受到集团公司的青睐。信息技术的成熟发展，为集团企业建立财务共享服务中心提供了技术支持。作为集团公司的财务总监，既要认识到当前形势下构建财务共享服务中心的必要性与紧迫性，又要立足于集团企业财务管理工作现状。通过制定财务共享服务中心整体规划，明确构建财务共享服务中心关键要素，做好统一编码标准，搭建信息化平台等相关工作，充分发挥财务共享服务中心在降低集团企业运作成本，实现财务管理水平提高，支持集团企业发展战略等方面的重要价值。
　　关键词 集团企业 财务共享服务中心 数据业务化 网络报销系统
　　一、引言
　　早在20世纪90年代，财务共享服务中心在欧美国家的大型企业中就得到了应用。受到经济全球化和会计信息化发展的影响，国内部分集团企业如中兴、中铁等，也开始借鉴国际经验，建立起自己的财务共享服务中心。集团企业构建财务共享服务中心，既是顺应互联网发展潮流的必然趋势，同时也是对内整合资源、对外提高综合竞争力的一种有效手段。需要注意的是，财务共享服务中心虽然发挥的优势明显，但是也需要集团企业提供必要的资金、技术、人才等方面的支持。探究信息化背景下，构建财务共享服务中心的具体策略，也成为现阶段集团企业高层领导研究的重要课题。
　　二、集团企业财务管理现状
　　（一）集团企业财务管理存在的问题
　　1.机构冗余，效率低下。大型集团企业财会业务繁重，由于以往企业财务工作方式主要以人工为主，因此在职的财务工作人员数量较多，少则几百，多则上千。随着信息时代的到来，集团企业财务信息系统逐渐得到了推广应用;这不仅让财务工作效率大幅度提升，而且很多基础性的财务计算工作，都可以由计算机代替人工来完成。在这一背景下，集团企业的财务机构、财务队伍就变得冗余。这些冗余的机构、人员，除了直接增加集团企业的财务开支外，还会在企业内部形成相互推诿责任、人浮于事的工作环境，财务工作的效率也会变得低下。
　　2.业务流程缺乏统一的标准。集团企业下属各个子公司的经营业务多样，在进行财务管理时也常常面临较大的阻力。现阶段存在的突出问题是，集团企业内部并没有一套自上而下贯彻执行的财务管理标准，下属企业各自执行一套业务流程和管理标准。虽然这体现了财务管理的灵活性，但是也给集团企业的财务计划执行增加了阻力。财务计划从下完成执行，中间需要经历较长的时间，而集团企业面临的市场发展形势瞬息万变，如果这些财务计划不能尽快得到落实，最终也会给集团企业的经营效益造成损失。
　　3.决策支持能力匮乏。财务部门除了要做好职责范围财务管理内的工作外，还要以大量的财务数据作为事实依据，通过整理、汇总，为集团企业领导层的经营决策提供数据支持。集团企业扁平式的组织架构，导致财务人员被分散在不同的事务岗位，很难有时间、有精力发挥财务决策价值。例如，按照集团企业财务管理要求，当天账目必须当天结算，并将财务数据录入信息管理系统。但是很多财务人员为了方便，往往几天或一周进行一次财务信息录入，这样不仅容易造成财务数据的丢失，而且也难以发挥财务决策的支持价值。
　　（二）建立集团企业财务共享服务中心的必要性
　　1.有利于降低企业的财务管理成本。集团公司财务机构存在业务重叠、人员冗余的问题，不仅导致财务工作效率低下，而且无形中消耗了大量的成本。建立财务共享服务中心，一方面，可以实现集团企业对下属公司财务方面业务的垂直管理，减少下属公司独立设置财会机构、安排财会人员的成本;另一方面，财务共享服务中心借助信息管理系统，代替人工完成大量的财务工作，效率大幅度提升，也间接地降低了企业的财务管理成本。另外，财务共享服务中心在开展基础的财务数据、会计信息核算时，可以避免以往人工作业中可能存在的计算错误等问题，减少由于操作失误而产生的财务损失。
　　2.有利于实现财务信息的整合利用。在现代企业制度下，财务数据不仅是对集团企业日常运营和业务往来的直接记录，而且也可以作为一种宝贵的资源。借助财务共享服务中心和大数据等技术手段，可以对这些财务信息进行整合利用，挖掘其潜在的利用价值，在集团企业高层领导制定经营决策、提高集团企业风险识别与抵抗能力等方面发挥重要的价值。例如，面对瞬息万变的市场形势，通过分析和利用财务信息，能够减少因为信息不对称而带来的决策风险。
　　三、建立集团企业财务共享服务中心的关键要素
　　（一）流程标准化
　　为了打破集团企業上下级之间以及各平行部门之间的信息壁垒，构建起集中式的财务共享服务中心，需要在集团企业内部建立一套标准化的操作流程。各个下属企业、各职能部门，财务信息管理系统都要服从于财务共享服务中心的指挥，以便实现财务工作运行效率的提升。同时，为了进一步增强集团企业员工对流程标准化的正确认识，还可以在该流程的重要节点上，引进KPI（关键绩效指标）。这样就可以进一步强化员工的责任意识，使其认真执行操作标准，为财务共享服务中心的尽早建成奠定扎实的基础。
　　（二）组织机构与人员管理
　　虽然信息技术的成熟发展，为构建财务共享服务中心提供了技术支持，但是对于集团企业来说，仍然需要优化内部机构和重视人员管理，以最低的成本建成财务共享服务中心，并发挥其最大化的价值。在组织机构方面，要做到精简机构，只保留那些直接参与财务共享服务中心建设的机构，削减成本，提高效率。在人员管理方面，一是要做好科学分配，实现人力资源的最优化利用;二是要开展必要的培训，包括掌握构建财务共享服务中心的技术方法等，为人员管理提供智力支持。
　　（三）信息系统构建
　　信息系统是财务共享服务中心的核心组成部分，通过提高不同部门之间的信息传递速率，为实现财务信息资源的共享、整合与利用提供了必要的保障。在构建信息系统时，除了要注重运用现阶段的一些新型技术（如电子扫描等）外，还要注重信息安全管理方面的设计。财务共享服务中心虽然给集团企业财务管理工作带来了极大的便利，但是随之而来的安全隐患问题也没有得到彻底解决。在构建财务共享服务中心的信息系统时，也要注意通过技术手段解决服务中心的安全问题。 　　四、集团企业财务共享服务中心的设计方案
　　（一）财务共享服务中心的整体规划
　　1.数据业务化。首先，借助集团企业的企业资源计划系统（ERP），将集团企业及其下属公司日常的业务记录、资金流动等信息收集起来，然后将其保存到数据库中;按照数据来源进行编号、分类，以便后期进行查找和校对。其次，财务人员通过操作界面，在权限范围内验证业务数据的完整性和准确性。如果发现部分业务数据有异常，则应当做好标记或备注，在当天工作结束后将这些异常数据上报给主管领导。数据业务化可以将以往集团企业大量的财务报表、日常账目等，全部转化为易于处理的电子数据，方便了财务人员利用办公软件进行针对性处理。
　　2.核算集中化。在以往的财务运作模式下，分别在集团企业的各下属企业设立独立的会计办事处，将财会人员分散到各个企业、部门中。这样一方面延长了财务工作链条，导致财务工作效率低下;另一方面不利于实现集中式的会计核算，一些财务问题不能得到尽快处理，给集团企业带来了经济损失。建立财务共享服务中心，则能够通过虚拟集中的方式，将集团企业财务工作集中起来。例如，财务人员虽然仍然分布于各下属公司或不同部门，但是用来处理财务数据的计算机通过网络全部连入集团企业的财务共享服务中心，从而实现了异地办公、集中核算。
　　3.财务共享。在集团企业内部，任何部门或下属公司，都有访问财务共享服务中心的权限。存储于财务共享服务中心数据库内的财务信息资源，对下属公司的财务部门公开，便于实现财务信息的共享。这样一来，集团公司能够发挥自身的决策优势，根据市场形势变化和管理经验，制订出更加科学的财务计划。同时，借助财务共享服务中心，这些财务计划又能够第一时间同步到各下属公司，为下属公司制订财务工作计划、提高财务工作效率提供了指导。
　　（二）统一编码标准
　　集团公司下属企业、分支机构数量较多，且由于各自负责不同的业务，因此在相互之间的财务数据不能通用，这就给集团公司开展财务管理和进行财务风险防控增加了难度。针对这一问题，在组建财务共享服务中心时，要求在集团企业内部推行统一的编码标准。简单来说，就是根据各下属公司业务上的特殊性，由集团企业制定标准化、规范化的业务编码。这样即便是各下属公司业务不同，也能够通过编码对财务数据进行分类存储和快速识别，从而减轻了财务共享服务中心的运行压力，对提高财务数据的分析、利用功能也起到了积极帮助。
　　（三）组织设计
　　为方便财务共享服务中心的管理和运行，除财务共享服务中心业务部门外，增设财务共享服务管理部和财务小组两个单位。财务共享服务管理部是财务共享服务中心的管理机构。该部门由集团财务管理人员和外聘专家组成，在集团财务共享服务中心主要负责制定财务计划和发展目标，调配管理资源，为高层决策提供支持。财务小组负责财务单位和业务单位更好地结合，为财务活动向业务部门延伸提供支持，促进财务部门和业务部门之间的交互流程。财务共享服务中心主要负责支持集团各分支机构的财务核算，集中各分支机构的日常财务报销、审核、报表编制等职能，通过信息化平台为集团提供实时的财务服务。
　　（四）信息化平台的建设
　　1.企业资源计划系统（ERP）。ERP系统是集团财务共享服务中心的核心，财务共享服务中心业务集中到ERP系统进行账务处理。采用ERP系统能够实现集团的整体控制和优化，对集团进行基于流程的集成化管理。主要包括生产管理模块和财务管理模块等。
　　一是生产管理模块。通过对集团的整个业务过程的有机整合，实现企业低库存、高效率、降低管理成本的目标。本模块将各个分散的流程衔接起来，实现生产流程的连贯，保证生产的顺利进行，不会影响物流交货的时间。二是财务管理模块。财务模块和一般的财务软件不同，财务管理模块能够与其他模块相互集成，直接接收前端操作形成的数据，实现数据便捷录入，减少了人工录入的工作量，同时避免了人工录入时间长、效率低的问题。系统实现数据单点录入，能够保证原始数据的唯一性，数据查询相应快速准确。
　　2.影像管理系统。第一，扫描模块。扫描模块是影像管理系统的基础模块，是其他模块运作的前提。扫描模块通过扫描纸质票据，通过条码将其区分为电子单据。扫描模块通过软件和影像录入系统的组合获得影像。集团对不同地区和业务处理进行了统一的编码，对票据的条码管理，實现实物和各系统数据的无缝连接。影像录入系统能够识别指定区域内的条码，发挥业务处理和查询等功能。识别条码后，模块根据条码的影像对文件进行分组和记录，方便后续模块的信息处理。第二，传输模块。经过扫描设备识别后的信息，会暂时存储在服务器中，然后经传输模块检测通过后，按照一定的分组顺序进行传输。为了解决同一时间传输流量过大，导致财务共享服务中心网络拥堵的问题，影像系统设计中提供了即时上传和定时上传两种模式。即时上传就是在扫描系统完成扫描后，立即将影像传递给上一级的服务器，同时做好备份留存;定时上传就是在传输前，先检测财务共享服务中心网络系统的稳定性以及传输影像文件的大小。如果文件较小，则转为即时上传，否则采用定时上传，在系统网络负载较小时完成传输。第三，业务处理模块。对于上传的财务数据，还需要财务共享服务中心进行集中处理。通常来说，业务处理模块的功能分为以下几大类：其一，进行单据分类。根据不同的分类标准，将财务数据分别存放到一个文件夹中，方便系统识别并采取相应的处理措施。分类依据有数据上传时间、数据来源等。另外，系统还能够对单据处理情况进行自动反馈，如果出现了意外情况，系统自动告警，以便财务人员进行重新核查。其二，普通业务处理。单据分类简化了业务处理流程，可以利用财务共享服务中心自带的一些数据处理软件，完成财务业务的处理。其三，对处理结果进行考核统计。由于财务处理直接影响集团公司效益，考核统计是必不可少的功能。根据考核结果，可以直观反映出财务共享服务中心存在哪些不足，为下一步进行技术优化提供了方向。 　　3.网络报销系统。网络报销系统是直接面向业务的前端系统，是网络财务系统的信息收集平台。费用支出通过网络报销系统收集数据，完成数据信息的集成和共享。以往集团企业以人工为主的财务管理工作中，由于业务量大，加上财务人员操作失误等因素的共同影响，经常会出现单据填写不规范等问题。借助网络报销系统，则能够最大限度地借鉴以往业务报销中的弊端。其优点主要體现在以下几个方面：首先，运作成本更低，相比人工费用，只需要集团企业提供少部分设备费用和维护费用，在应用成本上优势明显。其次，安全性能更高。网络报销系统还提供了数字签名、权限访问等一系列安全措施，最大限度地杜绝了报销流程中人为操作可能存在的安全漏洞。最后，通过构建分析模型，实现财务数据间的联系;内置预算功能，实现事前、事中、事后的一体化控制。
　　五、集团企业财务共享服务中心的运行保障
　　在信息时代，集团企业财务共享服务中心要想得到有效运用，取得预期成效，除了要通过技术层面提供保障外，还离不开企业管理方面的支持。尤其是对于大型的集团企业，下属子公司较多，需要尝试通过多种渠道为财务共享服务中心的推广营销创造良好的环境。
　　（一）企业文化建设
　　财务共享服务中心从构建到运行，都离不开高素质财务人员的专业支持。对于在职的财务人员，应当由企业定期提供培训机会，鼓励深造，一来可以满足员工的成长需要，二来也能够以更加专业的姿态投入企业财务共享服务工作中。要让员工能够自觉认同企业文化，养成良好的职业态度，树立爱岗敬业和服务奉献精神，实现财务共享服务质量的提升。另外，集团企业还可以结合自身业务需要，制定一套关于财务共享服务中心运作的标准化流程，并且通过培训让员工掌握财务共享服务技巧，更好地服务于集团企业财务开展工作。
　　（二）加强内部控制
　　财务共享服务中心的运营效果，对集团企业各方面工作开展和今后的长远发展，都产生了深远的影响。作为集团企业内部一个独立的部门，财务共享服务中心也必须得到有效的监管，以确保财务数据的准确性。这也是维护集团企业财务安全的必要手段。除此之外，基于信息化的集团企业财务共享服务中心，在借助信息技术实现财务信息共享、提高财务管理效率的同时，自身也面临网络安全问题。基于上述几方面因素，必须要加强内部控制和实施有效监管，以确保财务共享服务中心始终为集团企业的运营发展服务。通过建立健全内部控制制度，组建专门的风险控制部门，可以实现对财务共享服务中心的全程化、动态化监管，从源头上降低财务风险发生概率。
　　六、结语
　　在信息时代，构建并应用财务共享服务中心，成为集团企业降低运营成本、提高财务管理效率以及优化资源配置的一种常见手段。在加快构建财务共享服务中心的过程中，作为集团企业财务主管人员，应当全权负责、统筹规划;通过获得集团企业各部门的共同配合，为财务共享服务中心的建设及在各个下属公司、平行部门之间的运用创造必要的条件。在技术层面，要重点做好配套软、硬件设备的安装、调试;在管理层面，要做好财务人员培训、引进内部控制机制等措施。只有这样，才能充分发挥财务共享服务中心的应用优势，为集团企业运营发展带来实质性的帮助。
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