提升商业银行综合金融服务能力的思考及建议

来源:用户上传      作者:何莹莹 吴锡军

　　摘要：本文从商业银行综合金融服务的现状切入，对商业银行目前的综合金融服务存在问题进行剖析，提出进一步提升商业银行综合金融服务能力的對策及建议。
　　关键词：商业银行  综合金融  服务能力  对策建议
　　随着金融环境的不断优化和金融机构的蓬勃发展，商业银行的竞争格局也在不断改变。如何在激烈的同业竞争中脱颖而出，打造市场领先优势，实现综合效益最大化，这对于商业银行具有十分重要的意义。在目前“以客户为中心”的金融需求新形势下，如何提升综合金融服务能力，已成为各家商业银行提升同业竞争力的重要方式之一。
　　一、实施综合金融服务的必要性和紧迫性
　　随着客户需求的多样化和产品服务的同质化，传统的按部门、按渠道等单一服务模式已难以适应复杂而激烈的金融市场竞争，迫切需要开展综合金融服务，加强部门联动，打破部门壁垒，发挥整体合力，由“做业务”向“做客户”转变，才能有效促进商业银行业务的可持续发展。
　　（一）开展综合金融服务是适应同业市场竞争发展的需要
　　从市场环境看，不断变化的金融市场环境，要求商业银行不断转变服务方式;从同业竞争看，传统的服务模式已经难以适应新形势市场竞争的需要;从客户需求看，客户的金融需求正在经历从单一业务的传统需求向“一揽子”的综合金融服务需求转变、从“大众化”需求向“个性化”需求转变。此外，近年来，资本市场得到了长足发展，市场直接融资工具发展迅速，投资主体、企业对银行的依赖程度逐步弱化。因此，商业银行应顺应日新月异的金融市场形势，走综合营销和精细化管理之路，从而更好的适应市场环境的变化。
　　（二）开展综合金融服务是实现业务可持续发展的需要
　　“保市场、提份额”一直是商业银行经营发展的目标。实施综合金融服务，既可降低信贷比重，优化资产结构，又能分散经营风险，改善收入结构，提升赢利能力;此外，通过充分发挥综合金融服务的联动作用，深入市场、研究同业、研究客户，满足客户多元化的金融需求，提升业务服务能力和业务经营管理水平，才能进一步实现业务的可持续发展。
　　（三）开展综合金融服务是更好满足客户金融需求的需要
　　一方面，客户对存贷款、结算等传统的金融需求不断减弱，而对资产管理、财务顾问、理财投资、交易银行、贸易融资、企业年金、信托投资等综合金融服务的需求则日趋增强。此外，随着国内金融市场成熟度的不断提高，市面上的金融产品供给将会更加丰富，客户对商业银行渠道、产品的选择将会长期处于买方市场。因此，商业银行只有通过提供多样化、全方位、多层次的综合金融服务，才能更好满足客户多元化的金融需求，进一步提升客户满意度、信任度和忠诚度，实现客户价值的最大化。
　　（四）开展综合金融服务是有效密切银企合作关系的需要
　　开展综合金融服务，旨在为客户提供综合化、一站式的金融服务解决方案，在更好满足客户综合性金融服务需求的同时，有效降低银行与客户之间的时间成本、资金成本等;此外，商业银行通过实施综合金融服务，使自身服务能力、服务内涵得到提升，不断提高客户的满意度、黏着度和忠诚度，从而建立起银企之间长期的、牢固的业务合作关系。
　　二、商业银行综合金融服务存在的主要问题
　　当前，商业银行特别是国有大型商业银行，在金融服务上，仍以传统的单一服务模式为主，在服务意识、营销联动、团队建设、流程优化、系统应用、考核激励等各方面仍不够完善。主要表现在：
　　（一）在服务意识上：综合服务意识不强，缺乏团队意识和大局观念
　　一是缺乏团队意识。商业银行内部各条线、各层级仍习惯于“单打独斗”，营销目标单一，综合联动不到位，大多仍仅局限于自身条线或自身层级的业务营销，导致同一客户却有不同条线、不同层级甚至不同经营行的客户经理多次上门，一定程度上造成营销资源的浪费。二是缺乏大局观念。为完成自身任务，部分经营行和客户经理在一定程度上仍存在追求短期利益的思想和行为，存在争抢客户的“内耗”现象，缺乏整体业务发展的大局观念，忽视了与客户的长远性关系的维护和培养。
　　（二）在综合联动上：未能形成整体合力，综合营销联动仍显不足
　　一是上下级之间联动不足。部分重点客户、核心客户上收上级行进行管理，但客户上收管理层面主要侧重于直管客户的贷款业务，由于各级行考核经营目标不一致等原因，造成在直管客户的营销维护上未能形成整体的营销合力，营销效果未能达到“最大化”。此外，由于客户的上收，基层行对于客户的维护、管理等基础工作做得不够细致，导致上下级之间会存在信息采集、营销对接“衔接不上”等现象。二是部门联动不足。商业银行的“部门银行”现象仍然普遍存在，特别是产品部门与客户部门之间相互独立，未能有效发挥资源共享作用，造成产品部门有产品但不掌握客户情况，而客户部门掌握客户信息，却苦恼提供不了产品的营销被动局面。
　　（三）在团队建设上：营销队伍建设滞后，团队协作营销联动仍然不够
　　一是营销人员配备不足，客户分层营销管理未能有效落实。特别是在支行和网点层面，对公客户经理人员配备不足，部分对公“信贷空心化”支行认为自己没有对公客户，不需要增配对公营销人员，大部分综合性网点仍然以零售业务为主，没有配备专职对公客户经理，网点对公业务营销职能弱化。二是联动营销团队建设不足。对于大客户大项目的营销，未能有效建立专业化、团队化、集中化的营销管理团队，以至于业务运作效率不高，营销效果不理想。三是缺乏综合型营销人员。综合联动营销人员不仅要具备过硬的专业技能和营销能力，而且要能通过与客户的交流敏锐捕捉到客户的金融需求。但目前各商业银行客户经理在日常营销中，过分注重产品“推销”而非“营销”，在客户关系的维护管理和客户需求挖掘等方面的能力不强。
　　（四）在流程建设上：业务流程不够优化，未能适应市场竞争需求 　　一是管理链条较长、业务流程复杂。目前大型商业银行在组织架构上仍普遍存在层级较多、管理链条长的问题，客户与市场需求传导不畅，市场快速反应能力不强。此外，大型商业银行在业务办理和审批等环节上手续仍然比较繁琐，存在准入门槛高、受理时间长等问题，一定程度上影响了客户的体验度。二是内部会商机制不够健全。在营销管理过程中，遇到需要跨部门、跨条线会商时，会商流程仍不够灵活，往往墨守陈规、按部就班，未能结合事项“轻重缓急”灵活安排，对“综合金融服务”的内涵理解不深、不透，主动作为不够，过多强调“主办协办”，导致事项进展效率不高、进度缓慢。
　　（五）在系统建设上：客户信息管理不够规范，未能有效运用信息系统开展营销
　　一是客户信息数据库不够完善。虽然各家商业银行都建立起了自身的客户信息关系系统，但多数客户信息分散在各条线、各系统中，客户信息的完整性、一致性、共享性不足;此外，由于客户信息的维护大多仍需要手工录入，一定程度上造成了客户信息系统内的信息不够完整、更新不够及时等情况，客户信息未能及时共享，系统使用率不高，一定程度上影响了营销效率。二是对客户数据信息挖掘不够。在客户信息收集上，缺乏客户信息和需求挖掘的主动性和深入性，大多只重视存量客户的信息维护，而忽视潜在客户、目标客户信息的主动挖掘，以及客户资源综合价值的开发等。
　　（六）在考核激励上：利益分配仍不够科学，考核激励机制有待进一步完善
　　一是利益分成机制不够完善。上级行与经营行之间，产品部门与客户部门之间，平台、中心与支行、主协办行之间的利益分成机制不完善;由于科技系统支撑的不足，有些仍采用手工台账方式进行业绩登记，未能对客户经理营销管理过程和业绩结果进行精细考评计价，难以实现对客户实施综合价值贡献的评价，影响经营主体的综合金融服务效果。二是考核激励导向不够明确。商业银行在考核激励上，对机构的绩效考核及人员的工资激励，仍普遍采用“条线管理”，造成各部门、各条线之间缺乏团队意识和综合营销意识，主观上以完成本部门、本条线任务为主，联动营销意愿难以激发。
　　三、提升商业银行综合金融服务能力的对策与建议
　　实施综合金融服务，是相对于传统意义上的单一营销服务而言的，是以市场为导向、以客户为中心，各种产品、各个部门、各个团队联动，通过提供多样化的金融产品和全方位、多层次的金融服务来满足客户金融需求的新型市场营销方式。实施综合金融服务是商业银行适应内外部发展环境的要求、也是推进经营战略转型、提升市场竞争力的内在需要和现实选择。针对商业银行综合金融服务能力建设中存在的主要问题，建议可从以下几个方面加以改进及提升：
　　（一）增强服务意识，牢固树立大局观念
　　一是全面树立综合金融服务理念。商业银行各条线、各层级客户经理应从根本上切实转变营销服务理念，要坚决摒弃“部门银行”、“条线银行”的传统思维，改变“单打独斗”、“各自为战”的营销方式，深刻意识到开展综合金融服务不是业务部门或业务条线之间的“帮衬”，而是从全行发展战略出发，是商业银行应对同业市场竞争的必然趋势。
　　二是牢固树立“客户至上”服务理念。要全面确立“以客户为中心”的服务理念，从大局出发，有效克服营销行为的“短期性”和“功利性”行为，要树立业务“可持续发展”的战略思维，通过为客户“量身定做”综合服务方案，扩大与客户合作的深度和广度，不断改进和提升客户服务质量，提升综合经营效益，深度挖掘每一个客户的需求潜力，从而真正实现由“做业务”向“做客户”的转变。
　　（二）强化综合联动，提高联动营销实效
　　一是加强上下联动，理顺客户分层营销管理。不管是对公客户还是个人客户，在客户的营销、维护和管理上，都要理顺各层级之间的职责，更好开展客户的分层营销管理。一方面，在高级管理层面，要建立首席客户经理制，开展高层营销。要充分发挥“一把手”高端营销的核心推动力和带动团队营销的“領军”作用，使各级行“一把手”从“内部管理者”转变为“市场开拓者”。此外，各级行直管直营客户部门要由当前的“管营合一，以管为主”过渡到“管营合一，以营为主”，在承担系统管理职能的同时，要将更多的精力放在直接营销、牵头营销以及联动营销上。一级分行层面，主要负责辖内总分行级重点客户的营销维护工作;对行政级别较高、营销难度较大的对公客户，一级分行要牵头开展营销。二级分行层面，要负责辖内总分行级重点客户的日常性营销维护和业务推进工作;同时，要做大做强本级重点客户群，积极开展直接经营，提高营销层级，提升服务水平。支行层面，要做好上级行直接管理客户的日常维护、业务落地等工作;对本级行负责营销管理的客户，要加大综合营销力度，杜绝“裸贷户”情况。网点层面，要发挥业务营销体系建设中的基础作用，除上级行营销管理的客户外，其他客户由网点负责开展综合营销维护。
　　二是加强部门联动，提高综合联动营销效率。重点是要改变传统“单一零散”的营销模式，进一步加强产品部门和客户部门之间的综合联动。一方面，客户部门应多方宣传、推介产品。客户部门要加强与产品部门的联动，针对产品较多、但是使用率不高的现象，通过打造各类客户服务沙龙、搭建银企沟通交流平台、重点产品推介会等，积极推广产品，主动办理产品，实施综合金融服务，全力推行“1+1>2”的产品营销模式，从而使客户更好的认识、了解和使用产品，实现银企双方的“共赢”。另一方面，产品部门应多方挖掘客户金融需求。产品部门要加强与客户部门的联动，配合客户部门做好客户信息与需求的分析，与客户部门共同为重点客户、重点项目制定、完善多元化、个性化的金融服务方案，充分结合客户特性，深度挖掘客户潜力，从信贷融资、资金结算、现金管理、资金托管、综合理财、财务顾问等多个方面，为客户提供“一揽子”的综合金融服务，从而更好满足客户金融需求，力求与客户建立起长期的业务合作关系。
　　（三）加强团队建设，打造综合服务团队 　　一是推行首席客户经理制度。以各级行“一把手”为首席客户经理，组建包括公司客户部门、零售客户部门、产品管理部门及支行、网点等相关人员在内的客户经理营销团队，突出团队的协同力和战斗力，加强对源头性、龙头性客户的营销和维护;在各级行营销过程中，还要充分发挥“高级客户经理”的作用，突出高层营销职能，进一步提高营销实效。
　　二是组建跨部门联合营销团队。针对重点客户、重点项目，组建跨部门、跨层级的联合营销服务团队。营销服务团队可采取“1+1+N”的模式，其中：第一个“1”是首席客户经理，负责团队的整体管理和营销的统筹推进;第二个“1”是营销服务团队负责人，承担客户营销的具体工作;“N”是为营销提供支持产品经理、风险经理、科技人员等，发挥协同效应，共享信息资源和客户资源，着力避免多头、分散和重复营销，提升客户体验和营销效率。此外，要明确产品部门、客户部门及相关部门的营销责任，进一步提高团队的整体营销效率和业务协作能力，努力实现营销和服务的一体化。
　　三是加强客户经理素质培养。要在配足、配齐综合营销服务人员的基础上，加强对客户经理业务素质的培养，重点在产品操作、职业素养、营销推广等方面加强培养，打造“懂业务、懂产品、懂政策”的优秀客户经理营销团队。
　　（四）优化流程建设，提高业务运作效率
　　一是推行联动营销会商机制。要打破常规会商，对日常营销管理工作中遇到的紧急、疑难等事项，涉及两个及以上部门的，可由各级行领导或部门负责人进行统一协调部署;对涉及部门属于不同行领导分管的，可由任一分管行领导进行统一协调部署。会商部门要分工合作，所涉及部门要快速响应，指定对接人员，按统一部署分工落实，共同承担效率责任。此外，会商措施要灵活多样，对主办部门要明确时效要求，灵活采用定期联席会议、文件会签、直接会谈、电话沟通、邮件往来等多种会商形式，共同承担质量责任，提高会商效率。
　　二是进一步优化业务运作流程。针对重点客户、重点项目，可以实行前后台“平行作业”，积极协调后台部门的支持配合，设立“绿色通道”，在符合相关政策制度的前提下，做到需求优先上报、业务优先办理、项目优先审批、资源优先配置。此外，客户部门在营销过程中，可适当邀请法律部门、科技部门等后台保障部门相关人员共同开展营销调查，从而提高信贷调查和审查效率，加快事项的有效推进。
　　（五）完善系统建设，及时实现信息共享
　　一是进一步完善客户信息系统。商业银行要搭建起自身内部的有效的客户信息数据库，及时开展客户信息的搜集、分类及梳理工作，便于各级行、各部门在开展客户营销过程中，能充分利用客户信息系统中的“大数据”，开展市场细分与客户细分，有效把握潜在客户、目标客户。此外，要加大系统的自主研发力度，加大对客户信息模块的技术项目投入，通过信息技术的有效支撑，充分发掘实施开展综合金融服务的机会。
　　二是建立客户信息共享平台。各级行、各条线之间要定期交换客户及产品信息，可通过网站、短信、例会、通报等方式，建立起重点客户、重大项目的信息共享平台，落实信息共享和反馈，加强信息沟通和运用，必要时还可进行紧急信息通报，以便于信息需求部门能及时把握客户的金融需求，以及客户资金流向、业务发展方向等，从而进一步提高市场的快速响应能力。
　　（六）加大考核激励，共促业务协同发展
　　一是建立健全利益分配机制。在综合金融服务开展过程中，要妥善解决好各级行之间、主办行与协办行之间、产品部门与客户部门之间、前后台之间的利益分配问题，对业务实行“双线考核”，将业务收益实行“双边记账”，进一步强化各级行、各部门在市场营销中的协同意愿。此外，可根据有关参与行、参与部门在客户营销维护中的资源投入情况、业务拓展贡献、风险分担情况等进行综合评价，合理界定不同部门、不同层级的营销维护责任和收益分成，按照利益共享的原则，确定各自的收益比例，或者设置“特别奖励”，从而充分调动参与行、参与部门的营销积极性，不断巩固、扩大综合营销成果。
　　二是加大对营销人员的考核激励。在综合金融服务的考核评价中，要充分开发、运用业绩考核平台，从而更科学、合理的评价营销团队相关人员的业绩考核。此外，对素质高、业绩突出的，在经济上要给予奖励，在组织上要大胆选拔和任用;对营销不力，造成业务发展缓慢的，要诫勉谈话;对维护不到位造成客户流失的，要追究其责任。
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　　（何莹莹单位：中国农业银行广西区分行;吴锡军单位：中国农业银行南宁分行）
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