基于显示行业代工模式的项目管理流程优化研究

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　　摘要：本文结合ODM代工模式特点，剖析显示行业代工企业在项目管理中存在的问题，探讨从规范产品开发流程、加强变更管理及项目总结等三方面提出项目管理优化措施，以期提升显示行业代工企业项目管理水平。
　　关键词：显示;代工模式;项目管理;流程体系;变更;经验总结
　　中图分类号：F426.5 文献标识码：A
　　0 引言
　　伴随人工智能与物联网技术的兴起，越来越多生活工作场景需进行可视化的人机交互，而显示作为人机交互最基本的手段，不仅应用于手机、电脑、电视等传统领域，更扩展到电子标牌、医疗、工控、移动支付、车载等创新型领域，越来越多企业通过委托代工的形式，采购显示模组，并集成到自己的产品，以提升自有品牌产品附加值。而随着各行业对显示领域的不断渗透与创新，代工企业也迎来新的发展契机。作为代工企业，如何适应复杂多变的市场环境，平衡应对多元化的代工关系，满足客户日益个性化的需求，将是代工企业能否快速崛起的关键。
　　代工企业常用的ODM代工模式，多为客户定制化，企业需根据客户规格提供设计解决方案。面对日趋激烈的行业竞争，快节奏的产品迭代，企业必须要以项目为中心，迅速响应，提供完善且低价的产品，才能提升竞争力，为企业创造财富。而以项目为主的发展模式下，如何高效地进行项目管理是企业保持竞争优势的核心能力。
　　1 ODM企业的产品开发项目管理问题分析
　　1.1 无统一规范的流程体系
　　显示行业的代工企业涉及到不同的国家、产业，标准等，故对产品流程的要求也不同。如：车载产品，验证周期需2-3年，相对需多个阶段去管理;而Mobile产品，一般周期较短，几个月内即可完成开发，实现量产，故阶段划分较为简单。厂内很难据此形成统一规范的产品开发流程体系。大多数企业为满足客户和体系要求而编制一套产品开发流程文件，对外应付审核，对内束之高阁，仍在各自岗位按照客户及领导的要求开展工作，不系统、不规范，造成企业内部沟通管理成本的极大浪费，企业运营效率低下。
　　此外，代工企业面临更为严峻的经营压力：不仅要满足客户的质量、成本、时间要求，还需与其他竞争者比拼开发效率，争取主动地位。在项目过程中，企业重点精力放在项目进度和产品质量。遇到问题，往往组织相关部门开会讨论，或高层决策，并不严格遵守流程执行，也不关心流程是否有效。没有规范的流程指导，也没有监督机制，越发导致流程变成一纸文件，流于形式。
　　1.2 不重视变更管理
　　相对于自主开发的企业，代工企业一切以满足客户需要为中心，既需自己生产的模组与客户系统匹配，还需与下游供应商，如IC厂家等进行软件适配。在彼此合作间，触发变更在所难免。外部因素如：市场变化，客户战略变更，或下游供应商的材料规格及厂家变更等。内部因素如：或为提升良率或改善品质引起的设计优化，工艺变更等。
　　代工企业以传统制造为主，生产环节多，系统配置能力较弱，项目管理能力欠缺，项目的进展、变更信息通过每日站会、周会共享与讨论，无统一的信息共享及保存平台。另不同变更触发点，评估内容，审批流程等随意性较大，也不利于变更管理的一致性。
　　1.3 缺乏项目总结
　　代工企业过分关注生产，在经营理念等方面能力明显偏弱。项目结束时，快速将项目移交至生产部门，团队立即解散并重新整合到新项目中，项目收尾工作难以得到开展。又无有效的经验收割体系，即使有项目总结，也未对经验进行深入加工，难以发挥作用。加上缺乏对经验总结的有效激励，导致项目组动力不足，执行较差。故项目经验仅存在于人员的大脑中，未形成显性的知识文件，造成项目经验随时间推移及人员变动而流失，无法真正固化到企业的程序文件并指导后续，不利于企业及人员的快速进步。
　　2 ODM企业产品开发项目管理优化建议
　　2.1 统一规范产品开发流程
　　2.1.1 流程要完整可裁剪
　　将不同行业、客户、质量体系等要求对比梳理，精简提炼出主要的开发阶段，既要基于体系要求，又可结合不同客户要求，将厂内产品开发流程规范化、统一化，形成适合通用项目的产品开发流程。如可初步划分为企划一详细设计一设计验证一量产性验证一量产等阶段。定义每个阶段的目标。此外，可以根据项目难易度、周期长短、费用预算等不同范围定义不同的项目等级，不同等级对流程可裁剪以提高流程适应性。如：对于开发周期长，难度大，开发费用高的项目，可以定义A等级，需进行企划—产品设计—可行性验证—功能性验证一量产性验证一量产导入等阶段。而对于开发难度较低，或周期较短的低等级的项目，可以省略可行性验证，直接进入功能验证，甚至可将功能及量产性验证合并，同步开发，尽快导入量产。
　　2.1.2 明确过程输出
　　形成标准阶段后，需量化各阶段的输出，制定必要交付件。考虑不同客户的不同要求，可先化零为整，明确文件提交的主要内容、时间节点、负责人、审批人等形成通用交付物管理方案。再横向展开，分别按不同客户要求扩展补充其他交付物，如Dell项目，可按客户要求补充DFM&DFQ等相关文件，车载可补充特殊特性清单、控制计划等文件。也可取并集形成完整交付件清单，后根据不同客户、产品及不同等级进行适用性裁剪。最后，结合企业的经验，将模板固化、标准化，使输出文件有统一填写使用规则，转化成可指导企业进行设计、生产的文件，使之有效地为项目服务。明确过程输出，不仅可通过文件的提交、使用情况来监控流程执行的有效性，最重要的是可及时、直观地记录项目过程中的信息及经验，便于追溯与查询。
　　2.1.3 设置阶段性评审
　　阶段评审是验收阶段成果的重要手段。设置阶段评审可以提前了解項目的进度，预判项目风险。如上述，代工企业需要企划一可行性验证一功能性验证一量产性验证等各阶段进行评审，根据不同阶段的要求与功能来设置评审方式、评审人、评审内容及评审基准，对比项目的计划与实际执行情况，进行偏差分析及改善计划，评审产品的制作、文件的提报以及流程的有效性，是否满足条件可进入下一阶段。 　　2.2 变更管理流程需优化
　　变更往往会影响项目的进度、质量及费用控制。加强变更管理是企业做好项目管理，维护客户良好合作关系的一项重要工作。由于变更的不确定性较大，所涉及的范围、影响差异性大，且难以预见，故增加了对变更管理的难度，代工企业需要根据以往经验，充分识别变更的可能性及影响性，进而建立一套完整的规范的变更流程来指导变更的执行。
　　一是可根据客户不同要求，以及变更的范围及影响，将变更划分成不同的变更等级，即可兼顾要求严苛的客户需求，又需包含影响较小的微变更;二是根据变更等级高低，制定从详至略不同的流程节点、涉及范围及评审人员，确保每次变更得到充分的验证、评审。以保证变更的质量，同时要考虑防止由于变更流程过于繁琐，影响企业的变更快速对应;三是需建立专门的岗位来管理变更流程，确保变更流程的合理性，同时监控变更的执行情况，并对变更流程定期优化更新，确保其有效性;四是需要依托专门的系统来管理变更数据，如PLM系统：变更的发起，流转，变更审批，变更通知等均可在系统内完成，系统化记录变更进展及最终的变更履历，实现变更的可追溯性。只有这样，才能实现变更信息在整个项目过程，乃至整个企业的管理统一和持续改善。
　　2.3 重视项目经验总结
　　代工企业的技术能力及服务意识在日益提升，只有为客户提供更高知识含量的产品与服务，才能赢得客户的信赖。而知识作为一种生产要素，一种资本投入，是企业自我生存发展，提升核心竞争力的内生长动力。在以项目为主导的代工企业，知识主要从项目实践中输出。故对项目实时进行经验总结，有效萃取知识是企业组织过程资产更新与持续创新的核心基础。而由于项目的临时性，独特性，且项目成员的高流动性，如何及时的萃取项目经验尤为关键。
　　本文认为可从以下三方面进行项目经验总结：一是阶段性总结。前文所述，开发流程体系中需增加各阶段评审，而在阶段末还有一个主要的工作即为项目阶段性总结。此时项目团队成员凝聚力更高，积极性也较强，且由于项目运行时间较短，记忆深刻，可以阐述较为详细的经验与心得，另一方面，阶段性的经验总结可以直接作用在下一阶段，将本阶段的经验教训作为下阶段的输入，文件进行更新，知识转化效率更高;二是重视项目收尾。在项目完成之后，项目经理需组织项目总结会议，可由一名专门的主持人或由PM担任主持人，首先从PM角度对技术、成本、质量、进度、变更、风险管控、剩余资材处理等方面进行总结，另需鼓励各项目发言，总结自己在项目执行过程中的困难点及收获。项目己结束，项目组即将解散，此时总结内容会更加全面、客观，也不乏较为犀利、挑战权威的意见出现;三是做好经验转化。项目总结做好记录，可将总结中关于改进、更新流程、文件的建议发送给对应部门参考，后由专门人员对经验进行条例化分类、归档，深度挖掘，把经验教训内化成一套结构化的输出，形成公司的共享知识资源。只有知识不断累积，推动传承，才能最有效地提升企业的创造价值。
　　3 结束语
　　综上所述，代工企业在以项目为中心的经营管理模式下，为满足不同客户定制化的项目需求，提升自己的服务水平，提高企业研发、生产效率，需不断加强企业自身的项目管理能力。企业需梳理规范的产品开发流程、管控过程文件输出、阶段评审来监控流程执行的合理性及有效性。利用变更配置系统，执行变更管理，对变更履历存档，并于项目阶段及收尾时进行经验总结，内化为组织过程资产。以项目为载体，规范流程为平台，不断输出新知识经验，再反作用于新项目，以此循环，逐步促进企业自身知识积累及创新，才能在行业的激烈竞争中立于不败之地。
　　参考文献：
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