A公司财务共享中心发展研究

来源:用户上传      作者:韦永荣

　　摘要：本文剖析了集团内各公司财务不统一的现状，以及目前存在的主要问题，提出了财务共享模式的探索，从财务模式的统一、财务信息系统的统一、财务机构的重组转变以及财务职能的转型等方面对财务共享模式进行设想。并从财务共享中心的适用条件、优势与发展目的、以及未来发展可能存在的问题等方面对其未来发展进行研究。
　　关键词：财务共享  集约化  转型管理
　　随着经济的发展、科学技术水平的提升，市场竞争越发激烈，企业对会计与财务管理的要求也充满了机遇与挑战。一方面，不少市场面临着产业内规模过剩的局面。劳动力成本、土地厂房租赁成本、财务成本等的日益提高，迫使企业有着强烈的降低成本、提高效率的欲望。另一方面，跨地区跨国经营的增加、兼并收购的不断涌现，又使企业需要拥有更强有力的管理能力与手段。正是在这一背景下，财务共享中心模式在中国开始日益流行，并帮助很多中国企业开始了新一轮的财务转型。
　　笔者所在公司隶属某大型集团公司（以下简称A公司），集团围绕主业构建了多种业务板块，下设子公司众多，要想在集团内实现统一的财务核算标准，实现财务制度统一，标准统一，有必要建设一个财务共享的平台去实现之。
　　一、实现财务共享前企业的现状和存在的问题
　　集团公司下设子公司众多，层级结构复杂，各公司间在以下方面存在差异，造成集团内公司财务核算标准的不一致、不统一，存在的主要问题如下：
　　（一）缺乏统一的财务制度体系
　　财务制度建设缺乏在整个集团内自上而下的貫穿性，制度标准不统一的问题比较突出。仅由集团层面出具指导性意见，然后由各公司分别制定执行层面的制度，造成了制度规范性、标准颗粒度、责权利的划分等都存在一定缺陷，成为实行财务集约化管理的障碍。
　　（二）财务系统没有完全统一
　　受限于财务核算系统现状，仅实现了会计政策的全面统一，对于会计核算规则、会计科目和关账流程未能在内部实现统一，按各公司按不同的业务种类使用不同的财务核算系统。
　　（三）业务商务财务一体化的欠缺
　　由于集团业态众多并缺少统一规划，业务系统近五十多种，其中有商务功能和财务接口的超过20种，集团层面统建系统只有5个。整体管理难度大，集成效率低，严重制约了业商财一体化水平，财务管控要求难以前移到业商环节。由于大量财务凭证来源于业务系统，业务预算、资金计划的缺失，稽核功能、财税管控规则的欠缺都对财务数据质量造成了直接影响。
　　（四）商务结算职能划分不够清晰
　　商务职能内嵌于业务部门，无法保证稽核环节的独立性，缺乏有效监督手段将会造成较大风险漏洞。同时，现有商务管控模式也严重影响到财务管控要求的前移和管理措施的落地。
　　（五）财务集中管理程度较低，财务职能定位尚未明确
　　集团内公司集中管理程度有限，且发展不均衡。基层财务人员将主要精力都投入到业务结算、费用报销、会计核算、数据填报和档案管理等大量重复、琐碎的低附加值工作中，很难有条件抽身到业务支持、数据分析、绩效考评、财务管控和稽核监督等决策支持、风险防控工作领域，财务基础工作整体成效有限，管理会计推动乏力。
　　（六）管理工具落后，缺乏过程控制和制约机制
　　多年来财务管控手段一直相对滞后，除注重后期账务处理的核算系统已实现信息化外，缺少对经济行为实施过程控制的信息化手段。无法形成有效的全流程闭环管控，很大程度上依赖于并不健全的人为管理模式，一但形成漏洞又缺少必要的反应机制，就会存在问题隐患。
　　要想解决上述存在的现实问题，集团公司必须去探索一种统一化、集约化的模式。该模式就是财务共享模式。
　　我们以A公司为案例，探讨财务共享中心模式在中国的建设与发展。A公司正是在这一背景下推广建设了以多中心为模式的财务共享中心。帮助企业完成降低人力成本、调整人力资源结构，提升业务流程标准化降低风险，发展财会专业人才与提高管理能力等多个目标。
　　二、财务共享中心的适用条件
　　财务共享中心适用于体量庞大、分布广泛、人员分散、管理层级多的公司。这些特性又对应着数据量庞大、财务核算与财务管理人员分散、信息传递与管控困难、成本高昂等问题。财务共享中心正是针对这些特性与问题所产生的一种应对方法。如果本身经营地点单一，人员数量并不庞大则可能没有财务共享中心适用的条件。A公司旗下拥有法人单位270家，分属华北、华东、华南多个片区分布广泛。同时其又有了一定时间分散化财务运营管理的基础和财务数据的积累，在有了更高财务管理目标之后，其经营管理环境正好催生了财务共享中心的发展。
　　三、财务共享中心的优势与发展目的
　　（一）财务共享中心的模式降低了企业人力成本、提高了经营效率
　　以A公司为例，旗下原有财务人员约1000人。计划成立的财务共享中心人数约200人，较原有机构减少职工约800人。对多数大型企业而言，财务更多的是作为成本中心与管理部门出现。虽然也有IPO上市、企业融资、财务管理等明显创造价值的部分，但大多数企业的财务部门是作为管理部门服务于业务部门与管理层，较难直接创造收入。这时降低其低附加值部分的成本必然是财务部门发展的一个趋势。财务共享中心通过影像技术与单据的快递实现了异地办公;通过派单制，使系统自动分配单据给空余岗位进行核算;通过流程标准化提高了效率。综合这些手段减少了冗余岗位与人员。接单量、单据处理时间也能为KPI、OKR等提供基础。同时不管是国企还是民营企业，对员工数量也有着指标要求。企业大多对管理部门人数设有数量限制，即使有职能需求也可能无法提供岗位进行招聘。另外过多的人员设置也不利于企业进行管理。标准的流程与岗位手册，也缩短了新员培训的时间使员工更快进入角色。而财务共享中心的建设很好的提高了财务人员的效率与使用率，减少了相应岗位人数与人力成本。集中核算也为财务机器人等新兴技术的使用留下了空间，同时也为调整财务人力资源结构打下了基础。 　　（二）财务共享中心提高了流程标准化，同时降低了风险
　　A公司原有多套财务系统，包括SAP、用友、金蝶。对应不同业务又有着多套商务系统。甚至因为个体公司的差异，由于人员与条件的不允许无法使用商务系统而通过excel表格进行部门模块的商务结算。新成立的财务共享中心，对相同业务的流程进行了标准化，使用同一标准处理相同业务。原本分散在各公司、各账套的相同业务，也可以由一个科室或一个小组处理。这保证了集团内流程的统一与账务处理的统一。减少了因企业个体条件差异而产生的账务处理差异，也减少了不同人员对科目理解、使用不一致所产生的账务处理差异。通过流程的标准化提高了公司账务的规范。
　　财务共享中心对各公司财务人员进行了集中，对子公司的账务与资金权利也进行了回收。通过基础业务上收很好地预防了子公司小金库等问题的出现。避免了管理层与财务人员串通，减少了下属公司徇私舞弊的空间。在管理层面上，共享中心也从事后检查转化到事前控制与事后检查相结合。对于高风险业务，因为账务处理的上收使财务部门能第一时间发现。对于违规的资金使用如超标的招待费和福利费，与异常的资金调动，能第一时间发现并保护账户安全。共享中心通过控制点的前移提高了公司管理的规范性与主动权。
　　（三）管理水平的提升与专业人才的培养
　　共享中心使基础业务标准化，腾出了更多的岗位和空间以供财务部培养更多财务专家来解决企业财务和管理的难题。采用共享中心后，在提高基础核算质量的同时能培养出更多的财务专家。这些岗位将花更少的时间在标准化程度高且重复性强的工作上，而把精力花在管理会计与战略会计上。新的财务管理岗将寻找业务模式与成本数据之间的联系、经营模式与战略绩效考核的合理制定、外部环境与企业战略的选择、税务政策与税务筹划、全面预算管理，甚至协同企业战略部门进行外部并购对象的选择，使其真正成为管理层的智囊团。
　　（四）为商业智能和大数据提供数据基础
　　财务共享中心提高了数据的准确性与一致性，结合大商务的建立将内部数据整合在一起形成一个大的数据中心。共享中心通过对数据的收集、整理，为商业智能与大数据提供了数据基础。通过数据科学可进行业务模式的智能规划以达到成本最低，测算最合理的信用期信用金额使应收账款管理效用最大化等。
　　四、财务共享中心发展的几个问题
　　（一）財务共享中心的建设周期较长
　　目前而言国内财务共享中心的建设往往需要1至3年甚至更久。已建成的财务共享中心也可能因技术进步再次进行改革重建。较长的建设期则需要公司与管理层的支持，以确保资金、人才储备、政策的实行都能落地。以A公司为例，财务共享中心也有可能因上级集团公司统一建设财务共享中心而被整体吞并。这将造成初期建设的成本无法被有效分摊。时间跨度长也增加了不确定性。
　　（二）财务共享中心仍需解决人员流动性风险
　　财务共享中心增加了人员效率减轻了成本，对总体成本有所降低。降低的总体成本也使共享中心员工个体工资有一定的上升空间。相比非共享中心单个员工的薪资更有竞争力。但是机械化的操作也容易使员工迷失方向并且承受着压迫感。如果无法保证晋升通道或者技能发展通道，也会对将来更多生于物质丰富年代的00后员工失去吸引力。如果薪资不断增加也会使共享中心的成本不堪重负。高强度的节奏庞大的单据量也意味着，如果出现了差错后人回溯的难度增加。这又对数据安全性与完整性提出了要求。对A企业而言，财务共享中心的建立需要大量的财务人员转岗、甚至部分人员出现失业。作为一家央企如何妥善处理也是一个短期难题。
　　（三）财务共享中心必须要促进管理会计与战略发展等增值业务的开展
　　共享中心本身是出于控制管理与控制成本的角度考虑。但如果不能扩展潜力业务，进入有潜力的市场，又没有研发有潜力的技术，那么光节省成本会使企业只找到利润增长点却不能找到收入增长点。终究导致企业使失去长远的市场竞争力，错过时代的发展。例如摩托罗拉在1999年就在中国建立了财务共享中心。然而如今他已是一家被多次拆分并多次转手的公司，早已没有了昔日移动通信市场霸主的地位。这是需要企业在观念上进行转变：在提高核算质量的同时，从核算会计升级到管理会计与战略会计，帮助企业发展机遇与战略增值。
　　综上所述，财务共享中心是大型集团公司发展的必然趋势。它帮助大型企业节省成本、降低风险、优化人才结构、提升管理水平，也为未来的技术进步做好了准备。让大型企业也能在组织结构庞大的情况下保持机动灵敏的反应能力、强大的核心竞争力顺应时代的发展。
　　五、实现财务共享下一步发展方向和重点
　　探索尝试财务共享模式是实现集团集约管理和财务转型升级的必要手段和前提基础。通过构建信息化平台，对流程制度进行完善再造，不断强化集团的集中管控;通过对组织机构和职能分工的整合重组，释放财务资源，使更多的优质资源转为对公司领导提供决策支持，这也是大部分集团公司推进财务共享模式建设的重要目的。
　　财务管理应能够满足集团战略决策和战略管控的要求，通过对核心财务资源和财务风险进行集中管控、在业务与财务不断融合基础上推进全面预算管理、在统一会计科目和核算制度的基础上促进财务信息规范可比、在深度挖掘财务信息的基础上提升财务决策支持能力、在战略管控框架下不断提升财务集中管控能力，以实现财务管理助力集团提升资源配置能力和提高资源使用效率的目标。
　　财务共享模式将集团内各公司分散的、共性的、重复的、易于标准化的财务会计工作从各单体企业中抽离出，通过建立共享的财务机构，以信息化手段为支撑，提供集中的、标准化的、高效率的、高质量的会计服务。实现集中管控、共享服务、优化效率、提升质量的管理目标。财务共享信息系统的主要功能为报账管理、共享业务操作、与核算系统的数据对接、资金集中管控和数据挖掘分析。
　　财务共享模式下的财务组织架构采取共享服务职能和运营管理职能独立运行的分级管理模式。重新划分集团、共享、区域、网点各级财务职能，并在每个层级统一配置机构、人员，对应履职。
　　集团财务部下设财务共享管理机构和财务运营管理机构;财务共享管理机构对设置在各地的共享审核分中心、独立的单证中心和各单位共享业务操作人员进行垂直管理;财务运营管理机构承担财务共享职能以外的财务管理工作，对各区域公司和网点公司进行分级管理。最终实现：集团财务侧重战略引领、集约管控和决策支持职能。除对各区域公司进行原有财务管理工作外，还承担共享平台的规划构建、运维支持、运营管理以及对各分中心的垂直管理职能;区域财务兼顾财务管理和业务支持职能。在预算编制、信息披露和财务分析方面不断强化对网点公司的管理，逐步落实财务职能转型升级要求;共享财务提供标准化、集约化的费用报销、财务核算、资金结算及数据支持服务，各审核分中心、单证中心协同完成操作职能，同时承担起全部合法性审核及部分合理性审核职能，单证中心负责单据扫描、核对、发票验真验重及档案管理职能;网点公司财务则偏重业务支持和属地化操作，保留对部分业务支出的合理性审核，其他职能全部上收。
　　实现财务共享管理模式将对财务基础工作的流程规范造成较大改变，必将影响到业务操作的执行效率，尤其是实物档案集中管理后增加了单据流转的环节，需要不断的持续优化才能保证业务的操作效率。
　　财务共享模式的建设是一项重大的战略性工程，事关全局、事关长远，是面临艰巨挑战的系统性工程，但这项变革也是实现企业科学化管理的必经之路。规划设计阶段要做到定位明确、目标清晰：不能试图一步到位，解决所有的财务问题。项目实施、运营阶段要取得企业最高领导的全力支持，并依托于专业团队和信息系统平台，缺一不可。财务共享中心项目最大的资源是公司领导的全力支持，最大的阻力是对固有思维、习惯做法和权力格局的冲击以及财务人员的转岗分流，最重要的工作是对现有制度、流程、组织分工进行梳理分析，进而优化再造。
　　（作者单位：宁波海运股份有限公司）
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