基于核心竞争力的战略管理体系初探

来源:用户上传      作者: 赵戊生　刘智琦

　　[摘要] 本文从核心竞争力的重要性开始，阐释了核心竞争力的含义，指出核心竞争力与企业战略管理相互偏离的问题，并有针对性的构建了市场定位、争夺优势资源、企业能力战略三位一体的战略管理体系。
　　[关键词] 核心竞争力战略管理体系构建
　　伴随着无休止的争论，2005年“微利”时代悄然而来。“微利”时代里，面对日趋白热化的市场竞争和“群狼共舞”的国际环境，企业如何确保生存，并谋求发展，这是每一个企业家、政治家和学界精英共同关注的课题。
　　从20世纪90年代以来，核心竞争力已成为企业界、学术界甚至政府部门和普通百姓最热门的话题之一。首都经贸大学工商管理学院院长、博士生导师黄津孚教授曾断言：“未来的市场竞争，将是核心竞争力的竞争!增强企业核心竞争力是我国企业顺利与国际接轨的必然选择，是在国际竞争中克敌制胜、不断壮大的必然选择，是战略上的必然选择”。”原国家经贸委经济研究中心研究员姚俊梅博士也强调：“新世纪新环境下中国企业的竞争，已不再是省优、部优、国优层面上的竞争，而是企业核心竞争力的竞争。没有核心竞争力就不可能有国际竞争力，没有国际竞争力，就无法迎接经济全球化和WTO各项规则的挑战。”然而，企业的核心竞争力是动态的，因时间、环境等的改变形成自适应的系统，为使这一系统的形成，战略管理责无旁代担当起重任，因此，基于企业核心竞争力的战略管理显得保非常重要。
　　
　　一、核心竞争力的含义
　　
　　1990年，著名管理学家普拉哈拉德(PrahMad)和哈默尔(Hame1)在权威杂志《哈佛商业评论》上，发表的《企业的核心竞争力》(The Core Competenceof Corporation)一文首次提出了核心竞争力(corecompetence)这一概念。普拉哈拉德和哈默尔认为核心竞争力(core competence)就是“企业内部的积累性学习(colective learning)，尤其涉及如何协调(coordinate)多种生产技能(productionskills)和整合(integrate)多种技术流(streams of tech―nolo百es)的问题 ’。实际上，普拉哈拉德和哈默尔并没有十分清晰定义核心竞争力，而只是给出了一个描述性概念。虽然有众多学者在此后进行了大量的研究工作，试图进一步清晰、明确核心竞争力的内涵，但至今企业核心竞争力理论缺少一组严密的概念、基本命题和定理，研究人员对一些基本命题尚不统一。虽然如此，并不影响我们对于这一概念通常的理解，我们可以理解为：企业核心竞争力是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某些环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力。
　　企业核心竞争力具有如下特征:(1)价值性。即企业核心竞争力要通过市场检验，符合市场需求，能为顾客创造价值的，它是企业核心竞争力的根本特性;(2)领先性。即企业的核心竞争力与同一产业竞争对手的竞争力相比在独特性、不易模仿性、满足顾客需求等方面具有较大的领先性;(3)整合性。企业的核心竞争力是知识、技能、管理能力的有机整合，单独的任何一项都不能成为核心竞争力;(4)延展性。能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，维护已有的核心竞争力，擅长变更和培育新的核心专长，使企业具有旺盛、持久发展的生命力。
　　
　　二、存在的问题
　　
　　很多企业核心竞争力的培养缺乏战略意识，只争一朝一夕的优势，未能笑到最后，同时也有很多企业在进行战略管理的时候偏离或忽视企业核心竞争力，为了战略而战略或为了样式而战略，同样成不了大赢家。
　　现代企业战略管理理论告诉我们，企业的经营管理理念及发展方向在很大程度上取决于企业具有战略性的发展规划，它是企业生死攸关的重大决策。然而，许多企业的发展规划缺乏战略性。决策者很多时候都足依赖自身的直觉和陈旧过时的经验来决定未来的发展方向，缺乏科学的定性和定量相结合的分析与研究。导致许多企业经营方向迷失，经营领域模糊，经营盲目、投机、随意，没能形成企业核心竞争力。
　　
　　三、基于核心竞争力的战略管理体系的构建
　　
　　核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相结合。因此企业要培育和提升自身的核心竞争力，就必须进行有效的战略管理。建立企业战略管理的目的就是要利用企业内外部的优势与机会，克服内部的弱点与风险，将弱点转化为优势，将风险转化为机会，最终转变为企业的核心竞争力。
　　
　　1.市场定位战略
　　一个企业所属产业的内在盈利能力是决定该企业获利能力的一个要素，因此，产业的选择是竞争优势的一个来源。同时，企业在一个选定的产业内取得竞争优势地位，也是获得竞争优势的关键。产业的选择是形成核心竞争力的第一个环节，同时也是一项复杂而艰难的工作，绝不能只凭经验，想当然地下决定，而应当使用相应战略管理的理论与方法。
　　我们可以用迈克尔・波特(Michel E．Porter)为代表的市场结构论学者的战略管理理论进行选择进入的产业。该理论侧重于从企业外部市场结构进行分析，认为市场结构对企业竞争优势的建立起重要作用，而不主要关注企业内部的资源与能力。波特认为：一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内处于最佳的定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争力。这五种竞争作用力是指新竞争者的进入、替代品的威胁、购买者和供应者的讨价还价能力以及现有企业的竞争。如何应对这五种竞争力也是企业构筑核心竞争力战略的关键。
　　利用波特的五种力量模型，我们可以比较清晰地对欲进入的产业市场结构进行分析，从而选择正确的产业，从面完成核心竞争力的第一个环节。然而企业在面临同样的市场结构和市场机会下，其竞争优势却存在很大的差异。正如鲁梅尔特(R・P・Rumelt)的研究表明：产业中长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大的多，很明显，最重要的超额利润的源泉是企业具有的特殊性，而非产业内的相互关系”。因此，我们将在正确选择产业的基础上探求核心竞争优势的着眼点转移到企业内部层面。
　　
　　2.争夺优势资源战略
　　我们透过市场结构等这些企业外部的影响因素，看到企业自身资源所散发出的各项竞争力也是企业取得竞争优势的关键，因而我们必须找出这些竞争力的背后提供着这源源不断的动力的要素。伯格・沃纳菲尔特(B．Wemerfelt)资源基础论正好为我们提供了寻找这些要系的方法。
　　以伯格・沃纳菲尔特(B．Wemerfelt)的经典性论文《企业资源基础论》的发表为标志，资源基础论逐渐成为企业竞争力研究的主流。资源基础论学者侧重于从资源的差异性来分析企业的优势，认为企业间存在有形资源、无形资源和积累知识的差异，企业的特殊资源是企业竞争优势源泉，拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益。市场结构与市场机会等外部因素会对企业的竞争优势产生一定影响，但并不是决定因素，而“成功的关键因素应当是这些资源”。
　　资源基础论在帮助我们取得优势的源泉时，却忽视了企业资源配置者的因素，造成了资源与资源配置者之间的分离。在现实生活中，具有相似资源的企业经常在使用资源的效率和有效性方面表现出巨大的差异。往往因为这一原因，企业失去自己的核心竞争力。因此，一个有持续竞争优势的企业的成功，不仅是因为其有独特的资源，更重要的是因为其隐藏在资源背后的配置、开发、使用和保护资源的能力，这是产生竞争优势并进而形成核心竞争力更深层次的因素 。
　　
　　3.企业能力战略
　　企业的核心竞争力是一个能力体系，即资源配置与利用能力的体系；企业能力的积累、保持和运用，是发挥企业优势资源，保证企业长期竞争优势的决定性因素。
　　为了提高资源配置的效率和利用的效益，首先，我们要在观念上，树立把企业内部特征和能力看作比反复无常的市场上可变的需求更稳定的靠山。其次，要借助泰勒的科学管理以及法约尔的一般管理等管理理论，通过计划、组织、领导、控制等管理环节提高资源配置与利用的收益。另外，通过人力资源的开发、学习型组织的建立、企业文化的建设等子系统，使企业成为一个能力与资源相互协调、相互促进的有机系统。

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